Geef het wijk(zorg)team spelenderwijs een 'boost' !!

Vanaf 2015 gaat er veel veranderen in de zorg, zo ook de wijkzorg. De decentralisatie van de AWBZ en de bezuinigingen die daarmee gepaard gaan, betekenen een omwenteling voor alle betrokken partijen. Veel minder mensen komen voor huishoudelijke hulp in aanmerking en burgers zullen vaker moeten bijspringen. Professionals zullen anders en nog beter met elkaar moeten samenwerken om de juiste zorg bij de juiste mensen te brengen. Dat vraagt om gedegen voorbereiding in korte tijd.

Dat geldt zeker ook voor de breed samengestelde wijk(zorg)teams die momenteel in veel gemeenten worden gevormd. Die teams bestaan uit de wijkverpleegkundige, de huisarts, organisaties voor zorg, welzijn en maatschappelijke dienstverlening, (actieve) bewoners en bewonersorganisaties (de informele zorg). Die brede samenstelling van de wijk(zorg)teams is nieuw. Goede samenwerking vraagt om een hernieuwde en intensieve kennismaking, het opnieuw ‘leren’ van elkaars sterkten en zwakten. Alleen dan kan je de mensen om wie het gaat goed helpen en voorkomen dat kwetsbare mensen buiten de boot vallen.

Bij de voorbereiding van die wijkteams komt het wijkzorgspel in beeld. Het ‘Wie is aan (AWB)Zet-spel’ biedt wijkteams een praktische oefening in het dagelijkse werk. Aansprekende filmpjes tonen diverse veelvoorkomende cases, die je samen met professionals en vrijwilligers in een veilige situatie kunt bespreken. Vanuit je rol stuit je op dilemma’s en samen bedenk je oplossingen. Juist zo’n simulatie geeft je de kans om in alle openheid kennis, ervaring en netwerken met elkaar te delen.

Samen leren

Interactief spel: spel uitleg

Het wijkzorgspel speelt op 15 oktober 2016. Het is een interactief spel, waarin de deelnemers met behulp van filmfragmenten in de situatie van morgen gaan opereren. Het spel wordt gespeeld in een buurthuis. Alle relevante stakeholders betrokken bij de zorg in de wijk worden uitgenodigd. Er worden groepjes geformeerd; in een groepje zitten bijvoorbeeld de wijkverpleegkundige, de huisarts, iemand van de welzijnsorganisatie en een vertegenwoordiger van een vrijwilligersorganisatie die initiatief heeft genomen voor hulp aan ouderen.

Praktijksituaties

In zes afzonderlijke filmfragmenten introduceren we praktijksituaties, die model staan voor wat je in de wijk tegenkomt. Na ieder fragment, volgt een groepsopdracht om dit als wijkzorgteam aan te pakken: wat doet eenieder en hoe verloopt de samenwerking.

Hieronder drie korte voorbeelden van een dergelijke praktijksituatie. 

Voorbeeld 1: Bezoek aan de huisarts  - Help, de dokter verzuipt!

Voorbeeld 2: Zelfstandig wonen          - Na revalidatie terug naar huis?

Voorbeeld 3: Oudere man alleen        - Vereenzaming, alcohol en woningcorporatie

 

Na de zes rondes komen de groepen bij elkaar. De deelnemers scoren elkaars oplossingen en delen complimenten of pluimen uit. De deelnemers staan stil bij de verschillende keuzes van de groepen en de begeleider inventariseert de plussen en minnen. Om het spelelement te verhogen, zullen de groepen tegen elkaar gaan spelen. De praktijk leert dat het spelelement motiverend en enthousiasmerend werkt.
Wanneer alle cases besproken zijn, gaan de deelnemers in gesprek hoe de samenwerking de komende maanden vorm te geven, wat de taken en verantwoordelijkheden van het wijkzorgteam zullen zijn wat de rol en taken zullen zijn van iedere ‘stakeholder’.

Spel opbrengst
De beoogde opbrengst van het spel is dat de deelnemers hun inzicht verhogen over: 

• hoe zij de komende jaren met elkaar samen zouden kunnen werken;
• de kansen, dilemma’s en valkuilen binnen die samenwerking;
• wat zijn de taken en verantwoordelijkheden van het wijkzorgteam;
• hun eigen rol en hun grenzen in het wijkzorg systeem; 
• hoe de hulpverleningsreflex te voorkomen;
• hoe doelgericht te opereren;
• het keukentafelgesprek;
• de rol van 0e lijn burger organisaties.

Het wijkzorgteam: wij stellen ons voor ............

Buurtzorg ondersteuner Tamara steenslag

Wijkverpleegkundige Viveca Jeurissen

Huisarts Willem Breedveld

Beleids ambtenaar Jolanda Brinkman

Organisatie

Voorbereiding
Wij realiseren maatwerk. We willen graag met u afstemmen over wie participeert, wat de context is, in welke fase de teamontwikkeling zit, etc. We gaan er vanuit dat dit 2 x3 uur in beslag neemt.

• Datum speeldag
• Uitnodigen van deelnemers - opdrachtgever zorgt voor deelnemerslijst;
• Locatie voor het spel - regelt opdrachtgever.

De periode tussen het voorbereidingsgesprek en de speeldag zal waarschijnlijk meer dan 4 weken in beslag nemen.

Speeldag

• Het spel zal gedurende 1 dagdeel gespeeld worden.
• Er zijn twee begeleiders.
• Opdrachtgever zorgt voor flipcharts en projectiescherm. Beamer in overleg.

Na het spel
Na afloop geven we de opdrachtgever mondeling feedback en we sturen alleen de opbrengsten van de flipovers. We maken geen verslag. Tijdsinvestering voor de feedback is 2 x 1 uur.

Kosten
De kosten van het spel zijn € 500,- (exclusief BTW) en exclusief 2 spelbegeleiders.

Voorbeschouwing keynote speeches Next learning event 2014: empower de lerende

   
16 april vindt het ‘Next learning event 2014: empower de lerende’ plaats. Ik ben door NVO2 gevraagd over dit 'event' te bloggen en met plezier deel ik met vakgenoten mijn indrukken en nieuwe inzichten. Voorgaande jaren stond e-learning in brede zin centraal en dit jaar is het event gericht op een brede kijk op leren. Zoals Charles Jennings al opmerkte, technologie is langzamerhand niet meer weg te denken en dan heeft het geen zin meer om de ‘e ‘ te noemen. In deze blog ga ik in op de keynote sprekers. Tevens geef ik aan wat ik hoop te horen.

Mijn passie is het organiseren van het leren op het werk; hoe zouden organisaties en medewerkers het werk zodanig kunnen inrichten, opdat zij al werkende leren. Dit jaar heeft de organisatie een aantal aansprekende key-note sprekers weten te strikken, die allen spreken over het leren op het werk.

Charles Jennings: 70:20:10 – A framework for enhancing learning and improving performance Charles Jennings is de geestelijk vader van het 70:20:10 model en hij is de trekker van het 70:20:10 forum. Ik volg Charles op twitter en vaak sta ik even stil bij zijn tweets; hij heeft iets te melden. Hij heeft ook een aansprekend filmpje gemaakt over zijn benadering. Hij stelt:

Classroom learning and most eLearning approaches are based on a model of ‘learning to perform’. However use of the 70:20:10 framework to support performance in the workplace is different. In this case learning is integrated with work and the focus is on achieving high performance through embedding, extracting and sharing learning from the performance itself. Bekijk ook zijn introductie voor het congres.

In mijn ogen betekent 70:20:10 een ander leerparadigma en het is uiteraard geen mantra. Er wordt langzamerhand vrij veel over 70:20:10 gepraat maar er serieus mee aan de slag gaan is een ander verhaal. Aldoor hebben de trainingsbijeenkomsten toch weer een prominente plaats; terwijl dat bij 70:20:10 juist niet zo zou moeten zijn. Ik ben benieuwd naar het volgende:

• Weet Charles het publiek de ogen te openen voor het andere leerparadigma?
• Presenteert Charles een paar aansprekende voorbeelden over 70:20:10; die mij en het publiek handvatten geven?

Ben Tiggelaar: Powerclass Persoonlijk Leiderschap
Het is me een genoegen dat Ben Tiggelaar aan dit event mee doet, wie kent hem niet? Ben prikkelt en inspireert. De titel van zijn speech prikkelt; zelf de baas zijn over je eigen leren is helemaal niet zo leuk. En daar voeg ik aan toe dat dit weinig met een tekort aan intrinsieke motivatie te maken heeft. Ben zal dieper ingaan op het fenomeen zelfsturing en hij geeft aan dat die praktijk best weerbarstig is. Dat is voor mij herkenbaar; ik vind dat men vaak te romantisch doet over zelfsturing. Een en ander zal toch georganiseerd moeten worden, zeker als het even minder leuk is, waardoor mensen leerervaringen beleven en daar dan stil bij kunnen staan. Ik merk in mijn eigen werkpraktijk dat veel mensen (50%?) het moeilijk vinden, om op basis van een leerdoel, de uit te voeren (leer)activiteit te bepalen. Zonder voornemen (intentie) valt er weinig te sturen! Ben citeert Ajzen:

Als je iets wilt veranderen, zul je allereerst het gedrag dat je wilt zien duidelijk moeten definiëren. Dat is de belangrijkste stap in het hele proces. En het is verbazingwekkend hoeveel mensen hier nooit over nadenken. Zie ook een vorig artikel in mijn blog.

Ik ben benieuwd naar het volgende:

• Krijgt Ben zijn boodschap over de bühne?
• Weet hij mij en al die andere leer kundigen te raken?
• Weet Ben een link te leggen naar het gebruik van technologie?

Ben Betts: traditional learning models upside down
Ben Betts stelt dat technische tools een geheel nieuwe leerwereld openen, echter we gebruiken ze niet. Hij zal laten zien hoe we ze kunnen gebruiken. Ben komt uit de gaming hoek en zal ingaan op het gebruik van gamification bij leren. Hij denkt dat studenten veel meer hun eigen curriculum zullen moeten samenstellen en aan hen te vragen zelf de content te creëren; ‘curating of content’. Doordat studenten met zelf verzamelde ‘content’ aan de slag gaan (ervarings punten verzamelen) en ervaringen op doen, is de kans veel hoger dat zij examens met goede resultaten afronden. De wereld barst van de content en ga daar eerst naar op zoek en bewerk vervolgens die verkregen informatie.

Ben is kritisch over het 70:20:10 model en dat is interessant wanneer Charles Jennings ook spreekt. Ik ben het met hem eens dat de effectiviteit van informeel leren gemaximaliseerd moet worden en dat je daar wel iets voor moet doen. Ben stelt dat je er zeker van moet zijn dat de juiste ‘habits’ geleerd worden. En dan begin ik af te haken, alsof dat niet op het werk zou kunnen. En dat we daarom onze oude goede vriend formeel leren nodig zouden hebben; net of het transfer issue niet bestaat. Natuurlijk moet je het leren op de werkplek niet als een mantra gaan hanteren. Voor een beginnend leidinggevende blijft bijvoorbeeld een klassieke training: Beginnen met leidinggeven, van belang.

Ben stelt dat de effectiviteit van leren van 3 dingen afhangt:

1. De leer coëfficiënt; beetje rare term waar ik weinig mee kan.
2. Hoe goed zijn mensen in leren hoe te leren; klopt, daar zal je op de werkplek ook veel aandacht aan moeten geven; het is namelijk wel een metacognitieve vaardigheid;
3. Hoe vaak kan je het in praktijk brengen; mee eens, zorg er voor dat mensen het vaak kunnen herhalen (zie ook de brein theorie en ook het behaviourisme).

Ik denk dat ik het met zijn observaties vaak eens ben; alleen onze conclusies verschillen, dat is interessant. Natuurlijk zal je bij werkend leren een en ander moeten organiseren, niets komt vanzelf van de grond. Het gaat volgens hem en mij om het organiseren van ervaringen. Ik ben benieuwd naar:

• Vertaalt Ben Betts zijn concepten ook naar de bedrijfscontext?
• Betrekt hij zijn verhaal ook op gedrag en performance of blijft ie bij content/kennis steken?

Discussie tussen Ben Betts en Charles Jennings
Ben Betts en Charles Jennings zullen tijdens het event met elkaar in discussie gaan. Wanneer Ben Betts niet al teveel op formeel leren blijft hameren, vermoed ik dat ze het met elkaar eens zijn. Ben Betts stelt goede vragen en het zou zo maar kunnen dat Charles met dezelfde vragen bezig is. Je zou kunnen zeggen dat Charles met zijn model een lans breekt, zodat we met allen in gesprek kunnen gaan en dat is heel waardevol. Misschien is het ook zo dat ik met smart uitkijk naar de praktijkvoorbeelden van Charles, waar de bedenkingen van Ben vast ook een plaats in kunnen krijgen. Ik ben benieuwd of de discussieleider Charles en Ben weet te verleiden het gesprek op een hoger niveau te tillen.

Naast de key-notes zal ik de volgende expert sessies volgen:

1. Praktijk case: Hoe vergroot ik ’t lerend vermogen van mijn organisatie.
2. Self Organised Learning: een nieuwe kijk op leren!
3. Agile, Scrum en Lean ontwikkeling van de professional
4. PowerApp! Achmea past met kracht integratie werken en leren toe

Na het event
Na het event zal ik mijn ervaringen en nieuwe inzichten met jullie delen. Graag wil ik je uitnodigen te reageren en met anderen te delen welke vragen en verwachtingen jij hebt bij deze drie sprekers.

Harold Jarche, PKM en sensemaking

Ik heb 31 januari 2014 deelgenomen aan de masterclass van Harold Jarche. Harold timmert samen met Jane Hart en Charles Jennings flink aan de weg op gebieden als social learning, connected learning & working en 70:20:10. (zie ook het nieuwe boek van Jane en Harold: Social learning handbook 2014).
Ik ben geïnteresseerd in de fundamenten die ten grondslag liggen aan het Personal Knwowledge Management (PKM) model van Harold Jarche en vervolgens de uitwerking van de fase: ‘Sense’. In de artikelen en in het recente boek van Jane Hart wordt voor mij onvoldoende duidelijk hoe aan ‘Sense’ handen en voeten kan worden gegeven in een ‘connected’ bedrijf. In dit artikel wil ik een en ander toevoegen, waardoor sense-making meer vorm kan krijgen.
Daarnaast gebruiken Harold en Jane aldoor het woord ‘Share’ en dat geeft me een ongemakkelijk gevoel. In mijn ogen kan je vanuit leerperspectief helemaal geen kennis delen; je kunt enkel informatie delen. Is er nu sprake van een semantisch verschil, geven we verschillende coderingen aan bepaalde woorden of is er sprake van een andere zienswijze? Als antwoord op mijn vraag zei Harold dat je 'share' veeleer een sociologische betekenis moet geven en minder een leerpsychologische. In dit artikel zal ik me verder concentreren op sense-making.

Korte introductie PKM 
Harold zet het model Personal Knowledge Management (PKM) in de markt. Harold definieert PKM als volgt :

A set of processes, individually constructed, to help each of us make sense of our world and work more effectively.” (voor meer informatie zie zijn website)

 PKM betekent zelfsturing (controle) over je professionele ontwikkeling, verbonden in de digitale werkplaats.

• Personal:  in lijn met je kunde, interesses en motivatie (niet aangestuurd door externe krachten) 
• Knowledge:  informatie verbinden aan ervaring (weten wat, weten wie en weten hoe);  
• Management:  ‘dingen’ voor elkaar krijgen (en niet 'gemanaged' worden) 

 PKM kent 3 fases: Seek, Sense en Share en dat visualiseert Harold in de vorm van een zandloper:

Seek gaat over het zoeken naar informatie en up-to-date blijven. Het opbouwen van een netwerk met collega’s en anderen is in dit verband nuttig. Het stelt mensen niet alleen in staat om informatie te vergaren, maar ook om informatie te ontvangen via betrouwbare bronnen.
Sense gaat over hoe mensen informatie personaliseren, gebruiken en tot kennis maken; je zou het ook gewoon leren kunnen noemen. Sense omvat het in praktijk brengen van wat we geleerd hebben en daar vervolgens over reflecteren. Vaak vereist het experimenteren, aangezien we het beste leren door te doen.
Share of delen omvat het uitwisselen van middelen, ideeën en ervaringen met onze netwerken evenals samenwerken met onze collega's. Delen heeft bij nader inzien minder te maken met leren en daarmee was 1 van mijn vraagtekens opgelost. De ontvanger van die informatie zou weer een sensemaking proces kunnen doorlopen.

Sense-making in een netwerk (ESN) 
Jarche, Hart en Jennings plaatsen hun ideeën met name in ‘networked’ of ‘connected’ bedrijven. In toenemende mate zie je bedrijven zogenaamde Enterprise social network (ESN) platforms gebruiken (Yammer, socialcast, salesforce). In die context betekent ‘Sense’ het (zelf) organiseren van (leer)activiteiten, de activiteit beschrijven in de ‘activity stream’ (narrating), hierover reflecteren en het organiseren en ontvangen van feedback via die 'activitystream'.

Waarom een zandloper? 
Seek en Share gaan over het netwerk en het gaat over communiceren met veel mensen. ‘Sense’ doe je veelal met een paar mensen, aldus Jarche tijdens de masterclass. Het gaat om een paar mensen die je vertrouwt en respecteert, vandaar het smalle deel van de zandloper. In het laatste boek van Jane en Harold krijgt het team een belangrijke plaats en terecht. Het team, je projectteam, je naaste collega’s, lijken een vanzelfsprekende plaats om ervaringen te delen en om sensemaking voor elkaar te krijgen. Jarche geeft dit als volgt weer:

Sensemaking doe je trouwens niet alleen met je team; daar schakel je ook je intieme contacten bij in en die hoeven niet in je team te zitten.

Mijn ongemak met Jarche’s verhaal 
Er lijkt geen vuiltje aan de lucht, het klinkt allemaal heel logisch; in een ESN kun je informatie met elkaar uitwisselen, elkaar feedback geven en je kunt je virtuele gesprekspartners uitkiezen, etc. En toch word ik onrustig van zijn verhaal, het is mij te makkelijk en te romantisch; 12 jaar praktijk ervaring bij Schouten & Nelissen waren ook ontnuchterend. Interactie in een activitystream betekent veelal niet dat er geleerd wordt, dat er ‘sense’ gemaakt wordt en dat zowel de zender dan wel de ontvanger nieuwe kennis genereren. Het ‘liken’ of een korte reactie is van belang om betrokkenheid te laten zien, om gewaardeerd te worden, maar dat wil niet zeggen dat er geleerd wordt. Ik zie een risico wanneer medewerkers ervaren dat een virtueel netwerk te weinig oplevert, dat de dagelijkse werkdruk alle aandacht zal opeisen en dat men vervolgens afhaakt; met andere woorden men wordt minder ‘engaged’. Verder vraag ik me af of het team intiem (veilig?) genoeg is, om via een sociaal netwerk zinvol uit te wisselen. Soms biedt het team hiervoor voldoende mogelijkheden en een andere keer is er meer voor nodig. Zouden daarom face2face bijeenkomsten zoals ‘knowledge jams’ van belang zijn?

Ik had in eerste instantie de neiging om aan de hand van wetenschappelijk artikelen over Computer Supported Collaborative Collaboration (CSCL) de romantiek te ontluisteren.

Maar, het is constructiever om een voorzet te schrijven over hoe inhoud te geven aan de ‘sense’ fase oftewel het smalle stukje in de zandloper. De zandloper is in mijn ogen namelijk wel een mooie visualisatie.


Zandloper en sense-making uitgediept 
Ik zal mijn verhaal uitdiepen aan de hand van het simpele zender-kanaal-ontvanger communicatie model. Ik richt me met name op de performance van een medewerker, waar gedrag een rol in speelt. Uitwisselen over technische informatie is een ander verhaal, zie bijvoorbeeld de ICT fora.

Sense-making komt er op neer dat je wat doet met verkregen informatie; dat je een verbinding maakt met die informatie, dat er iets (kennis?) gegenereerd wordt. Hoe krijg je het dus voor elkaar dat iemand iets met verkregen informatie gaat doen en wat zijn daarvoor belangrijke condities?
Een boodschap of feedback van iemand uit je intieme netwerk zal je eerder goed lezen; je zal de feedback of het advies eerder ter harte nemen en je stelt je er eerder voor open. Wanneer je aan iemand van je intieme netwerk feedback geeft, zal je al snel meer tijd en aandacht geven aan de formulering van je reactie. Je doet meer je best om feedback zo te verwoorden, dat de kans groot is dat de ander er wat mee kan. Ander aspect is dat je de ander al wat langer kent; je de context van de ander beter kan plaatsen en dan is het makkelijker feedback of advies te geven die raak is. Iemand moet het ook waard zijn om je er als feedbackgever voor in te spannen. Vandaar dat in CasCas een gebruiker gevraagd wordt om een intimi te vragen de rol van mentor op zich te nemen.

Een gewenste reactie 
Je hebt de meeste kans dat mensen ‘sense’ maken, wanneer de reactie of feedback bij hen een snaar raakt, dat zij er even stil bij staan en er even over gaan nadenken; dat er een verbinding gemaakt gaat worden. De reactie of feedback zou de volgende reactie teweeg kunnen opleveren:

• Ik weet even geen antwoord, hier moet ik eens rustig over nadenken; 
• Dat is een waardevolle toevoeging….. 
• Zo had ik er nog niet naar gekeken, neem ik mee ….. 
• Oeps, je verrast me……. 
• Ik ben even van mijn à propos…… 
• Wat een rake opmerking, die moet even rustig indalen…… 
• ………. 

Kortom de ontvanger voelt zich uitgenodigd iets met die informatie te doen.Natuurlijk betekent dit nog niet dat er geleerd wordt, maar aandacht (A) en interesse(I) zijn wel cruciaal, wil feedback een kans van slagen maken. Bij mij komt de associatie naar boven van de AIDA formule bij verkopen; de A en I zijn voorwaarden om te komen tot de  D van 'desire' en de A van 'Action' (aankoop). En ook de 'desire' wil nog niet zeggen dat het subject kennis genereert.

Story telling
Biedt de zender voldoende stof voor feedback ? In een virtuele omgeving zal de ontvanger voldoende aangrijpingspunten moeten kunnen lezen om feedback te kunnen geven; wanneer ik je verhaal lees, dan denk ik ………, kan je dat voorstellen? Een persoonlijk kleurrijk verhaal biedt hiervoor tal van mogelijkheden; 'narrating' noemt men dat in het Engels. Story-telling is een krachtige methode, maar het is niet zoveel mensen gegeven om op schrift een persoonlijk kleurrijk verhaal te vertellen. Wanneer de zender de boodschap kort en saai geschreven heeft, kan dat bij de ontvanger het beeld oproepen dat de zender er ook niet veel moeite in heeft gestopt, waarom zou je dat als ontvanger dan wel doen? Bij Schouten & Nelissen riep ik mensen op om hun verhaal in te typen alsof ze het vertellen, om een persoonlijk verhaal te vertellen, echter met mager resultaat. Moet iedereen dan eerst getraind worden in het schrijven van verhalen? Lijkt me een brug te ver gaan.
Een bijdrage van iemand uit je intieme netwerk hoeft trouwens minder beeldend te zijn, aangezien je de context van de ander in bepaalde mate kent.

Richt je boodschap 
Sta als zender ook stil voor wie je mooie verhaal bedoeld is. Des te gerichter je een boodschap stuurt, des te meer kans dat de ander je boodschap met aandacht leest; in de trant van: “ik heb een mooie boodschap waar jij vast wat mee kunt” of "ik zit ergens mee, zou je me willen helpen ......". Een persoonlijk bericht nodigt eerder uit een reactie te geven die er toe doet. Met een persoonlijk bericht laat je ook zien dat je tijd in de ander hebt geïnvesteerd, je bevestigt dat je een relatie met elkaar hebt.

Aandacht en relatie 
Feedback van iemand uit je intieme netwerk zal je goed lezen, je zal het je eerder ter harte nemen en je stelt je er eerder voor open. Wanneer je aan Iemand van je intieme netwerk feedback geeft, zal je al snel meer tijd en aandacht geven aan de formulering van je reactie; je doet meer je best om feedback zo te verwoorden, dat de kans groot is de ander er wat mee kan. Iemand moet het ook waard zijn om je er als feedbackgever voor in te spannen. Een gebruiker in mijn programma CasCas vraagt bijvoorbeeld een collega op het werk om mentor te willen zijn.

Vragen stellen 
Nancy Dixon stelt dat kennisdelen niet het probleem is maar dat we elkaar geen goede vragen stellen. Vanuit respect en veiligheid, in een vrije ruimte, zou er veel meer ruimte voor argumentatie moeten zijn. Socrates had het nog niet zo slecht bedacht. Aandacht en tijd is ook van belang bij het stellen van een goede vraag. Wanneer je de ander echt verder wilt helpen, kan een goede vraag wonderen verrichten. Maar het stellen van die ene houtsnijdende vraag vraagt tijd. Voor een dierbare collega of iemand van je netwerk ben je eerder geneigd om tijd te investeren om die houtsnijdende vraag te formuleren. In een vorig artikel heb ik uitgeweid over de waarde van scripting waarbij mensen geholpen worden bij het formuleren van goede vragen.

Wie gaat goede vragen stellen? 
In de ideale situatie gaan mensen aan elkaar goede vragen stellen. Goede vragen stellen is een kunde en dat kan je leren maar velen gaat dat niet vanzelf goed af. In verband met Enterprise social networks zou de community manager kunnen helpen bij het stellen van goede vragen. Een community manager is een belangrijke rol, maar ik betwijfel hoeveel groepen een community manager kan begeleiden. Hoeveel community managers zou je dan wel niet moeten hebben bij een bedrijf van 20.000 medewerkers? Naast de community manager zal je op de werkplek een en ander op gang moeten brengen; opdat mensen het zelf gaan dragen, opdat het duurzaam wordt. Bij leertrajecten heeft de leerbegeleider of een coach een belangrijke rol heeft bij het inmasseren van online feedback technieken; het is hun rol om goede vragen te stellen en om feedback te geven.

Argumentatie
Een stapje verder dan feedback gaat het stellen van een argumenterende vraag. Vanuit respect en met het oog op behoud van een goede relatie, zoek je naar vragen, stellingen om het persoonlijk vraagstuk van de ander in een breder perspectief te plaatsen; een ander gezichtspunt in te brengen. Soms heb je ook voor ogen om de ander uit zijn of haar comfort zone te brengen. Zeker met gedrag heeft de ander veel aan feedback die uitnodigt buiten het bekende gedragspatroon te stappen. Al zal dan ook snel een face2face gesprek van belang zijn. Wanneer je verder wilt komen, is het is zinvol om mensen te benaderen die vanuit respect verrassende vragen en opmerkingen kunnen en durven plaatsen.


Eerst doen en dan sense-maken 
Bij gedragsverandering en ik denk ook bij het toepassen van nieuwe kennis, zullen mensen uit hun comfort zone of uit het hun bekende (gedrags)patroon moeten stappen. Boonstra(2006) noemt dat ‘unfreeze’ met een knipoog naar Kurt Lewin. Sense-making heeft toch met name met ervaren (enacting) te maken en dat zal maar in beperkte mate in een ESN plaats vinden. Die ervaringen zal je veelal moeten organiseren. Vertellen over die ervaringen en daar feedback van intimi over ontvangen, dan verhoog je de kans op sense-making.

Virtueel en face2face 
Sense making gaat om de virtuele interactie met enkele intimi en collegae. Voor die relaties is het zo nu en dan van belang dat je face2face de relatie met elkaar bekrachtigd. Dat geldt ook voor teams, ook zij zullen periodiek face2face bij elkaar moeten komen om de relaties te versterken en dan ben je er niet met een reguliere teambijeenkomst. Je zult iets met elkaar moeten beleven. Of zoals Peter Senge van het weekend in de NRC zei: “Mensen gaan alleen anders denken, als gevolg van nieuwe ervaringen en nieuwe relaties”. Hij stelt denk ik terecht dat je teams niet moet romantiseren; werken in een team betekent hard werken. De organisatie zal mensen moeten helpen de vereiste vaardigheden te ontwikkelen om in een team te werken en te leren; face2face en in een ESN. Wat betreft die face2face team bijeenkomsten is de metafoor van opladen denk ik van toepassing; na de bijeenkomst zijn de relaties opgeladen om de volgende maanden met elkaar in het social network, via twitter en ook gewoon via email informatie uit te wisselen en kennis te genereren. In het kader van hergebruik van kennis zijn knowledge Jams sessies en team bijeenkomsten zinvol.

Kortom
Sensemaking met behulp van een Enterprise Social Network draait om de volgende zaken:

• Met intimi en collegae uitwisselen 
• Elkaar goede vragen stellen 
• Contact maken en reflecteren 
• Doen 
• Protocol en scripting 
• Ideeën laten komen en rijpen 
• Knowledge jams 
• ……….. 

Is er nu sprake van een semantisch verschil tussen mij en Harold Jarche? Geven we verschillende coderingen aan bepaalde woorden of is er sprake van een andere zienswijze? Ik meende in eerste instantie dat we op verschillende sporen zitten en ik denk nu dat dat wel mee valt. De fase ‘sense’ vraagt meer uitdieping en ik heb ik in dit artikel daartoe een aanzet gegeven. Ik denk dat organisaties zich bewust moeten zijn wat het smalle stukje in de zandloper betekent; moedig mensen aan om intimi te betrekken bij hun verhalen en vertrouw niet vanzelfsprekend op het team. Als organisatie zal  je er voor moeten zorgen dat teamleden met elkaar nieuwe ervaringen beleven en vooral ook face2face en dat ze de vereiste vaardigheden ontwikkelen. Waardoor de kans groter is dat zij op eigen initiatief verhalen gaan vertellen, elkaar feedback geven en dat de kans hoger is dat individuen 'sense'-maken.

Motivatie krijg je door inspanning; wat kunnen we leren van gaming

Te pas en te onpas wordt het woord intrinsieke motivatie in het leerwereldje gebruikt; iemand moet wel intrinsiek gemotiveerd zijn……. Vervolgens vraag ik wat bedoel je daar nu precies mee? Nou, extrinsieke motivatie werkt nu eenmaal niet…….. Het lijkt soms dat het zwart of wit moet zijn; je hebt intrinsieke en extrinsieke motivatie en je bent gemotiveerd of niet. Wat betreft 'motivatie' is er denk ik veel ruis op de lijn.
In dit artikel laat ik zien wat we wat betreft 'motivatie' van 'gaming' kunnen leren en wat dat zou kunnen betekenen voor de inrichting van leersituaties op het werk.

Het is niet zwart en het is niet wit

Volgens mij is motivatie niet zwart of wit en zit je vaak er ergens tussen in. Populair gezegd, er zijn circa 10% zeer gemotiveerde mensen om te veranderen en te leren en daar hoef je als externe weinig aan te doen. Daarnaast zijn er mensen die geheel niet gemotiveerd zijn; aan hen moet je geen aandacht geven; stel dat zijn er ook 10%. En dan zijn er de meeste mensen, zeg 80%, en die zijn best wel gemotiveerd om te veranderen en te leren, bij hen is het niet zwart en niet wit. En met de minste tegenslag lijken deze mensen niet zo gemotiveerd meer te zijn. Veranderen van gedrag betekent veelal een pad vol tegenslagen, zeker als het ook nog een overtuiging of een gedragspatroon betreft. Een klein beetje extrinsieke motivatie werkt vaak wel bij die 80% , de stok achter de deur, liefst door het subject zelf bedacht en georganiseerd.

Daniel Pink: drive 
Wat betreft motivatie en drijfveren wordt vaak gerefereerd naar het boek van Daniel Pink: Drive. Pink beschrijft drie cruciale elementen voor ‘drive’: Autonomie, Meesterschap (mastery) en Zingeving. Wat betreft autonomie wordt de term zelfsturing vaak genoemd, termen als eigenaarschap en zeggenschap passen hier ook bij. Komt nog eens bij dat bij leren enkel een individu eigenaar kan zijn van zijn of haar eigen leerproces.
Meesterschap komt neer op het verlangen om steeds beter te worden. Pink refereert nadrukkelijk naar het fenomeen 'flow'. Csikszentmihalyi komt tot de conclusie dat mensen de meeste flow ontwikkelen bij zelf gekozen doelen, continu feedback en persoonlijk geoptimaliseerde obstakels en die laatste vind ik een spannende. Je zou dat kunnen vertalen dat mensen opdrachtjes voor zich zelf bedenken die niet te makkelijk zijn. Daar kunnen anderen weer bij helpen.

Mensen bereiken volgens Pink veel eerder flow in hun werk dan in hun vrije tijd en dat fascineert. Verkrijgen van meesterschap is een mentaliteit; je moet er voor gaan en er geloof in hebben. Het is ook een worsteling en het vraagt doorzettingsvermogen om gedrag te veranderen, vakbekwaam te worden en te blijven. De meeste motivatie krijg je van klussen die je met de nodige inspanning tot een goed einde hebt gebracht.
In een uitgebreide survey wat medewerkers het meest motiveert, antwoordden managers dat progressie - 'small wins' - de grootste impact op motivatie en prestatie hebben (Teresa Amabile). Het is trouwens niet allemaal zonneschijn, Danny Kahneman stelt dat de dreiging van een verlies veel motiverender is dan de kans op winst.

Bandura en Aijzen 
Links of rechtsom, ik kom altijd weer bij Bandura (1997) en Ajzen(2006) uit. Bandura stelt dat je activiteiten zou moeten voornemen die niet te makkelijk en niet te moeilijk zijn. De term ‘perceived efficacy’ staat bij Bandura centraal; een term die niet makkelijk te vertalen is. Een poging: de mate dat je er vertrouwen in hebt dat je het kan of zult kunnen.

Om tot actie over te gaan, zal je allereerst de intentie of het voornemen daartoe moeten hebben en dat heeft weer alles met motivatie te maken. In een vorig artikel ben ik al ingegaan op de factoren die de intentie of het voornemen beïnvloeden (Ajzen).

Gaming 
Gaming is een tak van sport dat fascineert; hoe komt het toch dat er veel gamers zijn die van geen ophouden lijken te weten. Jane McGonical gaat hier in haar boek: ‘Reality is broken’ op in. Zij werkt uit wat er voor zorgt dat gamers veel plezier hebben. Een spel kent 4 eigenschappen: een doel, een feedback systeem, regels en het is vrijwillig. Deze 4 eigenschappen zie je in zekere zin terug bij het informeel leren op het werk:

• Een (leer)doel of focus (voorgrond); 
• Feedback van anderen, dat je over het algemeen wel moet organiseren;
• Regels en afspraken; over hoe en wanneer feedback geven, hoe we met elkaar omgaan, etc.; 
• Vrijwilligheid; informeel leren kent een zekere mate van vrijwilligheid. 

Naast flow, introduceert Jane het begrip ‘fiero’; dat een emotioneel hoogtepunt beschrijft, trots komt in de buurt. Goede games leveren aldoor momenten van ‘Fiero’ op. Zij beschrijft dat we onze eigen blijheid kunnen creëren; door hard te werken aan activiteiten die meteen beloning opleveren. Een andere vorm van intrinsieke beloning is de hoop succesvol te zullen zijn. Daarnaast is de lol van gaming dat je faalt; dat het (nog) niet lukt, maakt je blij. Des te meer je faalt, des te gemotiveerder ben je om toch te slagen. Cruciaal is dan wel dat de feedback over het falen als een beloning ervaren wordt. De crux is dat de speler op zijn of haar niveau ‘quests’(opdrachten) tegenkomt die niet zomaar op te lossen zijn. Je ziet hier dat gaming de principes van Bandura gebruikt. Het werken met niveaus helpt spelers om zo snel mogelijk bij die opdrachten te komen die inspanning vragen.

Wat betekent dit voor het ontwerp van werk
Het is de uitdaging voor organisaties een uitdagende werkomgeving voor medewerkers te creëren. Daar heeft de leidinggevende een belangrijke rol in. Charles Jennings geeft in zijn 70:20:10 forum aan dat het realiseren van een uitdagende werk en leeromgeving één van de grote uitdagingen voor leidinggevenden is, wil je medewerkers brengen tot een hoge performance. Cruciaal is dan ook dat je als leidinggevende er voor zorgt dat medewerkers beloond worden wanneer zij gewenst gedrag uiteindelijk laten zien. Dan denk ik niet zozeer aan materiële beloning maar veeleer aan complimentjes, pluimen, badges, etc. Dit is natuurlijk alleen mogelijk wanneer je het nieuwe gedrag van de ander observeert en/of dat je erover wordt geïnformeerd.

Nog belangrijker is misschien nog wel om medewerkers te stimuleren en te faciliteren zelf uitdagende activiteiten op het werk te bedenken en dat zij voor zichzelf een passende beloning regelen. Overleg met en feedback van collegae, een mentor of de leidinggevende is dan vaak van belang. Lastig bij werk is dat je niet weet of er wel een oplossing is; bij games weet je bijvoorbeeld zeker dat er ergens een oplossing is. Falen op het werk is een lastig onderwerp, de consequenties mogen niet te groot zijn en de cultuur moet er wel naar zijn dat gefaald kan worden. Vandaar dat simulaties nog al eens als alternatief ingezet worden.

Wat betekent dit voor het ontwerp van leerprocessen 
Een motiverend leertraject bestaat uit slimme opdrachten (quests) die deelnemers motiveren en uitdagen; opdat zij ‘fiero’ ervaren. Ontwerp van die opdrachten vraagt gedegen kennis over die deelnemers en hun context; wat ze weten en kunnen en waar ze mee worstelen. Met een standaard opdrachten lijstje loop je het risico dat deelnemers zich niet aangesproken en geraakt voelen en dan zal dat weinig motivatie opleveren. Een keten aan opdrachtjes vraagt ook een opbouw in complexiteit, met andere woorden de opdrachten worden steeds iets moeilijker. Gegeven vastgestelde leerdoelen, kun je in leertrajecten een appèl op deelnemers doen en hen vragen uitdagende opdrachten voor hen zelf te bedenken. CasCas ondersteunt dit. Steun en feedback van anderen is dan cruciaal en ruim daar dan ook voldoende tijd voor in. Betekent ook dat je medewerkers stimuleert van anderen te leren.

Casus VAPRO 
Ik ondersteun op dit moment de opleidingsorganisatie VAPRO bij het ontwikkelen van een nieuwe leerstrategie voor het versterken van de vakbekwaamheid van productie medewerkers in industrie. Een van de aandachtspunten is dat operators in toenemende mate de fabriek als een black-box beschouwen (door vergaande automatisering) en niet het inzicht hebben hoe het productie proces nu precies verloopt. In een onderzoek naar duurzame inzetbaarheid, constateert VAPRO dat het bij veel ‘operators’ aan motivatie schort om aan hun vakbekwaamheid te werken. Een van de leerstrategieën zou kunnen zijn dat de VAPRO adviseur uitdagende leerwerkopdrachten ontwikkelt, samen met enkele ervaringsdeskundigen van het bedrijf. Eens te meer bij deze doelgroep zou het interessant zijn als we hier een 'gamified' leertraject op de werkplek van zouden kunnen maken…… Wat let bedrijven om met behulp van 'gamification' een ‘boost’ aan duurzame inzetbaarheid van operators te geven?

Maak social netwerken effectiever door het delen van verborgen ‘know-how’

Hoe managers hardnekkige problemen kunnen oplossen met behulp van de ‘Knowledge Jam’. 

Katrina Pugh heeft bij Intel een interessante methode ontwikkeld: ‘Knowledge Jam’. Met behulp van deze methode is de kans groter dat mensen in sociale netwerken kennis zullen genereren en dat er meer waarde toegevoegd zal worden. In dit artikel ligt ik deze methode toe.
In mijn vorige artikel heb ik stil gestaan bij de toegevoegde waarde van ‘Social Enterprise Networks’ in het kader van kennis generatie. Wetenschappelijk onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat de leerresultaten nog niet zo meevallen. Je ziet dat de mate van gebruik door medewerkers per bedrijf verschilt en dat veel bedrijven worstelen met de mate van betrokkenheid (engagement) van medewerkers op dergelijke platforms. Een ander punt dat ik aanroerde was dat het uitwisselen van informatie, nog niet betekent dat er kennis gegeneerd wordt. In 2002 schreef Nancy Dixon al dat niet zozeer het uitwisselen het punt is, maar dat mensen aan elkaar niet de goede vragen stellen.

Uiteraard zal je het gebruik van dergelijke netwerken zorgvuldig moeten introduceren; je bent niet zomaar met zijn allen een ‘digital native’. Daarnaast speelt mee dat veel mensen het gewoon enorm druk hebben en er niet aan toekomen om iets in de activiteiten-stroom te schrijven. Helemaal uit het zicht raken dergelijke platforms niet, aangezien mensen aldoor herinneringen via mail ontvangen en vaak zal dan de community leader even aan de bel trekken.

Knowledge Jam 

Katrina Pugh heeft bij Intel de methode ‘Knowledge Jam’ ontwikkeld. Zij stelt voor dat het team, al dan niet met een ander team, eens in de 2 of 3 maanden fysiek bij elkaar komt, om een gekozen werk/kennis ervaring (best-practice) met elkaar te delen en hergebruiken. Dit heeft tot doel dat teamleden deze kennis aan hun eigen werk verbinden en daarmee kennis genereren.

In haar analyse schrijft Katrina dat de meeste organisaties 2 hardnekkige problemen maar niet weten op te lossen:

1. Zij falen bij het onder de aandacht brengen van bruikbare kennis; 
2. Zij falen bij het overbrengen en verspreiden van hun kennis naar andere mensen die die kennis wellicht kunnen gebruiken.

Organisaties spenderen veel tijd en energie in weinig productieve interacties. In haar ogen falen organisaties omdat zij van drie verkeerde veronderstellingen uitgaan:

1. Managers denken dat zij weten waar de kennis te vinden is die de hoogste economische waarde heeft; 
2. Kennis bezitters denken dat zij precies kunnen voorspellen welke onderwerpen of contexten belangrijk zijn voor kennis zoekers; 
3. Managers gaan er vanuit dat kennis zoekers bekend zijn of in de wacht stand staan en vrijwillig de tijd nemen om die kennis uit te zoeken.

De problemen concentreren zich rond: kennis blinde vlekken, kennis mismatch en de kennis gevangenis. Zie voor een beschrijving van deze problemen, haar boek: Sharing hidden know-how.  

Knowledge Jam methode 
De methode kent 5 stappen en wordt begeleid door een ‘facilitator’.

1. Select: identificeer en prioriteer de onderwerpen en selecteer de deelnemers. De sponsor is vooral in deze stap van belang. De teamleider bepaalt, eventueel samen met de manager en het team, het onderwerp dat waardevol is om met elkaar te delen; het moet ten slotte het waard zijn om een dagdeel bij elkaar te komen. Het is handig om een facilitator te vragen de inventarisatie wat betreft  interessante onderwerpen te doen. In ieder geval is het slim om een kleine voorraad aan mogelijke 'Jam' onderwerpen te hebben. 
2. Plan::facilitator maakt de planning, nodigt deelnemers uit en bepaalt de gespreksonderwerpen. De facilitator helpt de ‘kennis leveranciers’ bij het formuleren van hun boodschap en bij het maken van de presentatie. Het is van belang om zoveel mogelijk de ‘verborgen’ stappen (impliciete kennis) en keuzes helder te krijgen; bijvoorbeeld waarom is op moment x voor optie A gekozen en niet voor optie B. 
3. Discover/capture: facilitator brengt kennisleveranciers en kenniszoekers (of hun vertegenwoordigers: makelaars) bij elkaar. De kennisleveranciers geven hun informatie en de anderen stellen zoveel mogelijk vragen. De bijeenkomst zal ongeveer 90 minuten duren. De meeste mensen zullen face-to-face aanwezig zijn. Wanneer de middelen aanwezig zijn, zouden ook een paar mensen op afstand de bijeenkomst kunnen bijwonen. Je kunt overwegen dat een leidinggevende deze bijeenkomst begeleid. 
4. Broker: de makelaars en kenniszoekers vertalen en verbinden de informatie met hun eigen werkpraktijk (hun referentiekader). De facilitator heeft hierbij een belangrijke rol.
5. Re-use: meet de impact van het hergebruik, bijvoorbeeld t.b.v. efficiëntie, innovatie, inkomen en werktevredenheid. De kenniszoekers geven hun 'kennis' resultaten terug aan de oorspronkelijke kennisleveranciers, die nu in feite ontvangers zijn geworden. Zij verbinden die resultaten vervolgens weer met hun eigen werkpraktijk. 

Met deze methodiek ervaren medewerkers de nieuwe werkwijze; zij oefenen het vragen stellen, waarderen elkaars ervaringen en bijdrages en maken aldoor verbinding met hun eigen werk. Daarnaast is het voor de ‘kennis leveranciers’ een enorme waardering dat in hun ‘best practice’ veel tijd en aandacht wordt gestoken.

Dragers van de knowledge jam: facilitatie, het gesprek en de vertaling 
De Knowledge Jam kent drie pijlers die de aanpak dragen: de facilitator, het gesprek en de vertaling.

Discipline 1 : Facilitator of begeleider
De 'facilitator' is de smeerolie en de drijvende kracht achter de ‘knowledge jam’. De facilitator is cruciaal voor het managen van het gehele proces. De facilitator helpt het team de omgeving te verkennen en te focussen op wat nuttig is, waardoor relevante kennis zichtbaar kan worden (opheffen blinde vlekken). De facilitator maakt gebruik van het planningsproces om deelnemers aan boord te krijgen en orkestreert het 'jam' evenement, waardoor praktische know–how zichtbaar wordt. Facilitators helpen bij de verkenning in welke mate de kennis van verschillende mensen overlappen of aanvullen. Zo kan bijvoorbeeld een facilitator vertegenwoordigers van marketing in een engineering jam-event er bij betrekken.

Discipline 2 : Het gesprek 
Het gesprek is het middel om de betekenisvolle context beter te begrijpen. In de ’Jam’ van 90 minuten kunnen kennisleveranciers (mensen met ervaring in het delen), kenniszoekers (makelaars) en facilitators praktische betekenis geven. Een indringend gesprek tussen de kenniszoekers en informatie leveranciers kan informatie over de context rond de feiten opleveren. Je kan bijvoorbeeld vragen:

 "Hoe ben je tot het besluit gekomen om die toepassing te gaan gebruiken?" of

"Waarom zou je besluiten een nieuwe benadering te gebruiken bij die doelgroep?"

Maak context expliciet, schep de ideeën tijdens het gesprek (of virtuele ruimte), om van de ene context naar een nieuwe te reizen. De participanten zullen nieuwe verbindingen ontdekken tussen gebeurtenissen, uitkomsten, mensen, politiek, etc., die de kennisleveranciers voorheen zelf niet hadden overwogen. Het is zoals de theoreticus Karl Weick opmerkte, "Hoe weet ik wat ik denk totdat ik hoor wat ik zeg?"
Gesprekken kunnen moeilijk zijn; mensen kunnen bijvoorbeeld vrezen dat het delen van wat ze weten hen overbodig maakt, kunnen bang zijn voor kritiek en zij kunnen bang zijn dat iemand de informatie zal doorspelen naar het top management. De facilitator zal dit in goede banen leiden en zal de deelnemers uitnodigen hier ook een verantwoordelijkheid in te nemen. Zij bevordert een toon van nieuwsgierigheid en openheid door het tonen van respect en goed te luisteren en zij stimuleert participanten dit onderling ook te doen. Zij behandelt alle deelnemers met waardigheid en stimuleert een waarderende sfeer. Zij nodigt deelnemers uit om minder defensief te zijn en meer betrokken. Daarnaast helpt zij de deelnemers verbonden te blijven met de bedrijfsdoelstellingen.

Discipline 3 : Vertaling
Vertaling betekent dat kenniszoekers de ontvangen informatie verbinden met hun eigen werkcontext, zij worden uitgenodigd om kennis te genereren en toe te passen. Effectieve vertaling is vaak nieuw voor mensen en organisaties. Het is van belang om dit te begeleiden opdat de introductie en adoptie van verkregen informatie glad zal verlopen. De kenniszoekers en hun makelaars zullen nieuwe processen en werkwijzen in hun eigen afdeling of organisatie inbrengen, zij kennen de behoeften van hun afdeling en zij zijn verantwoordelijk voor het managen van de verandering. Zij moeten zich laten zien in de ‘Jam’ om er voor te zorgen dat ze nuttige inzichten opdoen en vervolgens bij terugkeer in hun organisatie kunnen verkopen. Dat kan soms een verontrustende boodschap zijn, bijvoorbeeld: 'We moeten deze klant op een andere manier betrekken ... '. Vertaling impliceert de verkregen informatie te vertalen in eigen woorden; herkaderen en verbinden met de eigen werkcontext.

Social media en knowledge Jam
Katrina Pugh stelt dat social media vooral de ‘facilitator’ en coördinatie missen. De ‘knowledge jam’ facilitator verleent 2 belangrijke diensten: zorgt ten eerste voor de goede condities voor een goed gesprek en ten tweede de alignment ofwel het betrekken van de juiste mensen in het proces, waardoor men zich kan richten op inhoud van hoge waarde. Ervaring leert dat na een ‘knowledge jam’ sessie, mensen veel effectiever met elkaar interacteren in sociale netwerken en dat de kans hoger is dat mensen door de interactie betekenis gaan geven. Met een dergelijk intensieve sessie versterk je tevens de relaties in het team, je doet met andere woorden aan 'team building'. Wanneer je teams bij elkaar brengt, versterk je ieders netwerk.

Met de ‘Knowledge Jam’ is er minder overbodige en belastende informatie accumulatie en meer actie. Met de toepassing van facilitering, gesprek en vertaling, belooft ‘Knowledge Jam’ een stap voorwaarts te zetten in het delen van verborgen kennis . Knowledge Jam doet dit op een manier dat meer productiviteit, innovatie en tevredenheid kan opleveren.

**Het boek: “Sharing hidden know-how; how managers solve thorny problems with the knowledge jam” bevat nog meer informatie over de methode.

Ontwikkel vakmanschap op het werk en maak werk van duurzame inzetbaarheid

In de huidige competitieve en complexe markt is het noodzakelijk dat mensen hun vakmanschap onderhouden en verder ontwikkelen. Onder andere door de moeilijke economische situatie, besteden bedrijven steeds minder geld in opleiding van medewerkers. Direct rendement van de investeringen in mensen is van belang. In een recent onderzoek van de Vapro (2013) met als titel: Vitaal en productief werken in de industrie, concluderen de onderzoekers :

• dat de economische schade aanzienlijk zal zijn, wanneer weinig acties worden ondernomen om de inzetbaarheid van procesoperators te verduurzamen; 
• dat industriële bedrijven steeds hogere eisen stellen aan hun procesoperators gericht op vaktechnische kennis en vaardigheden en het daarbij behorende professionele gedrag;
• dat wanneer procesoperators niet meer voldoen aan de gestelde eisen en niet duurzaam inzetbaar zijn, de kans bestaat dat de productielocatie verplaatst wordt naar andere locaties (lees buitenland). 

Er bestaat een kloof tussen het inzien van het belang van duurzame inzetbaarheid van medewerkers en er ook echt naar handelen. De Vapro constateert in haar onderzoek dat de Nederlandse industrie nauwelijks werkt aan duurzame inzetbaarheid en dat zij nauwelijks middelen vrij maakt voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Ondertussen vindt er in de industrie een voortschrijdende vergrijzing plaats met als gevolg een verlies aan vitaliteit, werkvermogen en verminderde instroom aan nieuwe ideeën op de werkvloer.

Vapro stelt dat een verandering noodzakelijk is en onderstreept dat dit een complex proces zal zijn. Dit vraagt een aanpak die is gebaseerd op gelijkwaardigheid, waarin alle spelers een eigen en ook gelijkwaardige rol en verantwoordelijkheid hebben. Het scheiden van bedenken en implementeren, alsmede het top-down doorvoeren van maatregelen, moet worden verlaten. Dit geeft namelijk onvoldoende betrokkenheid en zorgt ervoor dat de weerstand bij medewerkers zo groot wordt dat de noodzaak om aan de slag te gaan onvoldoende gewicht in de schaal legt.

Nieuwe leerwerkelijkheid 
Een nieuwe aanpak is nodig voor het ontwikkelen van mensen op het werk. De Vapro adviseert om naar manieren te zoeken om bedrijven en procesoperators te motiveren om daadkrachtig te werken aan het versterken van duurzame inzetbaarheid. Er moet tevens meer aandacht komen voor de verandercapaciteit van medewerkers. Moge duidelijk zijn dat een opleidingsportaal met een cursus catalogus dan niet de oplossing is.
De contouren van een nieuwe leerwerkelijkheid tekenen zich af; een leerwerkelijkheid die zich steeds meer concentreert op de werkvloer, in plaats van de cursuslocatie (zie ook het 70:20:10 concept en bekijk het filmpje van Jennings). Docenten/ trainers kunnen vervangen worden door collegae en mentoren en professionals kunnen in toenemende mate vervangen worden door ervaren collega’s. Daarnaast kunnen bedrijven slim gebruik maken van digitale leertechnologie .  

Mini conferentie: ontwikkeling vakmanschap op het werk 
Op 25 september organiseerde ik samen met Hans Hautvast en Martin Stevense een mini-conferentie om die nieuwe leerwerkelijkheid handen en voeten te geven: de ontwikkeling van vakmanschap op het werk. Er kwamen 3 aandachtsgebieden naar voren:

• werkomgeving; 
• richting geven en op het pad blijven; 
• werkervaringen. 

In dit artikel ga ik in op 'richting geven' en zal ik stil staan bij het organiseren en uitnutten van werkervaringen. Wat betreft de werkomgeving is cultuur een bepalende factor. Wanneer er bijvoorbeeld nauwelijks sprake is van een lerende organisatie, ligt het voor de hand dat er van het ondersteunen van vakmanschap ontwikkeling op het werk weinig terecht komt. Voor het leren, ontwikkelen van vakmanschap en employability hebben medewerkers (procesoperators) een stabiele en veilige werkomgeving nodig (Vapro, 2013).

Richting geven en organiseren leerervaringen
Werkgever en medewerkers zijn in principe samen verantwoordelijk voor het vergroten van kennis en vaardigheden door opleiding en training, bijhouden van ontwikkelingen binnen en buiten het bedrijf en het overdragen van kennis en ervaring aan collega’s (Vapro, 2013). Randvoorwaarde is dat verantwoordelijkheden en taken/rollen van alle betrokkenen helder zijn en dat er concrete afspraken gemaakt worden wat betreft het ontwikkelen van vakmanschap. De HR en performance cyclus is hierbij een handig hulpmiddel om richting te geven en om op het goede pad te blijven.
De leidinggevende heeft een belangrijke rol bij het zodanig inrichten van het werk, dat medewerkers daadwerkelijk aan hun vakmanschap kunnen en ook willen werken. Daarnaast is het handig dat er een collega is (mentor), die zo nu en dan over de schouder meekijkt en helpt bij het plannen en organiseren van mogelijk interessante werk- en leerervaringen.
Feedback over die ervaringen is dan weer cruciaal. De feedback tool CasCas ondersteunt dit proces.

In onderzoek van de Corporate Leadership Council (2012), geciteerd door Jennings (70:20:10 forum), worden de belangrijkste acties van leidinggevenden gepresenteerd die performance van medewerkers verbeteren:

• Leg de performance evaluatie standaarden uit; 
• Organiseer ervaringen waar medewerkers zich in kunnen ontwikkelen; dat ze iets nieuws meemaken, dat ze een taak gaan doen waar ze echt hun best voor moeten doen, dat zij in hun werk uitgedaagd worden, etc. 

In zijn rondgang door de fabriek, maakte de medewerker de manager attent op een technisch probleem.
Manager: Hoe zou jij dat oplossen ? was de simpele vraag.
Medewerker: hmm, ik heb wel wat ideetjes, zal ik die uitwerken?
Manager: Ik ben benieuwd, kom eind van de week ff langs en vertel dan hoe ver je bent.
Eind van de week liet medewerker zien hoe je dit slim en goedkoop kon oplossen; zo gezegd, zo gedaan.

• Zorg er voor dat er in projecten geleerd wordt; zowel in de keuze van projecten voor een bepaalde medewerker, als tijdens de uitvoering van een project. 
• en leg zorgvuldig de noodzaak van vakmanschap ontwikkeling uit (voeg ik eraan toe).  

Volgens Jennings heeft ervarend leren tijdens het werk veel meer impact op performance dan bijvoorbeeld het aanleren van een nieuwe vaardigheid.

De sleutel tot duurzame inzetbaarheid ligt bij de mobilisatie van de individuele procesoperator (Vapro 2013). Op basis van de doelen (challenges) geformuleerd tijdens jaarplan gesprek, kunnen leerdoelen geformuleerd worden en kunnen medewerkers een leerplan opstellen, samen met de leidinggevende en eventueel met ondersteuning van een leeradviseur. Op basis van dit leerplan kunnen medewerkers hun eigen leerervaringen op de werkplek organiseren en zouden zij zelf richting kunnen geven. De praktijk leert dat hierbij ondersteuning en persoonlijke aandacht van anderen van belang is, met ondersteuning van een tool als CasCas. Het formuleren en plannen van leeractiviteiten blijkt een metacognitieve vaardigheid te zijn en dat zal je moeten oefenen, met ondersteuning van anderen, eventueel tijdens een korte workshop.

Van werk naar leerervaringen
Naast het plannen en organiseren van werk/leerervaringen, gaat het ook om het signaleren, waarderen en vastleggen van in potentie waardevolle ervaringen op het werk.

Signaleren
Veelal zijn medewerkers zich niet bewust van een belangrijke leerervaring en als men er al bewust van is, is dat van korte duur. Trots, voldoening, opluchting zijn indicaties dat men iets bijzonders heeft gedaan, maar wat precies? Soms zijn mensen zich er op korte termijn wel bewust van, maar wordt het niet vastgelegd en op een later moment staat het niet meer helder voor ogen en soms is men het gewoon vergeten. Medewerkers hebben anderen nodig om dat bijzondere moment ‘vast te pakken’, te ontleden en de leerpunten eruit te halen. Van belang is dat er voldoende mensen in je omgeving zijn die hierbij kunnen ondersteunen. Voor collegae geldt natuurlijk hetzelfde; hoe zorg je ervoor dat je collega het niet vergeet om er naar te vragen en je erop te attenderen?
Het is van belang dat het op team niveau vanzelfsprekend is om elkaar te ondersteunen en elkaar te bevragen over bijzondere werkervaringen. Het is soms handig dat iedere medewerker een maatje(mentor) heeft. Van cruciaal belang is dat dit allemaal bespreekbaar is in het team; door continu aandacht en tijd heeft een dergelijke werkwijze een kans om vanzelfsprekend te worden. Uiteraard heeft dit alles te maken met de leercultuur in de organisatie. De critical incident methode of bijvoorbeeld het kwaliteitenspel kunnen hierbij behulpzaam zijn.

Waarderen 
Een nieuwe techniek of slimme handeling is vaak beter waarneembaar voor de werkomgeving, dan voor jezelf. Daarom neemt het waarderen door collegae een centrale plaats in naast het signaleren. En juist de bevestiging van een ander kan er voor zorgen dat je je er echt bewust van wordt en dat je het niet snel zult vergeten. Complimenten geven als een vorm van waarderen zit bij veel mensen niet prominent in de genen en vindt weinig spontaan plaats. Je zult het als organisatie moeten organiseren, opdat de ander er zo nu en dan voor gaan zitten en antwoord geeft op de vraag of hij/zij de ander een bijzondere actie hebt zien ondernemen. Er zijn verschillende simpele trainingstechnieken voor handen die mensen kunnen helpen bij het waarderen.

Teruggeven van een observatie is 1, een goede vraag durven en kunnen stellen is 2. Het met elkaar uitdiepen van die ene observatie heeft meerwaarde en daarvoor is het van belang goede vragen te stellen, opdat de kans groot is dat de ander leert en kennis genereert. Dit is een zinvol onderwerp om in een teamvergadering te bespreken en regelmatig met elkaar oefenen hoe goede vragen te stellen.

Vastleggen 
Nadat het leermoment is ‘vastgepakt’, zou het zonde zijn wanneer dat leermoment verloren gaat. Het opschrijven, of anders gezegd het expliciteren van leermomenten is een handig middel om niet te vergeten. De medewerker zal het moeten vastleggen, zodat het later nog eens nagelezen of aan anderen getoond kan worden. Bijvoorbeeld wanneer de medewerker voor een bepaalde opdracht in aanmerking zou willen komen of solliciteert naar een nieuwe functie of baan. Vastleggen kan bijvoorbeeld door middel van een e-Portfolio dat hiervoor speciaal is ingericht of gewoon een speciale map die op het intranet staat, al dan niet toegankelijk voor een beperkt aantal mensen.

Herinnering; houd het signaleren en waarderen op de voorgrond 
Heel menselijk is dat je het door alle dagelijkse beslommeringen gewoon weg vergeet om stil te staan bij werkervaringen; het staat niet meer op de voorgrond (Weick, 1995). Iedereen heeft zijn of haar eigen manier om niet vergeten en het is slim om elkaar daarbij te helpen. Met behulp van internettechnologie is het vrij makkelijk om mensen er aan te herinneren elkaar te bevragen over bijzondere leer- en werkervaringen. De herinneringsmail gaat dan naar de medewerker zelf en naar het maatje of buddy. Uiteraard zijn dergelijke mailtjes enkel een hulpmiddel en er is meer nodig om mensen er toe te bewegen even tijd te nemen voor werkervaringen. Het is handig dat er nog iemand is die superviseert of de medewerker ervaringen vastlegt en die je eraan herinnerd periodiek stil te staan bij werkervaringen. Dat zou een rol voor de teamleider kunnen zijn, echter het is dan wel cruciaal dat dit gepositioneerd wordt vanuit persoonlijke aandacht en niet vanuit controle. Vanzelfsprekend is het van belang dat de leidinggevende mensen complimenteert (liked) of beloont met het bespreken van werk- en leerervaringen. Wellicht heeft een community facilitator hier ook een rol in.

Vaar mee op de stroom van sociaal platforms
Bij een aantal bedrijven (veelal wat grotere) heeft men een sociaal bedrijfsnetwerk geïmplementeerd. In de activiteiten stroom, wordt gebruikers gevraagd om regelmatig antwoord te geven op de vraag: Waar ben je nu mee bezig op je werk……... Het is de kunst om het voor elkaar te krijgen dat mensen op zijn minst 1 keer per dag iets schrijven over een interessante klus of werkervaring. Een ‘like’ sturen als feedback is een mooi begin; het is een steun in de rug als iemand teruggeeft het bericht gezien te hebben. Een mooi vervolg zou zijn dat de ander een goede vraag stelt. Ook dan weer is bespreking tijdens het werkoverleg van belang; bespreek met elkaar hoe elkaar effectief op de hoogte te houden van werkervaringen en hoe je zinvol op elkaar kunt reageren. Tevens is het slim om met elkaar te bespreken wat soort werk leerervaringen ook voor anderen interessant zouden kunnen zijn. Met andere woorden neem iedere dag een paar minuten om dit te overdenken.

Badges voor leer werkervaringen
Een optie zou kunnen zijn dat je een score a la amazon of een badge kunt koppelen aan een werkervaring van de ander. Hiermee ga je een stap verder dan een ‘like’, je maakt de waardering visueel. Bij het social platform Socialcast zie je een vorm van dit idee; men kan elkaar bedanken a.h.v. badges.




In masseren nieuwe werkwijze 
Het is helder dat het stilstaan bij werkervaringen niet zomaar ingeregeld kan worden. Het is daarnaast ook slim om iets te bedenken, waardoor de nieuwe werkwijze onderhouden wordt. Ik vermoed dat het werkoverleg hiervoor niet voldoende is. Een optie is dat het team eens in de 2 of 3 maanden bij elkaar komt, om een gekozen werk/kennis ervaring (best practice) met elkaar te delen. Dit heeft tot doel dat andere teamleden die 'best practice' voor hun eigen werk zouden kunnen gaan gebruiken; opdat zij zelf kennis genereren. De methode van Katrina Pugh: “knowledge jam” biedt hiervoor een goed handvat (ontwikkeld bij Intel).Om in een paar zinnen deze methode te presenteren, doet eigenlijk geen recht aan de methodiek, ik nodig je uit om op de link te klikken en het artikel te downloaden.

De methode kent 5 stappen:

1. Select subject. 
2. Plan participants and topics (sub-areas). 
3. Discover/capture knowledge collaboratively (a 90-minute virtual or in-person event, where comments get projected as they are typed); then 
4. Broker that knowledge into action; and 
5. Reuse and measure the impact of that reuse. 

In stap 1 bepaalt de teamleider, eventueel samen met de manager(sponsor) en het team, het onderwerp dat waardevol is om met elkaar te delen; het moet het ten slotte waard zijn om een dagdeel bij elkaar te komen. Het is handig om een facilitator te vragen de voorbereidingen te doen. De facilitator helpt de ‘kennis leveranciers’ bij het formuleren van hun boodschap en bij de wijze van presenteren. Tijdens de bijeenkomst van een dagdeel bevragen de andere teamleden de kennisleveranciers. Vervolgens wordt aan de andere teamleden gevraagd de verkregen informatie te verbinden met hun eigen werkpraktijk. Die resultaten worden vervolgens teruggegeven aan de kennisleveranciers en de kennisleveranciers, die nu ontvangers zijn geworden, maken vervolgens weer verbinding met hun eigen werkpraktijk.
Met deze methodiek ervaren medewerkers de nieuwe werkwijze; zij oefenen het vragen stellen, waarderen elkaars ervaringen en bijdrages en maken aldoor verbinding met hun eigen werk. Daarnaast is het voor de ‘kennis leveranciers’ een enorme waardering dat in hun ‘best practice’ zoveel tijd wordt gestoken. Ervaring leert dat na een ‘knowledge jam’ sessie, mensen veel effectiever met elkaar interacteren in social platforms en dat de kans hoger is dat mensen door de interactie betekenis gaan geven.

Ten slotte
Het is helder dat het ontwikkelen van vakmanschap of het werken aan duurzame inzetbaarheid een pallet aan ondersteunende activiteiten vraagt. Het is van belang dat het bedrijf voor mensen en hun ontwikkeling kiest. Dat betekent hard werken aan een open leercultuur. Dit zal ook gedragen moeten worden door het top management. Daarnaast zal al die inspanning gewaardeerd moeten worden; de afdeling interne communicatie heeft hier een belangrijke rol bij.

Kas Burger

Kennisgeneratie met ondersteuning van social software staat nog in haar kinderschoenen!

In mijn vorige artikel ben ik ingegaan op de kansen van sociaal enterprise platforms/networks bij bedrijven, zie trouwens ook het recente artikel van Jane Hart. Door technologie gedreven kunnen organisaties veel slimmer gaan werken. En zoals het gaat met nieuwe werkpatronen, dat gaat met vallen en opstaan en de mate van 'engagement' verschilt per organisatie en per afdeling. Wat je veel ziet is dat dergelijke platforms als een publiciteit medium gebruikt worden, met het 'liken' en bedanken als feedback . Een belangrijke vraag is of de belofte van kennisgeneratie als resultaat van online uitwisseling (sharing) waargemaakt wordt.

Ik heb 12,5 jaar op allerlei manieren bij een groot trainingsbureau gestimuleerd dat mensen elkaar online feedback gaan geven. Dat viel allemaal niet mee, misschien waren we te vroeg en wilden we teveel? En wellicht hebben we het niet altijd slim aangepakt, maar toch…… Ik zie dat de Internet time alliance groep(Jane Hart, Harold Jarche, etc.) een goede richting inslaan, al hoewel zij veelal spreken over kennisuitwisseling. Echter, kennisuitwisseling betekent niet dat er kennis gegenereerd wordt. Karl Weick heeft het woord ‘sharing’ geproblematiseerd (1995). Nancy Dixon (zie ook haar blog) schreef 10 jaar geleden dat we geen ‘sharing’ probleem hebben maar dat het probleem is dat we geen goede vragen aan elkaar stellen. En dat laatste is een lastige vaardigheid, dat je niet even leert in een workshop.


Onderzoek
Wellicht schept de wetenschap enig zicht op de mate van kennisgeneratie met ondersteuning van ICT. Van het voorjaar vond het internationale congres over Computer Supported Collaborative Learning (CSCL) in Wisconsin(USA) plaats. Paul Kirschner (Open Universiteit)en Gijsbert Erkens (Universiteit Utrecht) schreven het volgende artikel: Towards a Framework for CSCL Research (2013). De eerste zin van het abstract is opmerkelijk:

Although collaborative learning, often supported by computer networks (widely called computer supported collaborative learning, or CSCL) is currently being implemented at all levels of education, it has not always proven to be the wonder-tool that educators envisioned and has often not lived up to the high expectations that educators had for it.

Wanneer in een gerenommeerd wetenschappelijke tijdschrift iets dergelijks ‘diplomatiek’ gesteld wordt, dan denk je als goed verstaander…….. Kortom, ‘evidence based’ is er nog werk aan de winkel en ik denk dat het betekent dat het allemaal nog niet zo simpel is.

In het artikel wordt een framework gepresenteerd over drie onderzoeksrichtingen:
Level of Learning (cognitive, social, and motivational), Unit of Learning (individual, group/team, and community) en Pedagogical measures. Ik ben vooral geïnteresseerd in de derde dimensie: didactische vormen van ondersteuning voor samenwerkend leren, waarbij het volgende onderscheiden wordt:

• Interactive (argumentation, negotiation, communication, explication) 
• Representational (organization, structuring, awareness) 
• Guiding (scripting, scaffolding, instruction)

Het eerste aandachtsveld: interactie vind ik pikant. Het is bekend dat argumentatie een belangrijke rol zou kunnen spelen bij kennis generatie, zie ook Socrates.

En toch breekt het in de leerpraktijk maar niet door. Het raakt misschien wel eerder op de achtergrond, vanwege de aandacht voor positieve psychologie en Appreciative Inquiry (al denk ik dat argumentatie uitstekend binnen AI past). Mijn voorstel om in een activitystream argumentatie in de hand te werken, ontlokte al snel de reactie dat het negatief is en geen energie zou opleveren. Ik ben benieuwd welke vorm van interactie en welke condities binnen organisaties kennisgeneratie oplevert bij zowel de zender als de feedbackgever.

De derde ondersteuning: Guiding is interessant, zeker als je vermoedt dat er nog wat meer nodig is bij social enterprise platforms. Met een facilitator zijn er tal van mogelijkheden, echter die is vaak niet voor handen. Een community manager is natuurlijk een voorwaarde. Ik ben op zoek naar mogelijkheden om in het ontwerp van de software handreikingen te doen, opdat de kans groter is dat mensen diepgaandere dialogen met elkaar aangaan. Scripting en Prompting zijn dan voor de hand liggende mogelijkheden. Met scripting wordt bedoeld dat gebruikers een paar vastgelegde stappen gaan doorlopen. Met prompting wordt bedoeld dat gebruikers startzinnen te zien hebben, wat hen op het idee kan brengen om een goede vraag te stellen. Menig onderzoek in de onderwijswereld laat zien dat scripting en prompting interessante perspectieven bieden. 

Onderzoek bij bedrijven? 

Echter, de context van een universiteit is anders dan van een bedrijf. Is er dan er ook onderzoek gedaan naar bijvoorbeeld scripting/prompting bij bedrijven? Dat heeft volgens Prof. Weinberger tot nu toe niet plaats gevonden. Waarom is dat? Ik heb eigenlijk geen idee. Een factor is dat onderzoek in lijn moet zijn met de vastgestelde onderzoek agenda van die desbetreffende faculteit. Ik vermoed dat het onderwerp van inrichting kennis generatie met ondersteuning van ICT, zich bevindt tussen twee faculteit groepen en 2 werelden; de onderwijskundige faculteiten richten zich op onderzoek in het onderwijs en de bedrijfskundige faculteiten richten zich op economische aandachtsgebieden. 

 Prompts en scripts voor bedrijven? 

Ik legde aan een paar community experts van grote bedrijven de vraag voor of prompting/scripts een optie zou kunnen zijn om op kleine schaal ervaring op te doen.

Idee: activitystream met prompts. 

In het plaatje hiernaast zie je een voorbeeld hoe het in SocialCast zou kunnen werken. In eerste instantie reageert men nieuwsgierig en in tweede instantie …….. 

Een leerexpert van een groot bedrijf: ik ken het idee, maar je ziet het nergens en dat geeft te denken. 

Een community leader gaf als reactie dat je die streams niet moet willen structureren, dat je de openheid en spontaniteit geen enkel strobreed in de weg mag leggen. 

Een internationale consultant op gebied van kennis generatie is positief sceptisch en ziet zeker geen mogelijkheden bij bedrijven met een weinig open en transparant werkklimaat. 

Het is helder dat het werken en leren met activitystreams nog in haar kinderschoenen staat en wetenschappelijk onderzoek is er nu net voor om hypothesen uit te zoeken. 

Ten slotte..... 

Is hier sprake van een kloof tussen wetenschap en bedrijfsleven? Natuurlijk die is er, dat is geen nieuws. Toch is het van belang dat de wetenschapsagenda in lijn is met de ontwikkelingen in het bedrijfsleven. Het lijkt me van belang dat er bij bedrijven onderzoek gedaan wordt naar het ontwerp, het gebruik en de ondersteunende activiteiten bij Sociaal enterprise platforms, opdat we zicht krijgen op de condities en mogelijkheden van kennis generatie gebruik makend van dergelijke platforms. In principe zal het aan de wetenschap niet liggen; men reageert: ‘geef ons geld en we gaan met alle plezier aan de slag’. Dat is mij net te makkelijk. Ik zie hier ook een rol voor de rijksoverheid; als kennisland is dat toch vanzelfsprekend? 

Welk bedrijf pakt die handschoen op? 

Wie doet met me mee?