Social enterprise platforms; een geweldige kans voor leren op het werk ! …..?

Een aantal grote bedrijven schaft op dit moment Social enterprise platforms aan. Geven van feedback, liken en bedanken worden als functionaliteit aan medewerkers in hapklare brokken aangereikt. Voor leren tijdens het werk biedt dit ongekende mogelijkheden. Deze technologie vraagt ook nieuwe werk- en leerpatronen. Ik zie dat de meeste mensen de technologische ontwikkelingen niet meer bij kunnen benen. Werken met deze platforms vraagt vanaf het begin goede begeleiding van medewerkers en leidinggevenden. Teams vormen een vanzelfsprekend podium voor het continu gesprek over leren en veranderen. Dit vraagt wel een nieuwe rol voor professionals die dit veranderproces op het werk begeleiden, waarbij teamcoaching en het coachen van leidinggevenden zeker in de beginfase van belang zijn.

Het zijn bijzondere tijden; door de crisis heeft het opleidingswereldje het zwaar en ondertussen zien we de technologie als een speer voortgaat. De ene na de andere app. wordt gelanceerd en van alles gaat in de cloud, wat dat ook maar moge betekenen. Vooral vanuit Amerika worden we overspoeld met allerlei handige programma’s en die ene killer app mag je natuurlijk niet missen, toch? Wat betreft de social media gaat het allang niet meer om is het allang niet meer alleen Facebook, LinkedIn, Yammer of Twitter. Ineens schieten talrijke social ‘enterprise’ platforms als paddenstoelen uit de grond. Ik heb bij mijn vorige werkgever een tijdje met Yammer gewerkt, dat kon je toen nog als een leuk hebbedingetje afdoen. En nu wordt het echt serieus; voor sales is er salesforce.com (of work.com) en volgens het IDC is SocialCast het killer platform, zie de afbeelding hieronder.

Figure 1    IDC MarketScape: Worldwide Enterprise Social Software 2012 Vendor Analysis (doc #237336, October 2012).

Philips heeft Socialcast aangeschaft, zie ook het laatste boek van Menno Lanting. Socialcast doet iets slims; het kan vrij makkelijk geïntegreerd worden met ‘collaboration’ software als Sharepoint of SAP. In de community zijn de ‘activitystreams’ volgens het format van Facebook opgebouwd. Activiteiten staan centraal; een parallel is dan ook snel gemaakt met het constructivisme en connectivisme; het opdoen en delen van (leer)ervaringen. Met deze software is de social ondersteuning ook geheel geïntegreerd met het platform waar je zo wie zo al mee werkt; leren krijgt bijvoorbeeld bij Philips een plaats in het gehele eco-systeem (Stefaan van Hooydonk tijdens e-learning event 2013).

En er is meer; je kunt je eigen team samenstellen en je kunt meedoen met verschillende teams: je team, projectteam, het verandertraject.  De teamleden worden aangemoedigd om elkaar feedback te geven, elkaars bijdrage te ‘liken’ en je kunt iemand bedanken met een ‘badge’.

Figure 2: Screenshot activitystream Socialcast

Allemaal activiteiten die passen in het social learning gedachtengoed, waaraan elementen van gamification zijn toegevoegd. En dat is toch eigenlijk ook wat je wenst bij een lerende organisatie; dat medewerkers elkaar meer feedback vragen, geven en ontvangen. Een meer transparante en open werkomgeving biedt ook meer mogelijkheden om elkaar te steunen en van elkaar te leren.

Rollen en het team

Het team is de drager van de verandering en is ook de kapstok voor het individuele leren. Teamleiders en hun leidinggevenden hebben een cruciale rol bij het creëren van de juiste condities voor het werken, leren en veranderen. Leidinggevenden zullen niet meer geheel in ‘control ‘ zijn, wat trouwens ook niet meer kan in complexe organisaties die opereren in een complexe omgeving. Voor teamleiders is loslaten het parool en ook zullen zij een vinger aan de pols moeten kunnen houden. De teamleider heeft in ieder geval de taak dat het leer- en veranderproces in beweging blijft.  Daar hebben de teamleden zelf trouwens ook een belangrijke taak in. Medewerkers worden expliciet uitgenodigd om activiteiten in het werk transparant te delen met andere teamleden, dat zal trouwens wel even wennen zijn. Met het consequent agenderen van het leren en veranderen tijdens teambijeenkomsten zet je al een belangrijke stap.

Feedback geven doe je face-to-face?

Natuurlijk, zo hoort het eigenlijk. Het is misschien een beetje raar dat je feedback op een site geeft, terwijl de ander een deur verderop achter zijn of haar PC zit. Maar als je hiermee voor elkaar krijgt dat men eerder feedback of een ‘like’ geeft, dan is dat alleen maar winst. Ik verwacht dat door virtuele feedback de stap naar face-to-face feedback kleiner wordt. En daarbij heeft het team ook weer een belangrijke rol; bespreek met elkaar hoe het leren gaat en geef elkaar tips hoe het leren in het werk te organiseren en hoe elkaar nog beter te ondersteunen.

Inspiratie

Ik raad je aan om over dit onderwerp de tweets en artikelen van de leden van Internet Time Alliance te volgen, zoals Jane Hart, Charles Jennings (van 70:20:10) en Harold Jarche. Heel slim zijn Jane en Harold een site gestart met diensten die gaan over de ‘Connected worker’. De diensten van Jane en Harold waren voorheen nog vooral gericht op leren, social media en de Learning & Development professional. Ze maken nu nadrukkelijk de stap naar performance en de werkplek.

Roze bril afzetten

Dit klinkt allemaal fantastisch en dat is het ook. De technologie mag dan wel voortdenderen, de mensen kunnen het nauwelijks meer bijbenen. Even aandacht voor een ander, feedback geven in een ‘activitystream’ is makkelijker gezegd dan gedaan. Bij mijn vorige werkgever hebben van 2000 tot 2012  duizenden deelnemers van trainingen ingelogd; iedereen werd aangemoedigd om feedback te geven in de leeromgeving en dat viel allemaal nog niet mee! En je moet je ook niet laten verblinden door alle ‘likes’ die men in de Amerikaanse context veel makkelijker aan elkaar schijnt te geven. In het begin doe je vast wel even mee, maar krijgen we het voor elkaar dat je iedere dag en de komende jaren als vanzelfsprekend berichten plaatst en feedback geeft?

Voor feedback geven is ook een zeker positief leer- en werkklimaat nodig, anders gaan bepaalde individuen het platform gebruiken voor persoonlijk gewin en profilering. Medewerkers moeten zich gesteund voelen door de organisatie; ieder bericht is voor velen toch ook iets als een ‘coming-out’.  Dit betekent ook dat mensen wel enig zelfvertrouwen moeten hebben. Het spreekt voor zich dat de leidinggevende hier een belangrijke rol bij heeft.

Persoonlijke Gedragsverandering met behulp van het team?

Hoe zit het dan met persoonlijke gedragsverandering? Ga je je onzekerheden en angsten ook ventileren via het activitystream? Dat denk ik niet, al preek ik daarbij misschien voor eigen parochie. Voor het persoonlijke veranderproces is veiligheid en vertrouwen van belang, je moet je eigen veilige ‘learning space’ kunnen creëren, waar een coach en een mentor/buddy en ook die ene collega een begeleidende rol kunnen hebben. Voorwaarde is dat die veilige ‘learning space’ aansluit bij de grote platforms.  Een app. is nu net heel geschikt om die specifieke taak te ondersteunen en dan bedoel ik wel een app. die voor mobiel ontwikkeld is: de CasCas-app. In Salesforce.com is er bijvoorbeeld een aparte plaats om een app. te publiceren.

Rol Learning & Development professional

Wat betekent dit alles nu voor de Learning & Development professional? Ga je werken met een Sociaal enterprise platform, dan zit je meteen midden in Het Nieuwe Werken en Leren (HNWEL). Het veranderen van werk- en gedragspatronen is een kwestie van lange adem. Hier is ondersteuning bij gewenst, het veranderen van deze patronen gaat niet vanzelf. Daarbij krijgt rol van de L&D professional een extra dimensie, zie ook de discussies op de blog van Jane Hart. De professional staat  bijvoorbeeld voor de vraag hoe teamleden elkaar zouden kunnen ondersteunen bij het betekenis geven aan ervaringen?  Wat kan je doen opdat teamleden aan elkaar de goede en scherpe vragen gaan stellen ten behoeve van ‘sensemaking’? ( Nancy Dixon).  Eigenlijk weten we nog niet goed hoe de rol van de professional er uit komt te zien. Je zult de teamleider en zijn of haar leidinggevende in de startfase goed en slim moeten begeleiden. Teamcoaching zal een ander punt van aandacht zijn. 

Kortom, een mooie uitdaging!! 

Van voornemens naar actie; zo eenvoudig, alleen we doen het vaak niet

Veranderen van gedrag is een kwestie van doen en nog eens doen. Gerichte verandering begint met een voornemen. Iets vervolgens doen met intenties of voornemens valt in de dagelijkse werkpraktijk vaak tegen en dat geldt zeker als het nieuw gedrag betreft. Er is een intentie-implementatie kloof op het werk (zie ook column Ben Tiggelaar, NRC 9 december). Voor velen is dit een bekend verhaal maar het heeft er de schijn van dat we ons erin berusten.

"Goede leervoornemens voor het nieuwe jaar? In zes stappen heb je het voor elkaar"

 Bedrijven, organisaties en leerbegeleiders zouden in mijn ogen een eenvoudige leeromgeving op de werkplek moeten organiseren, waardoor mensen hun voornemens ook op het werk gaan uitvoeren, ingebed in reguliere werkzaamheden. Een omgeving dat mensen helpt te focussen, zodat je minder wilskracht op soupeert. Daarnaast zou je de intentie zo sterk mogelijk moeten zien te maken, dat je het als een soort psychologisch contract ervaart. Hieronder noem ik een paar belangrijke aspecten van die aanpak.

Ajzen heeft onderstaand model ontwikkeld over voornemens of intenties.              

Volgens Ajzen zijn er drie factoren die de intentie beïnvloeden.

1. Zorg dat je het ziet zitten

2. Deel je voornemen met collega's. Maak van je eigen leren een social happening.
Betrek je werkomgeving er bij. Je leidinggevende en collega's zijn sterk van invloed of je iets doet met intenties of niet. Kies een maatje, een buddy, op het werk, een collega bijvoorbeeld. Deze persoon kijkt over de schouder mee. Iemand die je vertrouwt en die ook feedback durft te geven. Je gaat een contract aan met jezelf en die ander weet dat ook. Daarnaast ga je ook een contract aan met de ander, op zich een aardige zelf geplaatste stok achter de deur. Een voorbeeld:

Zondagmorgen ga ik hardlopen. Om 9 uur staan mijn ren maatjes beneden aan de deur. Wanneer de wekker om 8.30 uur gaat, hijs ik mij zuchtend uit bed en stap even later monter de deur uit.

Het is van belang dat de leidinggevende op de hoogte is en de condities zodanig inricht waardoor er zo min mogelijk obstakels op de weg liggen om met voornemens aan de slag te gaan.

3. Maak de opdracht die je jezelf stelt moeilijk genoeg maar overschat je hand niet. Het is belangrijk dat je het vertrouwen en het geloof hebt dat je het kunt(self-efficacy). Feedback van anderen en kleine succesvolle stapjes zijn hierbij belangrijk (Bandura, 1997).

Ik voeg 1 factor aan het model van Ajzen toe:

4. Organiseer je wilskracht en discipline. Het vraagt wilskracht om een voornemen uit te voeren. Ga niet aan de slag met een lange lijst van goede voornemens, je hebt ten slotte maar een bepaalde hoeveelheid /voorraad wilskracht om in te zetten. Richt je wilskracht op het bereiken van slechts 1 leerdoel en 1 voornemen, want dan is de kans het grootst dat je het bereikt. Geniet van het succes en pak het volgende voornemen op (Baumeister, 2012).

5. Plan de activiteit Schrijf voor jezelf op wat je binnenkort op een bepaalde datum gaat doen, gegeven je leerdoel/ambitie/passie (implementation intention). Dat moet toch makkelijk te doen zijn, zou je denken. Als je de ander naar een volgende activiteit vraagt blijft het soms stil en als je dan het nog een keer vraagt, komen bijna altijd de eerste actie suggesties naar boven. Vaak komt men met suggesties als: ik ga beter luisteren, ik ga collegae vaker feedback geven, etc. Dit is niet concreet en SMART genoeg en de kans is groot dat je er toch weer niet aan toe komt. Het noemen van een datum levert de gewenste focus op. De vraagsteller zou gewoon iemand van het werk kunnen zijn, een buddy, iemand die je helpt om kleine stappen te zetten. Eigenlijk hoeven medewerkers zich maar 1 vraag aldoor te stellen; gegeven een leerdoel/ambitie/passie:

Wat ga ik binnen 2-3 weken doen en op welke datum?

En vervolgens: Ik laat mijn buddy/mentor e.a. op de volgende manier weten hoe het is gegaan.

Ik adviseer leerbegeleiders en coaches bij de start van een leer- of verandertraject om even te oefenen met deze vraag. Een voorbeeld: morgen (woensdag), bel ik Kees op of ik deze maand met hem mee kan met acquisitiegesprek.
Eigenlijk een eenvoudig verhaal, maar er zit een addertje onder het gras. Het benoemen van leeractiviteiten is in de kern een metacognitieve vaardigheid en heeft alles met lerend vermogen te maken. Mijn advies is om met elkaar gewoon te beginnen en al doende krijg je steeds scherper wat een zinvolle volgende activiteit is.

6. Maak slim gebruik van ICT Wanneer het voor jezelf en voor de ander helder is wat je ‘morgen’ gaat doen, dan heb je voor jezelf een stok achter de deur of stimulans gecreëerd. Internet technologie kan dit effectief ondersteunen. En als je het dan gedaan hebt, is Internet weer zo handig om je buddy, je coach en eventueel je leidinggevende dit te laten weten.

Samenvattend
Maak binnen je organisatie de afspraak dat iedereen leeractiviteiten op datum gaat doen. Zoek een maatje die met je over je schouder meekijkt. Leg dit ergens vast zodat je van elkaar kunt zien dat je er mee bezig bent. In de kern is het vrij eenvoudig om de intentie-implementatie kloof te overbruggen; laten we het gewoon doen.

Ik wens je een succesvol 2013 toe.

Verlos leidinggevende van taak bij het begeleiden van leren en veranderen op het werk

Over het algemeen verwachten we van leidinggevenden dat zij het leerproces van hun medewerkers op de werkplek begeleiden; dat zou voor zich spreken en wie zou het anders moeten doen? Het past ook bij de 70:20:10 gedachte (zie filmpje)

Mensen leren:

• ca. 70% van on-the-job ervaringen, taken en problemen oplossen; 
• ca. 20% van andere mensen; via gesprekken, feedback, social media en netwerken;
• ca10% van formele cursussen en van lezen. 

Laten we onze inspanningen dan ook met name richten op het leren in de werkwereld (zie ook boek DRIE van Manon Ruijters & Ingelien Veldkamp). Ik stel dat het begeleiden van leerprocessen van medewerkers voor de meeste leidinggevenden niet reëel is!

Leidinggevenden hebben het al te druk
De meeste managers of leidinggevenden hebben veel op hun bordje liggen; zij sturen hun team aan, zij moeten targets of teamresultaten zien te halen en ze zijn druk bezig met plannen en het volgen van de voortgang om vervolgens medewerkers al dan niet bij te sturen. Vanuit de HR cyclus verwachten we van leidinggevenden dat zij functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren, soms ook nog een jaarplan of pop-gesprek. Kortom veel leidinggevenden besteden veel meer tijd aan werk dan de formele 40 uur en er kan eigenlijk niets meer bij.
Span of control is uit de hand gelopen Vaak speelt mee dat de span of control uit te hand is gelopen; niet de ideale 10 medewerkers maar 20 of meer. Dan is tijd echt een schaars goed geworden.

Kunnen ze begeleiden?
Ander punt is dat het nog maar de vraag is of het bij de manager past om het leren en veranderen van hun medewerkers te begeleiden. Veel leidinggevenden hebben hier minder het talent en/of het geduld voor.

Gaan beoordelen en begeleiden van leren samen?
En last but not least, de leidinggevende staat in een hiërarchische positie ten opzichte van de medewerker en veelal vindt er 1 maal per jaar een beoordelingsgesprek plaats. Dat bevordert niet de veiligheid om over gevoelige punten van gedragsverandering uit te wisselen.

Ontzorg de leidinggevende
Ik kom tot de conclusie dat het voor ca. 80% van de leidinggevenden niet reëel is van hen te verwachten dat zij hun medewerkers begeleiden in hun leer- en veranderproces. Veel leidinggevenden hebben misschien wel de intentie om het leren van hun medewerkers te begeleiden, maar het komt er maar niet van. Bedrijven en leerbegeleiders zullen iets anders moeten verzinnen, waardoor medewerkers op het werk toch begeleid en ondersteund gaan worden.
Leidinggevenden hebben natuurlijk wel een belangrijke taak om hun medewerkers te ondersteunen, te coachen bij het reguliere werk. En nu ontstaat er snel begripsverwarring over de termen waarin je spreekt over de rol van de leidinggevende in het leerproces. Wat de één coachen noemt, noemt de andere begeleiden. Sommigen hebben het over ‘coachend leidinggeven’. Voor je het weet, weet je niet meer waar je het over hebt. Hieronder tref je ter illustratie een schema aan wat je wel en niet zou kunnen verwachten van leidinggevenden in het kader van leren op het werk:
Werk met mentoren of buddy’s

Bij een team stalden we op tafel de vraag uit: is het vanzelfsprekend dat de begeleider van jouw leerproces je leidinggevende zal zijn? Al vrij snel kwamen teamleden met suggesties dat bij bepaalde onderwerpen de leidinggevende helemaal niet de juiste persoon is. Dat iemand anders uit de organisatie meer op zijn plaats zou zijn om hen te begeleiden. Dit gaf mensen letterlijk meer lucht. We vroegen in tweetallen te bespreken wie hen zou kunnen ondersteunen in hun leerproces. We gaven de volgende criteria mee, die persoon:

• is voor jou veilig en vertrouwd; 

• durft jou feedback te geven.

Bij veel bedrijven biedt een buddy of een mentor tal van mogelijkheden om het leren te ondersteunen. Iedereen kent wel een vertrouwd iemand in de organisatie die bereid is over jouw schouder mee te kijken. Met behulp van sociale technologie is het ook veel makkelijker om snel en kort feedback te geven. In het kader van collectief leren of lerend vermogen, is het heel aantrekkelijk dat medewerkers met elkaar over leren en veranderen gaan spreken.
Het is dan wel cruciaal dat een buddy of mentor een beetje tijd krijgt om die rol in te vullen. Dat is een punt om met het management te bespreken, al hoewel dat eigenlijk niet nodig zou hoeven te zijn. Wanneer de samenwerking eenmaal op gang is, zal dat niet meer dan 10 minuten per week in beslag nemen.
En moet je mentoren dan uitgebreid trainen? Dat denk ik niet, een lunch bijeenkomst voldoet. Houd het licht, maak het niet te zwaar, even aandacht met 1 zin feedback of een ‘like’, live of via de tablet/mobiel is belangrijker dan het zorgvuldig toepassen van de feedbackregels. Geef collegiale ondersteuning de kans om te groeien en zorg ervoor dat je het als procesbegeleider goed kan monitoren.

Rol leidinggevende: manage het leren en veranderen
Sluit aan bij bekwaamheden waar leidinggevenden zo wie zo al goed in (horen te) zijn en bouw daarop voort. Vanuit die gedachte ligt het voor de hand om in verband met het leren van hun medewerkers een beroep te doen op  het plannen en monitoren. De leidinggevende en de medewerker maken afspraken dat de medewerker met leerdoel Y aan de slag gaat. De leidinggevende heeft er met name belang bij om te weten of personeelslid X met het leren en veranderen bezig is, dat er beweging is. Het is dus zaak dat de leidinggevende periodiek (bijvoorbeeld maandelijks) informatie krijgt of de medewerker met de leerpunten aan de slag is of niet. Dit betekent praktisch geen extra werk voor de leidinggevende. Dit biedt leidinggevenden volop de gelegenheid om medewerkers tussendoor te complimenteren (op de wandelgang) en om activiteit blogitems te ‘liken’. Stel je toch eens voor wat het zou opleveren als leidinggevenden ‘enkel’ dit zouden doen!!

Koppeling met teamdoelen en het lerende team
De leidinggevende heeft een belangrijke rol bij de verbinding tussen afdelingsdoelen, persoonlijke uitdaging en de persoonlijke leerdoelen. Hij of zij begeleidt en stuurt het team veranderproces aan. Je hebt dan ook een prachtige kapstok in handen om het leren en veranderen tijdens teambijeenkomsten te agenderen en elkaar tips te geven hoe ieder teamlid het leren zou kunnen organiseren en hoe anderen daarbij slim te betrekken

Rol ICT Om al die interacties soepel te laten verlopen zijn slimme technologische toepassingen van sociale media en planningssoftware van belang (zie ook nieuwe boek van Menno Lanting: De slimme organisatie). Dat maakt het leren en het werken transparanter. Zorg er voor dat je als leidinggevende geïnformeerd bent over de leeractiviteiten; door de voortdurende feedback kan je snel en flexibel bijsturen, als daar aanleiding voor is. Een wekelijkse of maandelijkse mail met de stand van zaken van iedere medewerker is dan voldoende. Op deze wijze kost het monitoren praktisch geen tijd. Wanneer een medewerker geen nieuwe leeractiviteiten plant en/of uitvoert, pols dan op de wandelgang of bij het koffieapparaat wat er aan de hand is.

Ik nodig je uit om uit te wisselen hoe wij als leerbegeleiders de begeleiding van het persoonlijke leer- en veranderproces (duurzaam) binnen organisaties zouden kunnen organiseren en ondersteunen.
Kas Burger

In CasCas verbind je het afdelingsdoel met jouw leerdoelen en activiteiten

Met  veel plezier kan ik je vertellen dat het Vraagstuk in CasCas online is gegaan. In het Vraagstuk verbind je het (belangrijkste) afdelings- of teamdoel met de leerdoelen en activiteiten van teamleden. Je maakt zichtbaar hoe leren en veranderen zich verhoudt tot performance. Het Vraagstuk kan natuurlijk ook een project of een verandertraject zijn!!

In het Vraagstuk wisselen teamleden in het blog met elkaar uit over het Vraagstuk. Zij kunnen ook de bijdrage van een ander ‘liken’   of een compliment geven.

Daarnaast zien teamleden wat de te verwachten teamopbrengsten zullen zijn, welke team performance indicatoren van belang zijn en hoe die gemeten gaan worden.

Teamleden zien welke leerdoelen andere teamleden geformuleerd hebben in het kader van het Vraagstuk; hoe de ander het teamdoel vertaald heeft en op welke wijze hun persoonlijke leer- en verandertraject bijdraagt aan het teamdoel. Teamleden kunnen elkaar feedback geven over persoonlijke leerdoelen en performance indicatoren  en kunnen ‘likes’ of complimenten aan elkaar geven.  Op de home pagina kan men zien hoe ver het team is met het bereiken van het teamdoel.

Teamlid pagina Vraagstuk

Op de home pagina zien gebruikers welke recente activiteiten door een teamlid zijn ingevoerd. Hiermee weten teamleden dat zij er niet alleen voor staan en soms zal het ook als een ruggensteuntje werken om nieuwe activiteiten aan te maken.  Dit betekent trouwens niet dat je dan automatisch toegang hebt tot de activiteiten blogs van een ander teamlid.

Home pagina Vraagstuk

Aanmaken van het Vraagstuk

De leidinggevende maakt het vraagstuk aan. Hij of zij omschrijft in elke zinnen de kern, beschrijft de performance doelen en koppelt de teamleden aan het vraagstuk.

Idealiter zal dit een invul oefening zijn als resultaat van een teamdag/teamworkshop. Het is natuurlijk van cruciaal belang dat teamleden zich ook eigenaar voelen van het Vraagstuk. 

Vraagstuk pagina leidinggevende

En als het vraagstuk minder van belang is, zoals bijvoorbeeld bij coaching?

Dan komt het Vraagstuk geheel niet in beeld.