De stap na 70-20-10: Werk- en leerEcosysteem

Organisaties en dat geldt zeker voor kennis intensieve bedrijven worden voor uitdagingen gesteld; actuele informatie moet beschikbaar zijn op het moment dat het nodig is en het is van belang dat nieuwe relevante informatie zo snel mogelijk eigen wordt gemaakt door betrokkenen. Een kenmerk van innovatieve organisaties is dat zij de leerfunctie in toenemende mate beleggen in het werk en dat cursussen met name voor initiële opleidingen van belang zijn. Deze organisaties zijn er van overtuigd dat zij hun positie in de competitieve wereldmarkt enkel kunnen bestendigen en versterken wanneer je kiest voor je medewerkers, zij zijn ‘asset’ nummer 1. Dit vraagt een nieuwe systematiek van opleiden, trainen, kennisdelen en inzetbaar houden van medewerkers;  een zogenaamd werk- en leer Ecosysteem. Dit wordt als volgt gedefinieerd :

“A learning and performance ecosystem enhances individual and organizational effectiveness by connecting people and supporting them with a broad range of content, processes and technologies to drive performance. Learning and performance put people in the centre” (Marc Rosenberg, 2014).  

Marc Rosenberg & Steve Foreman schreven in 2014 een interessant whitepaper over Learning and performance ecosystems: strategy, technology, impact and challenges. Het bedrijf Klick pakte de term op in haar boek The decoded company.

Medewerkers staan centraal bij een werk- en leerecosysteem en de organisatie zet zich zichtbaar in opdat mensen optimaal en ‘engaged’ kunnen presteren (performance). De organisatie zorgt er voor dat up-to-date informatie (inhoud) beschikbaar is, zodat medewerkers kennis kunnen genereren en zorgt er voor dat organisatie structuur (werkprocessen) leren in het werk mogelijk maakt. Technologie (ICT) ondersteunt medewerkers optimaal bij hun werk en leren, zij is trouwens ook de drijvende kracht achter deze veranderingen. Het is een integrale benadering, de één  kan niet zonder de ander. 

Om te illustreren wat ik bedoel met een werk- en leer ecosysteem, maak ik hieronder een vergelijking met de leerfabriek. Een fabriek levert een vooraf gedefinieerde output m.b.v. een benodigde en vastgestelde input en een ‘machine’ (verwerkingsproces). In een ecosysteem voeden verschillende elementen binnen het systeem elkaar zodat het systeem als geheel kan uitgroeien tot iets wat de voorstelling en de mogelijkheden van de afzonderlijke elementen overstijgt.

Leerfabriek	Leer-Ecosysteem
Input vanuit één bron (docent - leermiddel)	Vele bronnen voeden elkaar
Vooraf geprogrammeerd, herprogrammeren kost veel tijd	Past zich snel aan veranderende omstandigheden
Dat wat niet meer werkt, laat de leermachine in de soep draaien	Dat wat niet meer werkt, sterft rustig af
Blijft dankzij veel onderhoud constant presteren	Wat goed werkt groeit vanzelf!
Heeft veel onderhoud nodig; detail informatie moet kloppen	Vernieuwt zichzelf
Vraagt voortdurend input van buiten (slurpt energie)	Voorziet in eigen voeding, vernieuwd zichzelf
Ontwerp is de basis met risico van een didactisch keurslijf	Platform is de basis (vgl Steven Johnson over het koraal als platform voor enorme biodiversiteit)
Leerdoelen zijn van enige tijd geleden	Leerdoelen komen uit de actuele praktijk
Leerprogramma’s dijen uit, het nieuwe komt er bovenop	Behapbaar en in kleine eenheden (nuggets (Google) of Micro-content (Jane Hart, 2015))
Heel veel testen en dan implementeren	Gelijk toepassen, mutaties komen daarna vanzelf
Wat door de kwaliteitscontrole komt is ok (toetsing)	Wat overleeft is ok

Een metafoor voor een werk- en leerEcosysteem is het tikki takki voetbal van Barcelona met Messi in het middelpunt. Wanneer de bal in de richting van speler x gaat, anticiperen ploeggenoten al vast op de nieuwe situatie. Wanneer speler x de bal richting Y speelt, is een nieuwe situatie ontstaan en daar anticiperen de ploeggenoten weer op.

https://www.youtube.com/watch?v=lGuaQ1khn2k  

Het is helder dat je een dergelijk spel systeem of patroon enkel voor elkaar krijgt door veel te oefenen en te doen. Maar het begint allemaal met het inzicht; de bal 1 keer raken en meteen weer gaan bewegen, dat van elkaar doorzien om met elkaar bij het doel terecht te komen.

In een zgn. Werk- en leer EcoSysteem, maakt iedereen gebruik van elkaars kennis en kunde. Als organisatie bied je een platform, een organisatie van het werk, waar alle medewerkers met al hun talenten tot bloei kunnen komen; het is als het koraal rif met een enorme bio-diversiteit (Stephen Johnson).

Het werk- en leerecosysteem is de volgende stap na 70:20:10. Het draait in mijn ogen om het gehele werksysteem, om de organisatie van het werk, waarin leren een belangrijke en vanzelfsprekende rol heeft. Kennismanagement, het delen van kennis, het vastleggen van kennis met 'tags' en het genereren van kennis zit integraal in een werk- en leerEcosysteem. Met databases die zich 'vanzelf' vullen met relevante content. Ik spreek niet meer over lerenden, cursisten, deelnemers of ……, , het zijn gewoon medewerkers die aan het werk zijn. In een vorige blog pleitte ik voor een organisatie van het werk dat aan de hand van leerprincipes wordt georganiseerd, ik vermoed dat dat vaak nog een brug te ver is.

Technologie

Technologie is de drijvende kracht en draagt een werk- en leerecosysteem. Bedrijfssystemen kunnen steeds beter relevante data genereren voor medewerkers, voor hun leidinggevenden en voor het management. Analytics en big data staan steeds meer ten dienste van de individuele medewerker. Slimme organisaties maken gebruik van de laatste technologische mogelijkheden:

• iedere dag krijg je als medewerker via je dashboard feedback hoe je projecten ervoor staan en je ontvangt informatie over je prestaties aan de hand van indicatoren; 
• op basis van je werkzaamheden presenteert het systeem suggesties om verder te groeien;
• het systeem presenteert ’best practices’ van de organisatie, die wellicht ook voor jou van pas komen;
• het vraag en antwoord (Q&A) systeem geeft suggesties wie kan helpen bij het oplossen van een probleem en door middel van badges kan je zien in welke mate andere collegae die collega al dan niet gewaardeerd hebben;
• door middel van de zoekfunctie (googlefunctie) in het bedrijfssysteem van het bedrijf, krijg je met 2-3 klikken antwoord op je vragen of suggesties; dat geldt voor zowel kennis als ook voor gedragscompetenties. Informatie dat georganiseerd is in kleine hapklare brokken;
• door middel van het ESN(enterprise social network) ben je goed op de hoogte van de werkzaamheden van je andere teamleden en kan je andere teams volgen;
• etc.

Onder andere door al deze technologische ontwikkelingen kan ik niet meer goed uit de voeten met 702010; het is nog teveel denken vanuit de leerwereld en HR en te weinig staat werk centraal.

Pilaren van een werk- en leerEcosysteem

De volgende 6 pilaren ondersteunen mijn visie wat betreft de organisatie van een werk- en leerEcosysteem:

·         Werkend leren ·         Paradigma shift ·         Vakmanschap

·         Zelfsturend leren ·         Werken en leren in teams ·         Engagement en energiebronnen

Werkend leren
In een leer- werk ecosysteem zijn de principes van werkend leren of 70:20:10 ‘embedded’. Dit geldt zowel voor kennis als voor gedrag. Ik stel voor het leren anders te organiseren, zodat het in het werk past. Ik leg een verbinding tussen de huidige performance en het formuleren van een leervraag. Deze zal vervolgens zoveel mogelijk in de praktijk beantwoord worden. Vervolgens zal de performance meetbaar worden versterkt. In het juninummer van het blad: Opleiding & Ontwikkeling kan je ons artikel vinden over het leertraject werkend leren bij KLM voor tactisch leidinggevenden. In dit artikel kun je kennis nemen van de theoretische onderbouwing, de vertaling naar de praktijk en onze ‘lessons learned’. 

Paradigmashift
Wij hebben ervaren dat  de organisatie van leren in het werk voor alle partijen een paradigmashift betekent en dat geldt zeker ook voor professionals . Het nieuwe leren gaat namelijk heel ander gedrag- en werkpatronen vragen. We hebben aan den lijve ervaren wat het betekent om het leren in het werk te organiseren en hoe te voorkomen dat mensen terugvallen in de oude werk- en leerpatronen. Ondersteuning van teamleiders en van leidinggevenden van die teamleiders is daarbij cruciaal. In een ander project heb ik ervaren wat het betekent om werkend leren in een productieafdeling van een moderne fabriek vorm en inhoud te geven.

Vakmanschap
Ander gedrag is gevraagd om het vakmanschap en de vakbekwaamheid (inhoud) te versterken. Operationele excellentie realiseer je in het werk, in het veld en met elkaar: samen werken, samen leren. In veel bedrijven zie ik dat bij L&D de aandacht vooral gericht is op basis kennis en vaardigheden: licence-to-work en men komt maar niet toe om de toppertjes slim te faciliteren: licence-for-excellence. Hiervoor  is een adequate ondersteunende dienst van belang, die direct kan anticiperen op vragen uit het veld en die  teams in het veld zodanig begeleidt dat zij zelf de oplossing voor vragen genereren. Vaak zal ook ondersteuning nodig zijn, opdat teams hun vragen kunnen genereren. Er zit enorm veel potentieel in mensen en het is de kunst om dat potentieel tot bloei te laten komen. Door direct op vragen te anticiperen, zullen medewerkers zich gehoord voelen en meer gemotiveerd zijn.

Zelfsturend leren en leervermogen
De medewerker  is verantwoordelijk om zelf sturing te geven aan ontwikkeling van vakmanschap: zelfsturend leren. Is verantwoordelijk om op zoek te gaan naar gewenste informatie en dat zij zoekstrategieën weten toe te passen. Dit betekent dat relevante informatie en  leermiddelen beschikbaar en makkelijk vindbaar zijn, gepresenteerd in kleine hapklare brokjes(‘nuggets’ noemt Google dat of micro-content volgens Jane Hart). Geef vooral veel aandacht aan het versterken van leervermogens, zodat medewerkers weten hoe leren zelf te organiseren en dat zij dat ook daadwerkelijk gaan doen.

Werken en leren in teams
Voor zelfsturend leren heb je elkaar nodig. In het kader van het leren in de context stimuleren en faciliteren wij het leren in teams. Bij teamleren ligt de verbinding tussen presteren en leren voor het grijpen, evenals het organiseren van directe feedback, de betrokkenheid van de leidinggevende en het ‘leren van elkaar’ (wederzijds mentorschap). Ondersteun teamleiders en hun leidinggevenden hoe teamleren in het werk te bevorderen en te onderhouden.

Teams and teamleaders are king (J. Bersin, top human capital trends)

Engagement: Energiebronnen en bevlogenheid
Goed kennismanagement is een belangrijke factor bij een uitdagende en inspirerende werkomgeving. Het team krijgt er een enorme boost van en de verandercapaciteit van de organisatie zal enorm toenemen. Ondersteun leidinggevenden hoe zij de energiebronnen in het team en bij teamleden kunnen aanboren. Engaged medewerkers zijn cruciaal om gewenste prestaties te leveren. Engagement staat op dit moment nr. 1 van de Top Human capital trends ( Josh Bersin van Deloitte) en goed georganiseerde organisaties besteden hier veel aandacht aan. In een onderzoek van professor W. Schaufeli over engagement, bleek dat de volgende vier factoren het meest belangrijk zijn in verband met bevlogenheid en energiebronnen:
1.       Past de baan bij de persoon; wordt een appel gedaan op de sterktes van die persoon….
2.       Feedback en ook prestatie feedback
3.       Uitdagende en inspirerende werkomgeving
4.       Voldoende opleiding en training mogelijkheden

Feedback, complimenten geven, prestatiefeedback geven krijgt in mijn aanpak veel aandacht, want het is vaak slecht belegd. Leidinggevenden hebben een belangrijke rol bij het bieden van een uitdagende werkomgeving, niets is motiverender dan het uitvoeren van een uitdagende klus die tot resultaat leidt. Wanneer een medewerker niet op zijn plaats is, zal hij minder goed functioneren. Leidinggevenden zouden hierover veel meer het gesprek moeten aangaan. Continu feedback is staat volgens J. Bersin in de top 10 van de top human capital trends.

In mijn volgende blog zal ik dieper ingaan op de actoren die opereren in het werk- en leerecosysteem en hoe een dergelijk ecosysteem slim ondersteund zou kunnen worden.

Meer lezen? 

1. Kas Burger & Hugo Hoetink. Werk maken van 702010. Opleiding & Ontwikkeling, nr. 2. 2015. Download artikel
2. Jane Hart. Modern workplace learning. 2015. Laatste boek van Jane Hart     geeft een mooi overzicht van de stand van zaken.
3. Leerom Segal and others. The Decoded company. 2014. Met apart hoofdstuk over ‘engineered ecosystems’.
4. Lazlo Bock. Work rules, insights from inside Google. 2015.
5. James F. Moore. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. 1996. James F. Moore introduceerde het strategisch planning concept van een business ecosystem, dat op dit moment geadopteerd wordt in de high tech community

Performance en Happiness support voor werken en leren in de 21e eeuw

In de 21e eeuw verwachten we steeds meer van medewerkers. Gedreven door de technologie volgen veranderingen elkaar steeds sneller op en de gemiddelde medewerker kan de veranderingen nauwelijks meer volgen. Je zou kunnen zeggen dat er naast de technologische disruptieve revolutie, een revolutie plaats vindt wat betreft de werkplaats van mensen. We vragen steeds meer van medewerkers en dat vraagt slimme begeleiding van leidinggevenden, van People Operations (Google) of de Conciërge (Klick).

Bij genoemde bedrijven is men er van overtuigd dat je medewerkers, talenten noemt men dat nog al eens, op nummer 1 moet zetten en dat je je organisatie daarop moet inrichten: een people centred organisatie. Natuurlijk moet er ook geld verdiend worden en dat lukt je in deze competitieve markt enkel nog met gezonde en engaged medewerkers, die plezier in hun werk hebben.Wanneer je luistert naar de verhalen bij Google (Work rules, 2015), Facebook (ATD, 2015), Klick (Decoded company, 2014), ASML, Gartner of Menno Lanting, dan staan een aantal persoonlijke hulpbronnen hoog in het vaandel, zoals:

Wat betreft ‘resilient’ wordt ook wel de term ‘coping style’ gebruikt, met als definitie:

The cognitive and behavioral efforts made to master, tolerate, or reduce external and internal demands and conflicts among them (H. vd Vijfeijke, et all, 2013)

Zowel mentale als fysieke gezondheid voorspellen het werkvermogen en een hoog werkvermogen wordt weer geassocieerd met  hoge performance en plezier in het werk. Een goede gezondheid is dan ook de onderlegger van een hoog werkvermogen; zoals voldoende bewegen, goed slapen, niet roken, geen overgewicht, etc. (A. Rongen, A. Burdorf, et all, 2013). 

In mijn vorige blog refereerde ik naar het onderzoek van Gallup, die constateert dat 70% van de Amerikaanse beroepsbevolking niet engaged is. Prof. Schaufeli heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar de factoren die engagement en de persoonlijke hulpbronnen in Nederland beïnvloeden. In de kern komt het neer op het bevorderen van energiebronnen en goed leiderschap. Deze beide factoren zijn weer in hoge mate met elkaar gecorreleerd.

Wat betreft energiebronnen komt Schaufeli uit op de volgende 4 belangrijkste factoren, die allen in hoge mate met de organisatie van het werk en de cultuur te maken hebben:

1. Passend werk 
2. Waardering en vertrouwen leidinggevende 
3. Afwisselend en uitdagend werk 
4. Mogelijkheden leren en ontwikkelen 

Passend werk scoort het hoogst als bepalende factor wat betreft engagement. Passend werk gaat over werk dat aansluit bij de sterktes en drijfveren van medewerkers. Het is cruciaal dat dit regelmatig onderwerp van gesprek is tussen medewerker en leidinggevende. Het is niet alle leidinggevenden gegeven om dit ter sprake te kunnen en willen brengen. Zeker wanneer de medewerker goed presteert, zal zijn of haar leidinggevende al snel de neiging hebben om het hoofd in het zand te steken. Andere zaken lijken dan al snel urgenter. En soms denkt een leidinggevende niet anders te kunnen, omdat ie geen perspectief ziet, wil de persoon niet kwijt en/of heeft geen ander werk voor handen. De L&D professional heeft hierbij een belangrijke rol om het gesprek aan te gaan en om samen naar perspectieven te zoeken.

Afwisselend of uitdagend werk is ook zo’n belangrijke factor, zie ook het boek Multipliers van Liz Wiseman. Dit zou veel meer een onderwerp van gesprek moeten zijn tussen leidinggevende en medewerker; wat zou uitdagend werk kunnen zijn en hoe het werk hierop in te richten. Het zal trouwens niet altijd even makkelijk zijn om iets uitdagends te vinden.

Waardering en vertrouwen heeft alles met cultuur te maken. Waardering of feedback geven is in de kern simpel en het wordt veel te weinig gedaan, ondanks al die boeken die geschreven zijn over de lerende organisatie. Dit los je ook niet op met korte workshops over (prestatie) feedback en waardering. Wat zou je nu kunnen doen, opdat mensen als vanzelfsprekend meer waardering naar elkaar uitspreken; hoe krijg je het in de genen van mensen?

Happiness first 
Engaged, bevlogen, positieve of ‘happy’ medewerkers is de focus. Het onderzoek van Shawn Achor (Harvard) vind ik een mooie aanvulling wat betreft engagement. Hij stelt dat het om ‘Happiness’ gaat en dan komen de successen vanzelf. En tja, wie wil er niet gelukkig zijn......

Met een positieve instelling (bevlogenheid) stelt hij op basis van onderzoek:

• zijn mensen 35% productiever; 
• verkoopt een verkoper 37% meer; 
• hebben mensen veel minder last van stress; 
• etc. 

Hij stelt dat 75% van de successen bepaald worden door optimisme, sociale ondersteuning en/of mensen stress als een uitdaging zien en slecht 25% door IQ. Tevens stelt hij dat positieve mensen creatiever zijn, veel meer energie hebben en slimmer opereren.

De video’s van Shawn zijn een lust voor het oog; mooi om te zien dat iemand uitstraalt wat hij predikt. Het is volgens Shawn mogelijk nieuwe, mentale gewoontes aan te nemen en daardoor een betere werknemer of manager te worden. Hij vertaalt wetenschappelijke resultaten naar het dagelijks leven en geeft zeven praktische adviezen / principes als onderlegger voor meer succes en performance (zie zijn boek: The happiness advantage):

1. Happiness voorsprong 
2. Mindset: hefboom en het draaipunt 
3. Tetris effect: zorg dat je uit negatieve automatismen en patronen stapt. 
4. Omhoog vallen: gebruik tegenvallende gebeurtenissen als een positieve ervaring 
5. Zorro cirkel: begin klein, organiseer je succes, zorg dat je die kleine verandering beheerst en breidt dan langzaam je cirkel uit. 
6. 20 seconden regel: organiseer je omgeving zodanig dat je intenties of voorgenomen nieuw gedrag daadwerkelijk gaat doen. Maak het jezelf makkelijk 
7. Sociale omgeving: vraag je directe omgeving om je te ondersteunen. 

De eerste drie punten gaan over de mindset en Shawn stelt dat je jezelf kan jezelf in een meer positieve levens- en werkwijze; “rewire your brain”. 90 % van ‘happiness’ wordt bepaald hoe jouw hersenen alle informatie verwerken. Hij stelt dat het mogelijk is om met een andere lens naar de wereld te kijken en dat je dat kan oefenen en leren.



Shawn geeft de volgende voorbeelden:

• dagelijks 3 acties met aardig zijn voor anderen; waardering uitspreken;
• dagelijks 3 dankbaarheid acties - beschrijf 3 dingen waar je dankbaar voor bent en/of dat je anderen voor iets bedankt; 
• positieve ervaringen vastleggen (minstens 1 per dag); 
• beïnvloed positiviteit in je omgeving; 
• beweeg voldoende; 
• mediteer of doe ademhalingsoefeningen (zie bijvoorbeeld de Iceman); 
• versterk je sterktes; 
• zorg dat je goed slaapt (voeg ik er aan toe). 

Het interessante van deze methoden is dat mensen dit zelf kunnen doen en niet afhankelijk zijn van een bijdrage van anderen. Uiteraard is een motiverende cultuur wel erg behulpzaam en het is wel erg handig wanneer top management zich uitspreekt voor een lerende positieve cultuur en daar naar handelt. 

Leren, happiness en performance 

In de lijn met Shawn zal je de organisatie van het werk of de ‘work rules zoals Google dat noemt, meer verbinden met ‘happiness’ en engagement. Je zet als organisatie volop in op de 4 energiebronnen van Schaufeli en je werkt met elkaar aan positiviteit. Daarnaast ondersteunt L&D de lijn om hieraan invulling te geven. Dit alles staat of valt weer met leiderschap en als organisatie zal je er voor moeten zorgen dat zij hiervoor toegerust zijn, zodat teamleden met elkaar hiermee aan de slag kunnen en mogen gaan. En dat doe je stapje voor stapje, in samenwerking met een slimme communicatie afdeling en niet met grote verheffende leertrajecten. Kleine veranderingen kunnen als een hefboom fungeren, Google spreekt ook wel van ‘nudges’. 

Wat mij bij Shawn aanspreekt is dat hij een praktische benadering kiest en daarmee ook mensen aanspreekt die minder met spiritualiteit of mindfullness hebben. In plaats van over mediteren te spreken, kan je het bijvoorbeeld ook hebben over korte ademhalingsoefeningen ( zoals de iceman). 

Betekent meer kiezen voor ‘happiness’, minder aandacht voor performance?  In de genoemde bedrijven staat resultaat en succes hoog in het vaandel. In al deze bedrijven zijn de informatie systemen ook zo ingericht, opdat de organisatie en vooral ook mensen zelf real time informatie krijgen over hun resultaten en over hun functioneren. Je zou kunnen stellen dat performen zo in de genen van medewerkers zit, dat er vrij baan is om engagement, happiness en plezier volop te faciliteren. De woorden ‘performance support’ komen in een iets ander daglicht te staan; alles is meer gericht om medewerkers optimaal te ondersteunen; dat het er om gaat om engagement en ’happiness’ te realiseren. 

 ‘Happiness’ en performance support 

Ps 

Doelbewust gebruik ik het woord ‘happiness’ en niet het woord geluk. Ik gebruik liever Nederlandse woorden, maar het woord Geluk heeft mij een te softe connotatie. In het woord ‘happiness’ zit ook meer energie.

Artikel: Werk maken van 70:20:10 in O&O. Juni 2015

Auteurs:
Hugo Hoetink van Horizon Training en Ontwikkeling
Titel:  Werk maken van 702010 (download artikel door op link te klikken)
Kas Burger

De 702010-benadering van Jennings staat niet voor niets in de belangstelling van corporate academies. 702010 belooft de koppeling tussen leren en presteren te versterken, de rijke leermogelijkheden van de werksituatie te benutten en een einde te maken aan het transfervraagstuk. Kortom: meer businessimpact tegen minder kosten. Maar hoe maak je deze beloften waar?

Wij ervaren 702010 (werkend leren) als een handige kapstok, maar de theoretische onderbouwing is mager. Er zijn concepten beschikbaar, onder andere vanuit de organisatieverander- en leertheorieën, die 702010 kunnen versterken én die er voor kunnen zorgen dat de beloften van deze benadering uit de verf komen. In dit artikel laten we eerst zien hoe we 702010 hebben verbonden met genoemde theorieën.


Vervolgens beschrijven we de praktische vertaling van die verbinding in corporate programma’s voor individuele competentieontwikkeling, waaronder ‘strengthen your personal leadership’ van de KLM-academy.

Daarna reflecteren we op onze ervaringen in deze programma’s, waarbij de spanning zichtbaar wordt tussen het uitgangspunt van ‘werkend leren’ en academytrajecten die primair vanuit het leer- en ontwikkelperspectief in het leven zijn geroepen.

Tenslotte geven we aan wat dit betekent voor verdere ontwikkeling van 702010 vanuit het perspectief van een corporate academy.

Voor de rest van het artikel verwijzen wij naar Opleiding & Ontwikkeling of neem contact op met Kas: kas.burger@cascas.nl of 0651829114.

Statements artikel

Werkend leren betekent niet alleen dat je oefent met nieuw gedrag en reflecteert op je ervaringen, maar dat je ook leert om daar in je werk tijd voor in te ruimen. 

Door deelnemers ruim voor de eerste trainingsbijeenkomst in actie te zetten ligt het accent meteen op doen, ervaren en reflecteren in het werk (70%) en minder op de formele bijeenkomsten (10%). 

Binnen de 702010 –aanpak zal de invulling van de 10% veranderen. De aandacht zal opschuiven van inhoud naar lerend vermogen.

702010 lokt een ‘mindshift voor managers’ uit, wanneer medewerker en leidinggevende een businesscase overeenkomen als entreevoorwaarde voor het leerprogramma. Zij gaan presteren en leren  zo veel meer als een geheel zien. 

Werkend leren vraagt focus van management, niet alleen bij de aansturing maar ook bij het ontwerp van werkprocessen. Reflectie, dialoog en experiment worden dan vanzelfsprekend.

Binnen het kader van een corporate academy programma zitten er grenzen aan het ‘leren binnen de context’, wat een cruciaal element is van 702010. Academies zouden een grotere rol moeten spelen in het stimuleren en faciliteren van het leren in teams.

CasCas op next learning event

22 april zijn wij op het NextLearning event in Den Bosch. Wij nodigen je van harte uit om nader kennis te maken met de App. voor werkend leren en veranderen. Je kunt 'onze' kubus vinden op de playground.

3 strategieen voor engagement en welzijn van medewerkers

'Engagement' van medewerkers staat volop in de belangstelling. De term 'engagement' kent verschillende definities en kan je lezen als het werkgevers belang mensen te binden aan het bedrijf. Het onderzoeksbureau Gallup definieert “engaged” medewerkers als volgt:

they are involved in, enthusiastic about, and committed to their work and contribute to their organization in a positive manner. 

In de definitie van Gallup staat de individuele medewerker veel meer centraal.

Er circuleren tal van cijfers waarom engagement zo belangrijk zou zijn, vaak zonder bron vermelding. Uiteindelijk stuitte ik op de bron: het rapport van het onderzoeksbureau Gallup. Gallup publiceerde in 2013 de resultaten van een grootschalige studie over de betrokkenheid – engagement van medewerkers in de Amerikaanse beroepsbevolking. Een van de meest opvallende bevindingen is dat slechts 30% van de beroepsbevolking engaged is en 20% disengaged. Je leest nogal eens dat 70% niet engaged is en gesuggereerd wordt dat 70% disengaged zou zijn.

Disengagement is killing, dat is de Bottom Line. Slimme managers besteden aandacht aan deze cijfers of op zijn minst aan de kosten die disengagement opleveren. In termen van betrokkenheid zijn medewerkers van de top 25% van de bedrijven niet alleen productiever en winstgevender, zij hebben ook minder last van ziekteverzuim en veiligheidsincidenten dan werknemers in de laagste 25%. Gallup analisten hebben deze negatieve productiviteitsaspecten vertaald in dollars: ongeveer $ 500.000.000.000 is verloren gegaan in de Amerikaanse economie als gevolg van 'disengagement' van medewerkers. Een niet te bevatten hoog bedrag, kortom het gaat om veel geld.

Gallup adviseert dat bedrijven en organisaties 3 strategieën volgen om engagement van hun medewerkers te verbeteren:

1. Management 2.0
2. Richt je op de sterktes van medewerkers
3. Verbeter het welzijn (wellbeing) van medewerkers

1. Management 2.0
Gallup dicht de meeste schade toe aan "managers" wat betreft disengagement van medewerkers. Het zijn leiders die niet actief aan de slag zijn om de 'engagement' van medewerkers op alle niveaus te verbeteren, met als gevolg dat zij ontevredenheid in de hand werken.
Het is tijd voor management 2.0. Kies de juiste mensen voor het management en concentreer je op het bouwen van een succesvol, positief team. De beste managers zijn in staat om effectief hun medewerkers te ondersteunen en hen er bij te betrekken. Invloedrijke managers zijn bekwaam in het selecteren van goede kandidaten. Zij doen er alles aan opdat medewerkers zoveel mogelijk zelfstandig (autonomie) hun werk kunnen inrichten (regelruimte). Leidinggevenden hebben een cruciale rol met betrekking tot het verbeteren van de engagement en het welzijn van medewerkers. And last but not least, goede leidinggevenden stralen vertrouwen uit.
Dit past in het pleidooi van Gary Hamel dat het nu echt tijd is dat het management een transitie doormaakt.

 Gary Hamel: Reinventing the Technology of Human Accomplishment

In mijn vorige blog ben ik reeds ingegaan op de rol van technologie en data.

2. Richt je op de sterktes van medewerkers en maak gebruik van energie
Het cultiveren van natuurlijke sterktes is een effectieve methode om de werkplek betrokkenheid te vergroten. Het stimuleren en het benadrukken van deze sterke punten verbetert ook de werknemer-manager relatie. Gallup stelt dat "teams die zich richten op de sterke punten elke dag 12,5% hogere productiviteit opleveren". Ga aan de slag waar energie tot bloei kan en wil komen, bij zowel mensen als de organisatie. Ga met enthousiastelingen aan de slag en informeer geïnteresseerden over hun ervaringen als ware het een glazen huis, waardoor zij zich ook uitgenodigd voelen. Dit past in het gedachtegoed van de positieve psychologie. Martin Seligman introduceert de term Flourishing - a new understanding of wellbeing at Happiness & Its Causes.

 Martin Seligman introduceert Perma, dat staat voor de 5 essentiële elementen van duurzaam welzijn: 

• Positieve emoties; zoals plezier, vreugde, nieuwsgierigheid, inspiratie, tevredenheid en dankbaarheid.

• Engagement en flow 

• Goede Relaties - vrienden  en altruïsme

• Meaning- betekenis  

• Accomplishments – zelf-discipline - mastery of competence 

3. Verbeter het welzijn of de vitaliteit van medewerkers
Het bevorderen van gezonde en gelukkige werknemers leidt tot meer betrokkenheid en een grotere productiviteit. Termen als veerkracht en wendbaarheid worden dan vaak genoemd. Daarnaast worden fysieke en mentale gezondheid in 1 adem genoemd met een gezonde werk-privé balans. Aandachtspunten zijn :

• Communiceer consistent het belang van het welzijn van medewerkers in alle programma’s van het bedrijf;
• Stimuleer dat medewerkers zich verder kunnen ontwikkelen en wees schuitig met de mogelijkheden;
• Publiceer positieve normen voor het maken van gezonde keuzes en bied ondersteuning waar mogelijk (ontstijg het niveau van de bedrijfsfiets); 
• Denk ook aan de privé situatie;
• Zorg er voor dat medewerkers elkaar volop kunnen en willen ondersteunen. 

The Decoded company, met dank aan technologie en data, empowerment van medewerkers realiseren.

De wereld is volop in beweging en dat vraagt medewerkers die hun talenten kunnen benutten en ontplooien. 20 januari vond in Den Haag de presentatie van het Nationaal Leiderschap onderzoek plaats, waarbij het merendeel van de leiders in Nederland stelt dat zij de medewerker voorop (willen) zetten. Je ziet steeds meer dat het management van bedrijven kiest voor hun medewerkers en dat zij er serieus over nadenken hoe de werkprocessen vanuit dat oogpunt in te richten. Technologie is daarbij een drijvende kracht..

In deze blog verbind ik technologie en data met het kiezen voor mensen. Ik zal dit illustreren aan de hand van het ICTbedrijf Klick, dat in het boek ‘The Decoded Company’ beschreven wordt. Het boek gaat uitgebreid in op technologie als een coach en trainer, met een cruciale rol voor leren. Ik ben namelijk op zoek naar organisatieontwerpen waardoor mensen als vanzelf in het werk gaan leren en organisaties minder afhankelijk zijn van gekunstelde leerinterventies.

Managers hebben een cruciale rol bij de inrichting van een dergelijke organisatie. In mijn zoektocht naar nieuwe organisatie ontwerpen stuitte ik op het initiatief van de management goeroe Gary Hamel, die de management 2.0 Hackaton lanceerde. Volgens Hamel en anderen is het de hoogste tijd dat we de wijze hoe we mensen mobiliseren en de middelen organiseren drastisch moeten herzien. Op hun site staat een oproep aan alle geïnteresseerden een bijdrage te leveren om het management opnieuw uit te vinden.

Gary Hamel: Reinventing the Technology of Human Accomplishment

De participanten kwamen uit op 12 principes als fundament voor het ontwerp van organisaties als  een sociale werkplaats met management 2.0:

1.       Openheid 2.       Community 3.       Meritocracy 4.       Activisme

5.       Samenwerking 6.       Betekenis 7.       Autonomie 8.       Serendipiteit

9.    Decentralisatie 10.   Experimenteren 11.   Snelheid (speed) 12.   Vertrouwen

In deze lijn past het laatste boek van Menno Lanting over olietankers en speedboten: wendbaar werken in de 21e eeuw, een must read.

Hamel cs. stellen vast dat technologie en data de drijvende kracht is achter, soms disruptieve, verandering. De Hackaton participanten stellen de volgende vraag :

 How can we harness the power of the Web

its technologies, approaches, and underlying principles

to reinvent management itself? 

Dit vind ik een intrigerende stellingname; hoe kan technologie er voor zorgen dat het management zichzelf opnieuw uitvindt. Ik zie dat steeds meer bedrijven in toenemende mate op software bedrijven gaan lijken. Het boek The Circle van Dave Eggers beschrijft een een uitdagend scenario hoe een bedrijf er in de nabije toekomst uit zou kunnen zien, waarbij technologie en het gebruik van data overal haar stempel drukt. Het is fictie en toch zijn tal van aspecten herkenbaar in onze echte wereld en worden risico's mooi zichtbaar gemaakt.

Wanneer je echt kiest voor medewerkers, formuleer ik de stelling van Hamel cs. iets anders:

 How can we harness the power of the Web

its technologies, approaches, and underlying principles

to reinvent workers and managers themselves? 

Met andere woorden hoe kunnen we de IT zodanig inrichten, dat de organisatie en de medewerkers zichzelf ‘herontdekken’ en nieuwe mogelijkheden kunnen benutten ten behoeve van een betere performance en betere ontwikkeling van hun talenten. De inrichting van de IT architectuur gaat er anders uitzien wanneer je data gebruikt t.b.v. de performance van medewerkers en niet meer alleen gericht is op controle vanuit het management.

In het vervolg van deze blog zal ik het gebruik van data ten dienste van medewerkers illustreren aan de hand van het bedrijf Klick, dat in het boek The Decoded Company beschreven wordt.

The decoded company: know your talent better than you know your customers 
The auteurs van het boek The Decoded Company presenteren een prikkelende ondertitel: begrijp je medewerkers beter dan je klanten. Het gaat er niet om dat je het beste uit je talenten haalt maar hoe je hen zo kan ‘empoweren’, dat zij zelf hun perfecte werkomgeving kunnen organiseren (job crafting). De mentale gezondheid(happiness) van medewerkers is prioriteit nummer 1. Je zou kunnen zeggen dat zij de medewerkers in de top van de piramide plaatsen en dat plaatst de uitdrukking van 'buiten naar binnen' in een iets ander perspectief. En niet geheel verrassend; Klick refereert nadrukkelijk naar de principes van Hamel als onderlegger van haar organisatie.

De auteurs werken bij het Canadese bedrijf Klick (klik op de link voor de video) een ICT advies bedrijf in de gezondheidszorg met een omzet van meer dan 100 miljoen. Zij vertellen hoe zij Klick hebben georganiseerd. Ik zal een aantal opmerkelijke punten in deze blog beschrijven. In het boek laten de auteurs zien hoe bij Klick:

• medewerkers hun ervaringen personaliseren; 
• medewerkers hun emotioneel engagement verhogen; 
• medewerkers nieuwe vaardigheden versneld eigen maken; 
• het team haar potentieel maximaliseert. 

Het verhaal over Klick is wellicht wat idealistisch en is voor het overgrote deel van de bedrijven nog 5 bruggen te ver. Het verhaal is ook richtinggevend en is een voorbeeld hoe het ook zou kunnen.

De ‘decoded‘ principes 
Klick hanteert drie principes, op basis waarvan het bedrijf is georganiseerd:

1. Geïnformeerde intuïtie; 
2. Maximale personalisatie; 
3. Verbonden onderneming. 

Deze principes zijn voortgekomen uit de nieuwe mogelijkheden die  technologie biedt, zoals smartfoons, enorme databases, schaalbare cloud architectuur en snelle processoren.

Geïnformeerde intuïtie 
Klick produceert steeds meer data zonder interventie van de mens; ‘ambient data’ wordt dat genoemd. De systemen analyseren data en blinde vlekken worden zichtbaar gemaakt. De data maken patronen zichtbaar die voorheen onzichtbaar bleven en waar iedere medewerker profijt van heeft. 

Personaliseer alles 
In de consumentenmarkt zien we tal van organisaties die uitgebreide profielen van consumenten opstellen, neem Amazon, Google of Bol.com. Klick gebruikt die technologie ook voor haar medewerkers. Op basis van medewerker profielen is technologie steeds beter in staat om als een coach of als trainer te fungeren. Het bedrijfssysteem helpt leermomenten te identificeren, met andere woorden zij stuurt op het juiste moment een bericht of notificatie naar de medewerker en biedt een leersituatie en al dan niet een leerinterventie aan.

Verbonden onderneming of organisatie 
IT systemen zijn in toenemende mate verbonden met consumenten applicaties. De auteurs merken op dat consumenten applicaties zoals Facebook en Twitter veel meer met het net verbonden zijn en dat de gesloten bedrijfssoftware steeds minder aantrekkelijk wordt. Bij Click geloven ze in de principes van openheid, transparantie en verbondenheid en dat tekent tevens de bedrijfscultuur. Klick investeert veel tijd en geld in haar bedrijfscultuur en een bedrijf als Zappos, met de CEO Tony Hsieh, auteur van het boek Delivering Happiness, is voor hen een lichtend voorbeeld.

Data als een ‘sixth sense’ 
Klick zet alles op alles om data op maat aan haar medewerkers (=talenten) te presenteren. Klick hanteert daarbij 3 principes:

1. Ze zijn open en helder over de data die ze verzamelen; 
2. Ze verzamelen data die voor iedereen toegankelijk zijn; 
3. Wanneer het geen bedrijfsinformatie betreft, hanteert Klick een zogenaamde opt-in clausule; zij biedt medewerkers de keuze of ze eigen data willen delen of niet. Cruciaal is dat het management geen hard feelings heeft wanneer een medewerker die data niet wil delen en die keuze respecteert. 

Voor medewerkers gaan data als een zesde zintuig fungeren; data brengt informatie onder de aandacht die voorheen verborgen bleef. Naast bedrijfsinformatie op maat zal het zesde zintuig ook in toenemende mate persoonlijke data betreffen. Medewerkers zullen tools/wearables gebruiken die data genereren over hun fysieke en mentale gezondheid en zij ontvangen informatie hoe het staat met hun engagement (bevlogenheid). Op deze wijze kunnen zij hun eigen veerkracht, weerbaarheid en wendbaarheid monitoren en krijgen zij een spiegel voor gehouden of ze nog wel goed in hun vel zitten. Dat heeft ook alles te maken met de leef-werk balans. Ons nieuwe bedrijf Self-Sentered ondersteunt organisaties om dit voor elkaar te krijgen.

Het enorme gebruik van data vraagt dat er een paar mensen in de organisatie zijn die betekenis kunnen halen uit die data en dit verbinden met de bedrijfsstrategie. Deze mensen excelleren veelal in het stellen van de juiste vraag en het vinden van oplossingen die de strategie van het bedrijf ondersteunt.

Technologie als een coach 

Het bedrijfssysteem: Genome
Een van de belangrijkste instrumenten van Klick is haar bedrijfsapplicatie: ‘Genome’. Iedere medewerker heeft zijn of haar dynamische dashboard met alle gepersonaliseerde informatie over zijn of haar doelen(targets) en de doelen van zijn of haar team, de projecten, de deadlines, de uit te voeren taken, etc. De crux van Genome is dat zij de performance van medewerkers up-to-date en in real-time weergeeft. Hiermee heeft Klick ook een handig systeem waarmee zij haar medewerkers kan ondersteunen. En niet controleren, al zou dat ook kunnen. De CTO stelt dat je data op een constructieve en op een destructieve manier kunt gebruiken. Het systeem van Klick heeft overeenkomsten met de inrichting van Work.com(salesforce.com), niet geheel verrassend aangezien een board member bij Salesforce had gewerkt.
Ieder kwartaal wordt via Genome aan alle medewerkers gevraagd op een schaal van 1 tot tien aan te geven in hoeverre zij nog steeds heel graag bij Klick werken. Die data worden weer gebenchmarked en after-care is geregeld.
Er worden data bijgehouden over het aantal werkuren van alle medewerkers maar niet vanuit het oogpunt of je wel voldoende uren hebt gewerkt. De organisatie verzamelt informatie of een medewerker het nog wel naar zijn zin heeft (engaged is), onder andere aan de hand van het aantal berichten op het intranet, telefoongesprekken, likes……  en koppelt dat terug naar de desbetreffende medewerker. Medewerkers ontvangen tevens berichten of het misschien tijd is voor een nieuwe uitdaging. Wanneer je het belang van engagement en mentale gezondheid uit het oog verliest, kan dit tricky worden, voor je het weet ben je mensen teveel over het randje aan het duwen. Het is mij niet helder of die informatie naar de leidinggevende gestuurd wordt, het is in ieder geval bekend bij de 'Concierge', waarover straks meer.

En de privacy? 
Klick stelt dat wanneer je open en transparant bent en in raad en daad waarmaakt dat je alles doet voor de medewerker en dat zijn of haar mentale gezondheid boven alles staat, privacy veel minder een issue is. Dat betekent dus ook de MT notulen online! Ik vraag me wel af wat er gebeurt wanneer de omzet van het bedrijf in kwestie daalt en er spijtig genoeg afscheid genomen moet worden van gewaardeerde medewerkers. Hoe transparant wordt er dan geopereerd en hoe wenselijk is dan 100% transparantie? Klick heeft alleen nog maar groei gekend.........

Geen HR maar Concierge 
Klick heeft haar traditionele HR afdeling vervangen door een zogenaamde Conciergedienst, al was het alleen maar omdat de term HRM de lading niet dekt. De missie van die dienst is het leveren van de beste producten en diensten voor het personeel; de beste talenten werven en de beste mensen behouden met een hoge mate aan engagement. Het topmanagement kent de Concierge een centrale rol in de organisatie toe. De Concierge medewerker is bevoegd om beslissingen te nemen over wat goed is voor de business en voor medewerkers. De vertragende budgetaanvragen zijn bij Klick verleden tijd. Onder andere via het Genome bedrijfssysteem zijn Concierge medewerkers toegerust om iedere medewerker persoonlijk te ondersteunen. Klick selecteert conciërge medewerkers die zelf-starters zijn, die excelleren in het motiveren van mensen en die dol zijn op experimenteren  om de culturele cohesie van de organisatie te verhogen. Zij beoordelen zichzelf aan de hand van de engagementcijfers van medewerkers. Dat betekent dus ook dat die engagement gegevens bij hen bekend zijn.

Wekelijks gesprek met manager 
Bij Klick vinden performancereviews wekelijks plaats in een gesprek onder vier ogen tussen medewerker en de manager. Deze gesprekken duren over het algemeen 20 minuten en is met name taak gericht. Dergelijke korte gesprekken zijn enkel mogelijk omdat alle relevante informatie beschikbaar is in het dashboard.
Tijdens deze gesprekken zijn de volgende zaken van belang:

1. Iedereen kan fouten maken. Het wekelijks gesprek geeft de manager de mogelijkheden om potentiele risico’s of problemen te bespreken, voordat ze daadwerkelijk optreden; 
2. Op basis van data heeft de intuïtie een belangrijke plaats; men laat de ‘gut feeling’ spreken; 
3. Genome neemt de feedback van collegae mee en probeert hiermee de ‘bias’ van de manager te voorkomen; 
4. Het wekelijkse gesprek tussen manager en medewerker neemt de mogelijke stress en lading weg, dat kenmerkend is voor (half)jaarlijkse gesprekken. Met andere woorden je maakt het klein en ‘agile’ om in IT termen te spreken. 

Klick: Jaarlijkse beoordelingsgesprekken horen bij het oude HR denken 

Don Tapscott voegt hier nog aan toe dat de Y-generatie niet anders verwacht dan realtime feedback, het is namelijk een deel van hun mindset, gevoed door applicaties die ze vanaf jongs af aan gebruiken.

Werven van nieuw personeel
Het werven van nieuw personeel richt zich met name op de huidige medewerkers en hen wordt gevraagd talenten uit hun eigen netwerk te noemen die wellicht ook voor de firma zouden willen werken. Dit draagt trouwens ook weer bij aan job crafting; je biedt mensen de gelegenheid hun werkomgeving in te richten en daar hoort ook bij met wie je werkt.

Technologie als een trainer 
Bij Klick is leren een kritische succesfactor t.a.v. talent performance. Door te kiezen voor leren als een kritische factor kan je mensen engaged houden en hen uitdagen. Dit bewustzijn leeft op het hoogste niveau van de organisatie. Wil je mensen die optimaal presteren, dan kan je niet anders dan alles op alles zet om hen hierin te ondersteunen en te faciliteren, bij wijze van spreken onbegrensd. Ondersteuning van leren ziet men niet als kosten maar als een investering. En als we terugkijken hoe de meeste bedrijven in Nederland reageerden op de crisis wat betreft opleiden en leren……

Technologie als een coach en trainer heeft impact op ieder onderdeel van het bedrijf. Medewerkers gaan met name leren wanneer je hen ondersteunt waar zij behoefte aan hebben; het gaat om de ‘teachable moments’ en slimme technologie is daarbij behulpzaam. Klick onderscheidt 3 kritische factoren die de effectiviteit van leersituaties bepalen:

• Context; het moet relevant zijn voor jouw werk en jouw taak; 
• Praktijk; je moet het kunnen toepassen; 
• (real-time) Feedback; om fine tuning mogelijk te maken. 

One size fits all, does not work for learning 

In een ‘decoded company’ is leren een continu onderwerp van gesprek 
Tijdens teamvergaderingen is leren een vast agenda punt, met vragen als:

• Heb je van de week nog iets geleerd van een klant? 
• Heb je van de week nog iets verbeterd aan een product wat meer resultaat opleverde? 
• Wat heb je deze week toegevoegd om 1% verbetering te realiseren? 
• Heb je van de week iemand spontaan een compliment en/of feedback gegeven ? 
• Wat heb je geleerd van een collega? 

Cruciaal is dat het management hierin het goede voorbeeld geeft: good old modelling.

Medewerker stelt nieuwe leermodules voor
Iedere medewerker kan een nieuwe leeractiviteit voorstellen en (laten) ontwerpen, samen met de Concierge. Medewerkers worden aldoor uitgenodigd om hiertoe het initiatief te nemen. Kiezen voor leren betekent geen procedures waarvoor het MT haar toestemming voor moet geven; zij durft te vertrouwen op haar medewerkers dat zij een goede neus hebben voor hetgeen nodig is. Vuistregel is dat wanneer je meerdere keren mensen iets aan het uitleggen bent, er dan hoogstwaarschijnlijk vraag is naar die informatie en het wellicht tijd wordt een leermodule te maken. De bedrijfsapplicatie Genome stuurt automatisch berichten om mensen hierop te attenderen. 

De Concierge organiseert de academy . Door alle informatie in het Genome systeem kan het systeem een mix aan leer events presenteren inclusief lunch sessies en mentoren. Twee kenmerkende werkwijzen beschrijf ik hieronder :
1. Klick talks
2. Personas

Klick talks 
Klick talks zijn klein en simpel en het werkt als volgt: een medewerker stelt een vraag via het bedrijfssysteem. Het doet er niet toe waar het over gaat! Hij of zij krijgt binnen 24 uur een antwoord met een video van maximaal 2 minuten. De video wordt geïndiceerd. Wanneer een andere medewerker een vergelijkbare vraag heeft, kan hij of zij meteen het antwoord bekijken. Op deze wijze creëert het bedrijf een organische database met relevant leermateriaal. Voorwaarde is dat het Concierge team klaar staat om binnen 24 uur een videootje te maken, al dan niet na raadpleging van inhoudsdeskundigen.

Personas 
Het bedrijfssysteem heeft informatie over ieder project en iedere taak. Alle benodigde vaardigheden + competenties die nodig zijn om die bepaalde taak of rol te kunnen vervullen, zijn bekend. De gevraagde competenties worden getagd en geclusterd. Op den duur ontwikkelt zich een persona, dat iets organisch is, het past zich aan naar gelang de ontwikkeling van projecten. Medewerkers kunnen zichzelf, al dan niet in samenspraak met hun manager, vergelijken met die personas en vervolgens kennis en competentie ‘gaps’ traceren. Vervolgens kan er leermateriaal verzameld worden.

Statische functie rol beschrijvingen passen niet meer in een ‘Decoded’ bedrijf 

Tot slot
De schrijvers hebben nog veel meer aspecten beschreven en daarvoor verwijs ik naar het boek. Zo nu en dan bekruipt me wel het gevoel dat een en ander positiever wordt voorgesteld dan het in werkelijkheid zal zijn. Op zich is dat niet storend, de lijn van het verhaal heeft een fantastische voorbeeldfunctie. Het management van Klick heeft een inspirerend bedrijf ingericht.

1 ding staat als een paal boven water; een dergelijke organisatie krijg je enkel voor elkaar als je in alles laat zien dat de medewerker centraal staat, dat je met andere woorden de 12 principes van Hamel hanteert, doorleeft en in raad en daad laat zien. Dat vraagt moed van het management.

Invulling geven aan data als een zesde zintuig, betekent dat je de gehele ICT architectuur richt op de medewerker en dat bijvoorbeeld gescheiden leermanagementsystemen hier niet bij passen.Ik vermoed dat er bij Klick een paar heel goede programmeurs werken, die fantastisch aangestuurd worden door de CTO.

Op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en gedragsverandering is de tekst wat karig en oppervlakkig, ik vermoed dat de auteurs minder affiniteit hebben met persoonlijke gedragsverandering en hoe kennisgeneratie ondersteund zou kunnen worden.

De auteurs nodigen uit om het gesprek met hen aan te gaan, maar hoogstwaarschijnlijk door het succes komt dat gesprek met ‘buiten’ nog niet echt van de grond.

Ik zou dolgraag in een bedrijf werken aan een medewerker gericht organisatie ontwerp met een passende cultuur en ICT architectuur.......