The Decoded company, met dank aan technologie en data, empowerment van medewerkers realiseren.

De wereld is volop in beweging en dat vraagt medewerkers die hun talenten kunnen benutten en ontplooien. 20 januari vond in Den Haag de presentatie van het Nationaal Leiderschap onderzoek plaats, waarbij het merendeel van de leiders in Nederland stelt dat zij de medewerker voorop (willen) zetten. Je ziet steeds meer dat het management van bedrijven kiest voor hun medewerkers en dat zij er serieus over nadenken hoe de werkprocessen vanuit dat oogpunt in te richten. Technologie is daarbij een drijvende kracht..

In deze blog verbind ik technologie en data met het kiezen voor mensen. Ik zal dit illustreren aan de hand van het ICTbedrijf Klick, dat in het boek ‘The Decoded Company’ beschreven wordt. Het boek gaat uitgebreid in op technologie als een coach en trainer, met een cruciale rol voor leren. Ik ben namelijk op zoek naar organisatieontwerpen waardoor mensen als vanzelf in het werk gaan leren en organisaties minder afhankelijk zijn van gekunstelde leerinterventies.

Managers hebben een cruciale rol bij de inrichting van een dergelijke organisatie. In mijn zoektocht naar nieuwe organisatie ontwerpen stuitte ik op het initiatief van de management goeroe Gary Hamel, die de management 2.0 Hackaton lanceerde. Volgens Hamel en anderen is het de hoogste tijd dat we de wijze hoe we mensen mobiliseren en de middelen organiseren drastisch moeten herzien. Op hun site staat een oproep aan alle geïnteresseerden een bijdrage te leveren om het management opnieuw uit te vinden.

Gary Hamel: Reinventing the Technology of Human Accomplishment

De participanten kwamen uit op 12 principes als fundament voor het ontwerp van organisaties als  een sociale werkplaats met management 2.0:

1.       Openheid 2.       Community 3.       Meritocracy 4.       Activisme

5.       Samenwerking 6.       Betekenis 7.       Autonomie 8.       Serendipiteit

9.    Decentralisatie 10.   Experimenteren 11.   Snelheid (speed) 12.   Vertrouwen

In deze lijn past het laatste boek van Menno Lanting over olietankers en speedboten: wendbaar werken in de 21e eeuw, een must read.

Hamel cs. stellen vast dat technologie en data de drijvende kracht is achter, soms disruptieve, verandering. De Hackaton participanten stellen de volgende vraag :

 How can we harness the power of the Web

its technologies, approaches, and underlying principles

to reinvent management itself? 

Dit vind ik een intrigerende stellingname; hoe kan technologie er voor zorgen dat het management zichzelf opnieuw uitvindt. Ik zie dat steeds meer bedrijven in toenemende mate op software bedrijven gaan lijken. Het boek The Circle van Dave Eggers beschrijft een een uitdagend scenario hoe een bedrijf er in de nabije toekomst uit zou kunnen zien, waarbij technologie en het gebruik van data overal haar stempel drukt. Het is fictie en toch zijn tal van aspecten herkenbaar in onze echte wereld en worden risico's mooi zichtbaar gemaakt.

Wanneer je echt kiest voor medewerkers, formuleer ik de stelling van Hamel cs. iets anders:

 How can we harness the power of the Web

its technologies, approaches, and underlying principles

to reinvent workers and managers themselves? 

Met andere woorden hoe kunnen we de IT zodanig inrichten, dat de organisatie en de medewerkers zichzelf ‘herontdekken’ en nieuwe mogelijkheden kunnen benutten ten behoeve van een betere performance en betere ontwikkeling van hun talenten. De inrichting van de IT architectuur gaat er anders uitzien wanneer je data gebruikt t.b.v. de performance van medewerkers en niet meer alleen gericht is op controle vanuit het management.

In het vervolg van deze blog zal ik het gebruik van data ten dienste van medewerkers illustreren aan de hand van het bedrijf Klick, dat in het boek The Decoded Company beschreven wordt.

The decoded company: know your talent better than you know your customers 
The auteurs van het boek The Decoded Company presenteren een prikkelende ondertitel: begrijp je medewerkers beter dan je klanten. Het gaat er niet om dat je het beste uit je talenten haalt maar hoe je hen zo kan ‘empoweren’, dat zij zelf hun perfecte werkomgeving kunnen organiseren (job crafting). De mentale gezondheid(happiness) van medewerkers is prioriteit nummer 1. Je zou kunnen zeggen dat zij de medewerkers in de top van de piramide plaatsen en dat plaatst de uitdrukking van 'buiten naar binnen' in een iets ander perspectief. En niet geheel verrassend; Klick refereert nadrukkelijk naar de principes van Hamel als onderlegger van haar organisatie.

De auteurs werken bij het Canadese bedrijf Klick (klik op de link voor de video) een ICT advies bedrijf in de gezondheidszorg met een omzet van meer dan 100 miljoen. Zij vertellen hoe zij Klick hebben georganiseerd. Ik zal een aantal opmerkelijke punten in deze blog beschrijven. In het boek laten de auteurs zien hoe bij Klick:

• medewerkers hun ervaringen personaliseren; 
• medewerkers hun emotioneel engagement verhogen; 
• medewerkers nieuwe vaardigheden versneld eigen maken; 
• het team haar potentieel maximaliseert. 

Het verhaal over Klick is wellicht wat idealistisch en is voor het overgrote deel van de bedrijven nog 5 bruggen te ver. Het verhaal is ook richtinggevend en is een voorbeeld hoe het ook zou kunnen.

De ‘decoded‘ principes 
Klick hanteert drie principes, op basis waarvan het bedrijf is georganiseerd:

1. Geïnformeerde intuïtie; 
2. Maximale personalisatie; 
3. Verbonden onderneming. 

Deze principes zijn voortgekomen uit de nieuwe mogelijkheden die  technologie biedt, zoals smartfoons, enorme databases, schaalbare cloud architectuur en snelle processoren.

Geïnformeerde intuïtie 
Klick produceert steeds meer data zonder interventie van de mens; ‘ambient data’ wordt dat genoemd. De systemen analyseren data en blinde vlekken worden zichtbaar gemaakt. De data maken patronen zichtbaar die voorheen onzichtbaar bleven en waar iedere medewerker profijt van heeft. 

Personaliseer alles 
In de consumentenmarkt zien we tal van organisaties die uitgebreide profielen van consumenten opstellen, neem Amazon, Google of Bol.com. Klick gebruikt die technologie ook voor haar medewerkers. Op basis van medewerker profielen is technologie steeds beter in staat om als een coach of als trainer te fungeren. Het bedrijfssysteem helpt leermomenten te identificeren, met andere woorden zij stuurt op het juiste moment een bericht of notificatie naar de medewerker en biedt een leersituatie en al dan niet een leerinterventie aan.

Verbonden onderneming of organisatie 
IT systemen zijn in toenemende mate verbonden met consumenten applicaties. De auteurs merken op dat consumenten applicaties zoals Facebook en Twitter veel meer met het net verbonden zijn en dat de gesloten bedrijfssoftware steeds minder aantrekkelijk wordt. Bij Click geloven ze in de principes van openheid, transparantie en verbondenheid en dat tekent tevens de bedrijfscultuur. Klick investeert veel tijd en geld in haar bedrijfscultuur en een bedrijf als Zappos, met de CEO Tony Hsieh, auteur van het boek Delivering Happiness, is voor hen een lichtend voorbeeld.

Data als een ‘sixth sense’ 
Klick zet alles op alles om data op maat aan haar medewerkers (=talenten) te presenteren. Klick hanteert daarbij 3 principes:

1. Ze zijn open en helder over de data die ze verzamelen; 
2. Ze verzamelen data die voor iedereen toegankelijk zijn; 
3. Wanneer het geen bedrijfsinformatie betreft, hanteert Klick een zogenaamde opt-in clausule; zij biedt medewerkers de keuze of ze eigen data willen delen of niet. Cruciaal is dat het management geen hard feelings heeft wanneer een medewerker die data niet wil delen en die keuze respecteert. 

Voor medewerkers gaan data als een zesde zintuig fungeren; data brengt informatie onder de aandacht die voorheen verborgen bleef. Naast bedrijfsinformatie op maat zal het zesde zintuig ook in toenemende mate persoonlijke data betreffen. Medewerkers zullen tools/wearables gebruiken die data genereren over hun fysieke en mentale gezondheid en zij ontvangen informatie hoe het staat met hun engagement (bevlogenheid). Op deze wijze kunnen zij hun eigen veerkracht, weerbaarheid en wendbaarheid monitoren en krijgen zij een spiegel voor gehouden of ze nog wel goed in hun vel zitten. Dat heeft ook alles te maken met de leef-werk balans. Ons nieuwe bedrijf Self-Sentered ondersteunt organisaties om dit voor elkaar te krijgen.

Het enorme gebruik van data vraagt dat er een paar mensen in de organisatie zijn die betekenis kunnen halen uit die data en dit verbinden met de bedrijfsstrategie. Deze mensen excelleren veelal in het stellen van de juiste vraag en het vinden van oplossingen die de strategie van het bedrijf ondersteunt.

Technologie als een coach 

Het bedrijfssysteem: Genome
Een van de belangrijkste instrumenten van Klick is haar bedrijfsapplicatie: ‘Genome’. Iedere medewerker heeft zijn of haar dynamische dashboard met alle gepersonaliseerde informatie over zijn of haar doelen(targets) en de doelen van zijn of haar team, de projecten, de deadlines, de uit te voeren taken, etc. De crux van Genome is dat zij de performance van medewerkers up-to-date en in real-time weergeeft. Hiermee heeft Klick ook een handig systeem waarmee zij haar medewerkers kan ondersteunen. En niet controleren, al zou dat ook kunnen. De CTO stelt dat je data op een constructieve en op een destructieve manier kunt gebruiken. Het systeem van Klick heeft overeenkomsten met de inrichting van Work.com(salesforce.com), niet geheel verrassend aangezien een board member bij Salesforce had gewerkt.
Ieder kwartaal wordt via Genome aan alle medewerkers gevraagd op een schaal van 1 tot tien aan te geven in hoeverre zij nog steeds heel graag bij Klick werken. Die data worden weer gebenchmarked en after-care is geregeld.
Er worden data bijgehouden over het aantal werkuren van alle medewerkers maar niet vanuit het oogpunt of je wel voldoende uren hebt gewerkt. De organisatie verzamelt informatie of een medewerker het nog wel naar zijn zin heeft (engaged is), onder andere aan de hand van het aantal berichten op het intranet, telefoongesprekken, likes……  en koppelt dat terug naar de desbetreffende medewerker. Medewerkers ontvangen tevens berichten of het misschien tijd is voor een nieuwe uitdaging. Wanneer je het belang van engagement en mentale gezondheid uit het oog verliest, kan dit tricky worden, voor je het weet ben je mensen teveel over het randje aan het duwen. Het is mij niet helder of die informatie naar de leidinggevende gestuurd wordt, het is in ieder geval bekend bij de 'Concierge', waarover straks meer.

En de privacy? 
Klick stelt dat wanneer je open en transparant bent en in raad en daad waarmaakt dat je alles doet voor de medewerker en dat zijn of haar mentale gezondheid boven alles staat, privacy veel minder een issue is. Dat betekent dus ook de MT notulen online! Ik vraag me wel af wat er gebeurt wanneer de omzet van het bedrijf in kwestie daalt en er spijtig genoeg afscheid genomen moet worden van gewaardeerde medewerkers. Hoe transparant wordt er dan geopereerd en hoe wenselijk is dan 100% transparantie? Klick heeft alleen nog maar groei gekend.........

Geen HR maar Concierge 
Klick heeft haar traditionele HR afdeling vervangen door een zogenaamde Conciergedienst, al was het alleen maar omdat de term HRM de lading niet dekt. De missie van die dienst is het leveren van de beste producten en diensten voor het personeel; de beste talenten werven en de beste mensen behouden met een hoge mate aan engagement. Het topmanagement kent de Concierge een centrale rol in de organisatie toe. De Concierge medewerker is bevoegd om beslissingen te nemen over wat goed is voor de business en voor medewerkers. De vertragende budgetaanvragen zijn bij Klick verleden tijd. Onder andere via het Genome bedrijfssysteem zijn Concierge medewerkers toegerust om iedere medewerker persoonlijk te ondersteunen. Klick selecteert conciërge medewerkers die zelf-starters zijn, die excelleren in het motiveren van mensen en die dol zijn op experimenteren  om de culturele cohesie van de organisatie te verhogen. Zij beoordelen zichzelf aan de hand van de engagementcijfers van medewerkers. Dat betekent dus ook dat die engagement gegevens bij hen bekend zijn.

Wekelijks gesprek met manager 
Bij Klick vinden performancereviews wekelijks plaats in een gesprek onder vier ogen tussen medewerker en de manager. Deze gesprekken duren over het algemeen 20 minuten en is met name taak gericht. Dergelijke korte gesprekken zijn enkel mogelijk omdat alle relevante informatie beschikbaar is in het dashboard.
Tijdens deze gesprekken zijn de volgende zaken van belang:

1. Iedereen kan fouten maken. Het wekelijks gesprek geeft de manager de mogelijkheden om potentiele risico’s of problemen te bespreken, voordat ze daadwerkelijk optreden; 
2. Op basis van data heeft de intuïtie een belangrijke plaats; men laat de ‘gut feeling’ spreken; 
3. Genome neemt de feedback van collegae mee en probeert hiermee de ‘bias’ van de manager te voorkomen; 
4. Het wekelijkse gesprek tussen manager en medewerker neemt de mogelijke stress en lading weg, dat kenmerkend is voor (half)jaarlijkse gesprekken. Met andere woorden je maakt het klein en ‘agile’ om in IT termen te spreken. 

Klick: Jaarlijkse beoordelingsgesprekken horen bij het oude HR denken 

Don Tapscott voegt hier nog aan toe dat de Y-generatie niet anders verwacht dan realtime feedback, het is namelijk een deel van hun mindset, gevoed door applicaties die ze vanaf jongs af aan gebruiken.

Werven van nieuw personeel
Het werven van nieuw personeel richt zich met name op de huidige medewerkers en hen wordt gevraagd talenten uit hun eigen netwerk te noemen die wellicht ook voor de firma zouden willen werken. Dit draagt trouwens ook weer bij aan job crafting; je biedt mensen de gelegenheid hun werkomgeving in te richten en daar hoort ook bij met wie je werkt.

Technologie als een trainer 
Bij Klick is leren een kritische succesfactor t.a.v. talent performance. Door te kiezen voor leren als een kritische factor kan je mensen engaged houden en hen uitdagen. Dit bewustzijn leeft op het hoogste niveau van de organisatie. Wil je mensen die optimaal presteren, dan kan je niet anders dan alles op alles zet om hen hierin te ondersteunen en te faciliteren, bij wijze van spreken onbegrensd. Ondersteuning van leren ziet men niet als kosten maar als een investering. En als we terugkijken hoe de meeste bedrijven in Nederland reageerden op de crisis wat betreft opleiden en leren……

Technologie als een coach en trainer heeft impact op ieder onderdeel van het bedrijf. Medewerkers gaan met name leren wanneer je hen ondersteunt waar zij behoefte aan hebben; het gaat om de ‘teachable moments’ en slimme technologie is daarbij behulpzaam. Klick onderscheidt 3 kritische factoren die de effectiviteit van leersituaties bepalen:

• Context; het moet relevant zijn voor jouw werk en jouw taak; 
• Praktijk; je moet het kunnen toepassen; 
• (real-time) Feedback; om fine tuning mogelijk te maken. 

One size fits all, does not work for learning 

In een ‘decoded company’ is leren een continu onderwerp van gesprek 
Tijdens teamvergaderingen is leren een vast agenda punt, met vragen als:

• Heb je van de week nog iets geleerd van een klant? 
• Heb je van de week nog iets verbeterd aan een product wat meer resultaat opleverde? 
• Wat heb je deze week toegevoegd om 1% verbetering te realiseren? 
• Heb je van de week iemand spontaan een compliment en/of feedback gegeven ? 
• Wat heb je geleerd van een collega? 

Cruciaal is dat het management hierin het goede voorbeeld geeft: good old modelling.

Medewerker stelt nieuwe leermodules voor
Iedere medewerker kan een nieuwe leeractiviteit voorstellen en (laten) ontwerpen, samen met de Concierge. Medewerkers worden aldoor uitgenodigd om hiertoe het initiatief te nemen. Kiezen voor leren betekent geen procedures waarvoor het MT haar toestemming voor moet geven; zij durft te vertrouwen op haar medewerkers dat zij een goede neus hebben voor hetgeen nodig is. Vuistregel is dat wanneer je meerdere keren mensen iets aan het uitleggen bent, er dan hoogstwaarschijnlijk vraag is naar die informatie en het wellicht tijd wordt een leermodule te maken. De bedrijfsapplicatie Genome stuurt automatisch berichten om mensen hierop te attenderen. 

De Concierge organiseert de academy . Door alle informatie in het Genome systeem kan het systeem een mix aan leer events presenteren inclusief lunch sessies en mentoren. Twee kenmerkende werkwijzen beschrijf ik hieronder :
1. Klick talks
2. Personas

Klick talks 
Klick talks zijn klein en simpel en het werkt als volgt: een medewerker stelt een vraag via het bedrijfssysteem. Het doet er niet toe waar het over gaat! Hij of zij krijgt binnen 24 uur een antwoord met een video van maximaal 2 minuten. De video wordt geïndiceerd. Wanneer een andere medewerker een vergelijkbare vraag heeft, kan hij of zij meteen het antwoord bekijken. Op deze wijze creëert het bedrijf een organische database met relevant leermateriaal. Voorwaarde is dat het Concierge team klaar staat om binnen 24 uur een videootje te maken, al dan niet na raadpleging van inhoudsdeskundigen.

Personas 
Het bedrijfssysteem heeft informatie over ieder project en iedere taak. Alle benodigde vaardigheden + competenties die nodig zijn om die bepaalde taak of rol te kunnen vervullen, zijn bekend. De gevraagde competenties worden getagd en geclusterd. Op den duur ontwikkelt zich een persona, dat iets organisch is, het past zich aan naar gelang de ontwikkeling van projecten. Medewerkers kunnen zichzelf, al dan niet in samenspraak met hun manager, vergelijken met die personas en vervolgens kennis en competentie ‘gaps’ traceren. Vervolgens kan er leermateriaal verzameld worden.

Statische functie rol beschrijvingen passen niet meer in een ‘Decoded’ bedrijf 

Tot slot
De schrijvers hebben nog veel meer aspecten beschreven en daarvoor verwijs ik naar het boek. Zo nu en dan bekruipt me wel het gevoel dat een en ander positiever wordt voorgesteld dan het in werkelijkheid zal zijn. Op zich is dat niet storend, de lijn van het verhaal heeft een fantastische voorbeeldfunctie. Het management van Klick heeft een inspirerend bedrijf ingericht.

1 ding staat als een paal boven water; een dergelijke organisatie krijg je enkel voor elkaar als je in alles laat zien dat de medewerker centraal staat, dat je met andere woorden de 12 principes van Hamel hanteert, doorleeft en in raad en daad laat zien. Dat vraagt moed van het management.

Invulling geven aan data als een zesde zintuig, betekent dat je de gehele ICT architectuur richt op de medewerker en dat bijvoorbeeld gescheiden leermanagementsystemen hier niet bij passen.Ik vermoed dat er bij Klick een paar heel goede programmeurs werken, die fantastisch aangestuurd worden door de CTO.

Op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en gedragsverandering is de tekst wat karig en oppervlakkig, ik vermoed dat de auteurs minder affiniteit hebben met persoonlijke gedragsverandering en hoe kennisgeneratie ondersteund zou kunnen worden.

De auteurs nodigen uit om het gesprek met hen aan te gaan, maar hoogstwaarschijnlijk door het succes komt dat gesprek met ‘buiten’ nog niet echt van de grond.

Ik zou dolgraag in een bedrijf werken aan een medewerker gericht organisatie ontwerp met een passende cultuur en ICT architectuur.......

Face-2-face en telefoon gesprekken meest bepalend voor team performance, met dank aan big data

Ik ben gefascineerd over het gebruik van nieuwe sensoren, die allerlei data kunnen genereren, zodat mensen nog beter en met meer plezier hun werk kunnen doen. Het laatste jaar wordt de ene nieuwe sensor na de andere gelanceerd; je hebt misschien wel gehoord van de slimme thermostaat Nest, de aankondiging van de applewatch of dat je met je smartfoon ook gewoon je stappen kan tellen. Het woord big data valt te pas en te onpas. In relatie tot HR of werk wordt de term human analytics steeds vaker genoemd. Een aansprekend voorbeeld is de benadering van de auteurs in het boek: The Decoded company; know your talent better than you know your customers! Zij spreken over data als 'the sixth sense’; data ten behoeve van de medewerker waardoor hun talenten nog meer tot hun recht kunnen komen.

Van sensing en het interpreteren van data lijkt het een logische stap naar sense-making met andere woorden: leren. In verband met gedrag en dus ook met performance is ‘sensing’ van belang in de interactie met anderen. In gedragstrainingen zie je dat deelnemers op een gegeven moment op scherp staan wat betreft de interactie met een ander en een scherp oog /antenne hebben over hun eigen gedrag. Vaak zie je dat die scherpte in de werkomgeving snel weer verdwijnt en valt men weer terug in het oude gedrag. Zijn er misschien sensoren die mensen, leidinggevenden en bedrijven in het werk kunnen helpen sensitief te blijven over hun interactie met anderen en ook over zichzelf?

Mijn oog viel op het boek van Alex Pentland: Social Physics; how good ideas spread. Alex is de directeur van het Human Dynamics Laboratory en het MIT Media Lab Entrepreneurship program en hij is co-leader van het World economic Forum Big Data. Hij geeft leiding aan een groep excellente top onderzoekers. Alex en zijn team maken gebruik van big data om interactie patronen tussen mensen inzichtelijk te maken. 

De huidige sociale wetenschap moest tot nu toe conclusies trekken op basis van laboratoria analyses of door middel van vragenlijsten en dat voelt kunstmatig. De voorspellende waarde van bijvoorbeeld testen is nu eenmaal niet al te hoog. Ondertussen staat de wetenschap van sociale psychologie in een niet al te best daglicht, zie de Stapel affaire. De conventionele benaderingen houden geen rekening met de complexiteit van het gewone leven, zij missen details met wie we interacteren en hoe we met hen interacteren. Contact tussen mensen bestaat uit miljoenen kleine transacties. Nieuwe sensoren met big data geven ons de kans om de maatschappij in al haar complexiteit met al haar micro patronen beter te bekijken, zij biedt inzicht in de vele netwerken van persoon tot persoon interacties. Deze stroom van informatie is van belang om de verspreiding en generatie van nieuwe ideeën te begrijpen en hoe zij een drijvende kracht zijn bij gedragsverandering en innovatie.

Social physics probeert te begrijpen hoe de ideeën en informatie stroom resulteert in verandering van gedrag en actie; hoe menselijk gedrag is gedreven door de uitwisseling van ideeën – hoe mensen samenwerken om te ontdekken, selecteren, leren en hun acties coördineren. De sensoren registreren van alles gedurende het gewone werk; het werk is hiermee een ‘living laboratory’ geworden. De motor dat social physics drijft is big data; in toenemende mate zijn enorme hoeveelheden data beschikbaar over tal van aspecten van ons leven. Door de toegenomen computer kracht kunnen we berekeningen doen aan de hand van miljoenen gegevens.

Hoe wordt gemeten? 
Alex gebruikt zogenaamde sociometric badges; het is een klein kastje dat met een koord om je nek hangt. De badge verzamelt data en analyseert sociaal gedrag. Het bevat een locatie sensor, legt lichaamstaal vast, bepaalt wie dichtbij is en het registreert wanneer de persoon zelf en met een ander spreekt. De badge legt niet vast wat er gezegd wordt. Het is nu nog een klein kastje, ik kan me goed voorstellen dat er straks een chip op je bedrijfs- ID kaart zou kunnen zitten.

De badge kan ook:

• engagement en exploratie in de tijd inzichtelijk maken; 
• persoonlijk energie niveau meten; 
• de mate van extraversie en empathie meten door middel van lichaamstaal en de mate van ‘flow’. 

 Vervolgens kunnen de gegevens gecombineerd worden met :

• mobiele telefoon data (hun ‘funf’ systeem) 
• credit card statements 
• logs van social media etc. 

Wanneer je de interactie patronen zichtbaar maakt, kan je opmerkelijke observaties doen, zoals Pentland dat laat zien bij een Duitse bank:

Opvallend is bijvoorbeeld dat managers nauwelijks face-to-face contact hebben met sales en customer services en ook product ontwikkeling heeft nauwelijks F2F contact met klanten service en met sales.

2 social physics concepten
Social physics heeft 2 belangrijke concepten:

• Ideeën stroom binnen netwerken versterken (creativiteit), met een onderverdeling in: 

 o exploratie (vinden van nieuwe ideeën en strategieën met divers netwerk )
 o engagement (met elkaar interacteren en gedrag coördineren). 

• Sociaal leren: hoe nieuwe ideeën gewoonten worden en hoe leren kan worden versneld en gevormd, onder andere door sociale druk.  

Pentland definieert de ideeën stroom als de overdracht van gedragingen en overtuigingen in een sociaal netwerk door middel van sociaal leren en sociale druk. De onderzoekers meten de ideeën stroom als de kans dat het gedrag van een persoon zal veranderen, wanneer een nieuw idee is verschenen in het netwerk van die personen. Hij maakt ook wel de vergelijking met de verspreiding van griep.

De meest waardevolle stroom van ideeën binnen een organisatie zijn face-to-face en telefoon gesprekken. Op zich is dat niet zo verrassend, maar misschien wel in het daglicht dat medewerkers in toenemende mate met elkaar interacteren via het computerscherm. Het MIT bracht bijvoorbeeld de interactie patronen bij call-centra in beeld en kwam tot het advies om meer face-2-face gesprekken te organiseren faciliteren en toonde aan dat de productiviteit hiermee significant stijgt.

Het is van belang dat mensen zicht hebben op het gedrag van anderen, zowel direct als indirect. De maatregel van Yahoo om thuiswerken te beperken moet je dan ook in dit daglicht zien. Des te meer mensen willen leren van een bepaalde ‘peer’ groep, des te meer willen ze er bij horen en zijn ze bij hen in de buurt. Het is de ideeën stroom binnen een gemeenschap waardoor je kennis genereert en dat je succesvol maakt.

Exploratie 
MIT concludeert dat de beste ideeën komen van zorgvuldig en continu uitgevoerde verkenning bij anderen: exploratie. De meest creatieve mensen met veel inzicht zijn ‘explorers of verkenners’. Werkgroepen die een hoge mate aan ideeën stroom van buiten werkgroep genereren, lijken het meest innovatief te zijn. Zijn onder zoek laat zien dat deze mensen veel tijd investeren in het ontmoeten van nieuwe mensen met verschillende ideeën en zij zoeken niet vanzelfsprekend de beste mensen of beste ideeën. Zij staan open voor mensen met andere en verschillende denkbeelden en ideeën, vooral ook buiten het eigen team.

De meest productieve mensen ontwikkelen constant een nieuw verhaal en testen deze vervolgens talloze keren uit; zij voegen nieuwe ideeën aan het verhaal toe en proberen deze op iedereen uit. Voor hen is het boetseren ideeën spel. Daarnaast zijn zij erg nieuwsgierig naar de successen en het falen van anderen en vragen door wat bij hen allemaal heeft meegespeeld . Op basis van al die ervaringen komen zij tot hun beslissingen.

In verband met exploratie onderscheidt Alex 3 belangrijke factoren:

1. Social learning, het leren van anderen (modelling en zie ook Bandura); 
2. Diversiteit aan mensen en gezichtspunten bevorderen; 
3. Tegensprekers ontmoeten; zij hebben namelijk onafhankelijke informatie. 

Een zogenaamd ‘ster’ netwerk is goed voor exploratie en een kleiner rijk verbonden netwerk (team) is het best voor engagement, idee generatie en gedragsverandering.

Engagement 
Pentland verstaat onder ‘engagement’ het leren van elkaar (social learning), veelal binnen een werkgroep (peer group). Dit leidt tot de ontwikkeling van gedragsnormen en sociale druk om deze normen te versterken. Er is volgens Pentland steeds meer bewijs dat de kracht van engagement , vitaal is voor het bevorderen van samenwerkend gedrag. Ook als innig verbonden mensen elkaar niet kunnen zien, hebben zij een hogere prestatie met een gedeeld ritme, lichaamstaal, spreken en toonhoogte. Het blijkt dat medewerkers met de meeste engagement de minste moeite hebben nieuwe interactie patronen te adapteren.

Wanneer mensen zien dat veel andere mensen nieuw gedrag adopteren, zullen zij die anderen veelal snel volgen, we zijn toch een beetje kudde dieren….. Wanneer iemand 3-4 uitnodigingen krijgt om aan een netwerk mee te doen, zal diegene zelf ook snel mee gaan doen. En dat geldt zeker wanneer hun vertrouwde warme netwerk contacten dat ook doen. Wanneer de mensen met wie jij praat, ook met elkaar praten, dan ben je ‘in’. Sociale of ‘peer’ druk is trouwens een van de meest effectieve mechanisme voor het bevorderen van samenwerken.

Het aantal directe interacties dat mensen hebben met hun ‘buddies’ was een excellente voorspeller in welke mate hun gedrag zou veranderen. Dit geldt trouwens ook voor het vertrouwen in elkaar. Verandering van gedrag was meest effectief wanneer het de sociale verbanden versterkte.

Gezien het belang van interacties, is het van belang slimme ondersteuning te bieden door middel van kleine subtiele aansporingen (triggers), zodat men zich meer gaat verbinden met anderen. De meest effectieve netwerk beïnvloedende acties moeten worden gericht op die mensen die de sterkste sociale banden hebben en met de meeste interacties met anderen . Sociaal netwerk bevorderende acties zijn volgens Alex bijna 4 maal zo efficiënt als een traditioneel individuele beloning markt benadering.

De belangrijkste factor in het voorspellen van groep intelligentie is de mate van gelijkheid qua conversatie bijdrage. Dit betekent dat je dominante sprekers moet indammen. Daarnaast is de mate van sociale intelligentie van belang, iets waar vrouwen vaak net iets beter in zijn, vaak blijkt dat teams met meer vrouwen het beter doen……

Asymmetrisch communicatie patroon
Inproductief team

Symmetrisch communicatie patroon
productief team

Engagement vraagt:

•  interactie; 
• samenwerking; 
• vertrouwen, zorg voor het opbouwen van vertrouwen 

De valkuil bij engagement in het eigen team of netwerk is het zogenaamde echo-effect; het te weinig open staan voor geluiden van buiten met als gevolg dat men elkaar napraat.

Performance 
Alex Pentland vond in onderzoek dat de interactie patronen tussen mensen bijna de helft van de performance variatie bepaalden tussen hoog en laag presterende groepen. De mate van face-to- face engagement (ideeën stroom binnen een groep) heeft een enorme impact op de productiviteit. Individuele intelligentie, persoonlijkheid en vaardigheid, waren veel minder significant dan het patroon van de ideeën stroom. Dit geldt trouwens niet in situaties met veel stress en een enorme werkdruk.

Interactie karakteristieken van hoog presterende groepen waren:

• Veel kort geformuleerde ideeën; 
• Veel interactie en overlappende cycli; 
• Een hoge diversiteit aan ideeën. 

Het patroon van de ideeën stroom kan worden beïnvloed door leiderschap. Leidinggevenden zouden minder aandacht aan de individuele talent benadering moeten besteden en zich meer moeten richten op het managen van organisaties en het stimuleren van veel interactie tussen teamleden. De sociale stijl van managers is dan een goede voorspeller hoe goed hun team zullen presteren. Een leider die de interacties in een team goed weet te beïnvloeden zou je een charismatische verbinder kunnen noemen. Charismatische verbinders hebben ook veel invloed op de interactie tussen teams (exploratie).

Een kanttekening bij dit verhaal is dat sociaal netwerken minder behulpzaam is bij oplossen van meer complexe problemen die reflectie vragen (Lyad Rahwan, www.socialphysics.org).

Online samenwerken 
Wat betreft digitale netwerken moet er volgens Pentland nog werk aan de winkel opdat ze effectief worden in het bedrijfsleven. Vol spanning wacht ik zijn nieuwe boek af….. Als vervolg op studies in samenwerking met het MIT, onderzochten Wooley en Malone(2015) of groepen die online samenwerken  collectieve intelligentie ontwikkeling lieten zien en of het sociale vermogen ook belangrijk zou zijn wanneer mensen boodschappen in een platform plaatsen. Ook nu bleek dat teams slimmer werkten met teamleden die veel communiceerden, met gelijkwaardige deelname en die een hoge mate aan emotie-interpreterende leesvaardigheden hebben.

Interactie patronen zichtbaar maken 
Om een goede idee stroom voor elkaar te krijgen, zal je mensen ten eerste bewust moeten maken van hun interactie patronen. Visuele feedback van het interactie patroon is een handig hulpmiddel om de interactie te verbeteren. Een app. ontwikkeld door MIT kan bijvoorbeeld teruggeven in hoeverre het interactie patroon in een team evenwichtig is.

Terug naar psychologie en leer theorieën 
Verrassend of niet, de conclusies van Pentland komen nauw overeen met de theorieën van Ajzen (belang werkomgeving) en Bandura (modelling en feedback).

Tot slot
Het komt praktisch op het volgende neer, stimuleer dat medewerkers met elkaar gaan:

 koffie drinken, lunchen, een wandeling gaan maken om 15.00 uur, …….. 

Kortom: zorg dat er veel met elkaar gepraat wordt. 

De inrichting van de werkruimte is dan ook van belang. Dat wil in mijn ogen niet automatisch zeggen dat je moet kiezen voor een kantoortuin; mensen moeten zich wel kunnen concentreren…... en allemaal een koptelefoon op bevordert niet de onderlinge communicatie die er toe doet.

In verband met kennisgeneratie en leren van ‘best practices’ zijn methodieken als ‘knowledge jams’ (Katrina Pugh) zeer waardevol; met andere woorden organiseer de face-2-face ontmoeting en zorg dat de uitwisseling zo veel mogelijk oplevert binnen zo weinig mogelijk tijd. Begeleiding van een L&D professional is dan handig.

Begeleid of coach leidinggevenden hoe zij de mate van exploratie en engagement binnen hun team kunnen beïnvloeden en versterken, op het gebied van communicatie en een gelijkwaardige deelname aan gesprekken. De teambenadering van CasCas bij de ondersteuning van het leren en veranderen is hier geheel op toegesneden.

De onderzoeksresultaten van Alex Pentland zijn interessant en waardevol. Lastig is nog wel dat je in normale werksituatie geen statisticus bij de hand hebt. Ik verwacht binnen korte tijd dat de eerste betrouwbare hulpmiddelen beschikbaar zullen komen voor gebruik in het werk.

Binnenkort komt het nieuwe boek van Alex uit en dan zal hij uitgebreid ingaan op het inzetten van ‘Social enterprise network platforms.

Breek de glazen kooi van automatisering voor excellent vakmanschap

De huidige dynamische tijd vraagt van bedrijven dat zij nog sneller veranderen, nog flexibeler worden en zijn er steeds minder vaste patronen. Vakmanschap wordt steeds belangrijker en tegelijkertijd ontbreekt er vaak de tijd voor ontwikkeling. In zijn afscheidsrede(2014) refereert Prof. Andre Wierdsma naar Sennett die zich zorgen maakt over moderne organisaties, die mensen niet meer de tijd gunnen hun vakmanschap te ontwikkelen en dat geldt voor operators, kenniswerkers en voor leidinggevenden. Goed zijn wordt vervangen door goed lijken te zijn. Vakmanschap toont zich in het vermogen om te gaan met weerstand en afwijkende situaties en dat vraagt toewijding en tijd. En ondertussen nemen snelheid, tijdelijkheid en de informatisering van het productie proces toe. Hoe gaan we dan tijd voor vakmanschap reserveren?

In een onderzoek van Randstad en VAPRO (2013) met als titel: Vitaal en productief werken in de industrie, concluderen de onderzoekers dat:

• de economische schade aanzienlijk zal zijn, wanneer weinig actie wordt ondernomen om de inzetbaarheid van procesoperators te verduurzamen; 
• industriële bedrijven steeds hogere eisen stellen aan hun procesoperators gericht op vaktechnische kennis en vaardigheden en het daarbij behorende professionele gedrag; 
• er een tekort aan vakbekwaamheid op de werkvloer is. 

Om het tekort aan vakmanschap op te vangen, wordt de snelheid van automatisering in de fabriek opgevoerd. In steeds meer fabrieken tref je de situatie aan dat een paar mensen een enorme fabriek aan het besturen zijn. Of misschien beter gezegd; je ziet een paar mensen die naar een groot aantal schermen kijken, de aansturing is namelijk al door software overgenomen.


Het is echter niet alleen in de fabriek waar vakbekwaamheid onder vuur ligt. Nicolas Carr somt in zijn nieuwe boek: De glazen kooi, tal van beroepsgroepen op waar de vakbekwaamheid onder invloed van de automatisering op het spel staat; de piloot, de operator in de fabriek, de zorg professional, de architect, etc. Op de automatische piloot pleit men vaak voor meer opleiding om de vakbekwaamheid te versterken; de politiek met haar leven-lang-leren beleid en met haar redenering dat opleiding prioriteit nummer 1 in onze kenniseconomie zou zijn, de vakbonden en natuurlijk de opleidingsbureaus. Toch zie je ook de aarzeling bij bedrijven om echt te kiezen voor opleiden, nog even afgezien dat veel opleidingen veelal niet het gewenste resultaat opleveren. Er speelt nog een andere rationaliteit mee: bij de ontwikkeling en gebruik van software voor commerciële doeleinden, legt de zorg om het menselijk talent, het namelijk vaak af tegen het vooruitzicht dat er tijd en geld bespaard kan worden. De vraag is vervolgens hoe opleiden en leren zou kunnen anticiperen op de automatisering van werk en hoe zouden we werk kunnen organiseren opdat de kans groter is dat mensen engaged aan het werk zijn en wat is dan het perspectief van werkplek of werkend leren (zie ook M. Lombardo, Tapscot)?

Automatisering en vakmanschap 
Nicholass Carr schrijft een intrigerend verhaal over wat automatisering met ons doet. In zijn vorige boek: The Shallows had hij al gewaarschuwd dat we door Internet (Google) dommer worden. Zijn nieuwe boek sluit aan bij de discussie over robotisering in de maatschappij, de massa ontslagen bij banken, het fenomeen dat in Amerika de winst bij veel bedrijven flink toeneemt maar de werkgelegenheid nauwelijks stijgt en dan met name voor de middenklasse. Er zijn steeds meer bedrijven die hun productie capaciteit naar de westerse wereld terugbrengen; alleen voegt het vrij weinig toe aan de werkgelegenheid op de midden lange termijn. Er zijn in veel bedrijfstakken namelijk steeds minder mensen nodig, om nog meer te produceren.

Een voorbeeld over automatisering:
Nicholas Carr neemt als voorbeeld de rol van piloten in vliegtuigen. Het is al weer even terug dat naast de piloten het overige personeel in de cockpit verdwenen is. De piloot heeft nu enkel nog bij de start en bij de landing bij wijze van spreken zijn handen aan de stuurknuppel of aan de joystick bij de Airbus. Verder kijkt de piloot naar schermen en metertjes. Op zich zou voor het stijgen en landen de piloot nauwelijks meer nodig zijn; als we op afstand kunnen opereren en bombarderen met drones, kunnen we ook op afstand een vliegtuig besturen. Nog even en de co-piloot zit niet meer in het vliegtuig maar ergens in een centrale met veel schermen. Blijft wel de vraag of passagiers hiermee zullen instemmen. Illustratief zijn productiebedrijven met kleinere installaties op verschillende locaties; de trend is dat alle 'fabriekjes' worden aangestuurd vanaf 1 centrale regel kamer; het maakt niet meer uit of je naar een scherm in de fabriek kijkt of naar een scherm aan de andere kant van de wereld. De brugwachter is bijvoorbeeld een beroep van het verleden, om maar wat te noemen. En vers in het nieuwe jaar vertelt het nieuws dat de eerste container schepen gelost worden op een volautomatische terminal, met onbemande kranen. Kraanmachinisten zijn daarbij nog wel nodig, maar ze zitten nu in een kantoor, achter een scherm.

Automatisering heeft de neiging ons te veranderen van handelende personen in waarnemende personen. In plaats dat we het stuur in hand nemen, kijken we naar een beeldscherm, een smartfoon en ‘morgen’ naar de smartwatch. Die verschuiving maakt ons leven eenvoudiger, maar ze maakt het ook lastiger om expertise te verwerven en te onderhouden. Onze neiging tot onachtzaamheid laat zien hoe snel onze concentratie en ons bewustzijn kunnen vervagen wanneer er niet voortdurend van ons gevraagd wordt te reageren op onze omgeving. Uit experimenten blijkt dat wij beter blijven opletten wanneer een systeem regelmatig fouten maakt. Cognitief psychologen noemen dit fenomeen het ‘generation effect’. Voor het generatieve effect is het belangrijk dat je je ergens voor moet inspannen en dat probeert automatisering nu vaak weg te nemen of te verminderen.

Dit speelt ook met flow; Mihaly Csikszentmihaly liet in zijn onderzoek zien dat je de meeste flow in je werk ervaart en niet in je vrije tijd. Je kan flow ervaren wanneer je je inspant, geconcentreerd bent en bij wijze van spreken je omgeving nauwelijks meer waarneemt en ook niet gestoord wordt door je omgeving. Op tal van plaatsen richten we in toenemende mate het werk zodanig in, dat mensen nauwelijks meer ‘flow’ kunnen ervaren, zij hoeven zich namelijk steeds minder echt in te spannen. Dan is het geen wonder dat die medewerkers niet meer zo gemotiveerd lijken. Vervolgens vertellen we als adviseur aan leidinggevenden dat zij uitdagender werk voor hun medewerkers zouden kunnen communiceren en ik vermoed dat dat voor velen wel eens een lege huls kunnen betekenen; wat heeft de luchtvaartmaatschappij de piloot te bieden? Wat heeft de productie manager de operator te bieden?

Om iets heel goed te kunnen, om vakbekwaam te zijn, moet je het in je neurale circuits weven en herhaaldelijk weer uit je geheugen halen en opnieuw gebruiken. Dat zou voor de piloot betekenen dat hij weer meer de stuurknuppel gaat vasthouden, om het gevoel niet te verliezen en om alert te blijven. Het was laatst ook helemaal niet zo’n gek idee dat studenten geen laptop of tablet de collegezaal mogen meenemen, even afgezien van de betutteling. Voor de operator in de fabriek is dat best lastig; in toenemende mate is namelijk het anticiperen op veranderingen reeds in de apparatuur geprogrammeerd; het proces neemt autonome beslissingen en van een aantal beslissingen heeft de mens achter het scherm geen weet. Grote productie bedrijven maken simulaties, opdat mensen hun bekwaamheid onderhouden, al betekent dit weinig voor alertheid. Bedrijven die niet het financiële vermogen hebben simulaties te ontwikkelen, zullen creatieve manieren moeten bedenken waardoor operators scherp blijven. Bright in Carr vond tal van bewijzen dat automatisering leidt tot de vraag naar minder vaardigheden, de deskundigheid kan namelijk in de machine geleverd worden.

Hoe meer de interface de menselijke inspanning vervangt, hoe minder de gebruiker in staat zal zijn zich aan nieuwe situaties aan te passen. Het onbewuste staat te weinig ‘standby’, waardoor je niet alle relevante factoren klaar hebt staan en met enkel het bewuste denkvermogen ga je het op korte termijn niet redden om in te spelen op afwijkende situaties. Vergelijk het met auto rijden; wanneer ik maanden niet heb auto gereden, ben ik het eerste half uur in de auto minder scherp. Met andere woorden zonder praktijk en oefenen gaat het vakmanschap achteruit. En als je niet blijft oefenen, zal elk talent dat je hebt verworven weer wegzakken! Mensen staan aan het eind van een opleiding op scherp; het onbewuste is volgetankt en vervolgens wordt het niet meer onderhouden. Er zijn tal van fabrieken die bijna geen stops meer kennen; de stop en start procedures liggen bij wijze van spreken te ‘verstoffen’ in de computerkast. Eenmalig die procedures nog eens doornemen, liefst mbv een simulatie, is niet afdoende.


Door aldoor meer sensoren in te bouwen, wordt het aantal gegevens die in de gaten gehouden moet worden groter. Om dat weer in de hand te houden, wordt door middel van automatisering steeds meer ‘intelligentie’ in de machines gestopt. En daar moet je dan maar op vertrouwen. Mooi voorbeeld is het gebruik van het woord algoritme, zie bijvoorbeeld de zoekmachines van Google. De programmeur heeft met een inhoudsdeskundige allerlei keuzes gemaakt en een programma geschreven met specifieke stappen die in een specifieke volgorde uitgevoerd worden om een bepaald eindresultaat te bereiken. Opvallend is dat in weinig gevallen de algoritmes uitgelegd worden. Als jij en ik de algoritmes niet begrijpen, kan je nooit anticiperen op de acties en de beperkingen van de automatisering, stelt Carr. Voor vakmanschap is inzicht cruciaal, maar als dat inzicht niet gegeven kan worden omdat de machine of de programmatuur een black box is ......

Tevens loert het gevaar dat er waarschuwingsmoeheid optreedt; des te meer sensoren, des te meer signalen. Menig operator of zorgprofessional laat bepaalde signalen gewoon aan zich voorbij gaan….. Mensen kunnen niet multitasken en focus is gevraagd. Vraag maar eens aan senior operators waar zij op letten en vergelijk dat maar eens met de handboeken. De praktijkman heeft al lang zijn weg in de rode lampjes en notificaties gevonden. En toch is het verstandig om dit regelmatig tegen het licht te houden en met elkaar te doorgronden. Bij een overdaad aan signalen, kiest men veelal de oplossing van meer automatisering, zodat het systeem zal anticiperen.

En als de juiste feedback ontbreekt, is efficiënt leren lastig en kan zelfs iemand die bijzonder gemotiveerd is, maar weinig vooruitgang boeken. En dan bedoel ik niet de algemene feedback die mensen nu bijvoorbeeld terug krijgen als ze een wearable of stappenteller gebruiken. Dan bedoel ik de feedback die op jou is toegesneden.

Voelbare of haptische feedback is effectiever is dan enkel visuele aanwijzingen om iemand attent te maken op belangrijke veranderingen. De nieuwste wearables om je pols maken daar gebruik van. Carr geeft het voorbeeld van de airbus: de airbus kent geen stuurknuppel meer en de co-piloot ziet niet meer of de piloot de stuurknuppel naar voren of naar achteren doet. Visueel krijgt hij minder snel feedback of de ander de juiste actie onderneemt.

Handelen en denken 
John Dewey schreef dat handelen is denken en denken is handelen. Lichamelijk handelen en zintuiglijke perceptie spelen een essentiële rol bij de ontwikkeling van ons denken, onze herinneringen en onze vaardigheden. Dat heeft alles te maken met ervaren en verbinding maken. We brengen steeds minder tijd door met handelen en we leven en werken steeds meer met het computerscherm. We verliezen contact met ons lichaam en leggen zintuiglijke beperkingen op aan ons bestaan. Carr vertelt smeuïg dat steeds meer mensen op weg naar hun bestemming met name naar hun smartfoon kijken en de omgeving nauwelijks meer ‘zien’. Een ander voorbeeld zijn de zogenaamde wearables; blind vertrouwen op de
bio-feedback en niet meer kunnen luisteren naar je lichaam of geest. We zijn te weinig bezig software programma’s te programmeren die onze greep op de wereld niet langer verzwakken maar juist versterken. Er bestaat vast wel een manier om de glazen kooi open te breken zonder al die voordelen te verliezen die computers bieden, schrijft Carr.

Automatisering voor de mens 

Carr houdt een pleidooi voor een op de mens gerichte automatisering. Het doel is daarbij dat niet alleen optimaal gebruik wordt gemaakt van de snelheid en de precisie van de computer, maar dat de operator, de piloot, de architect, ….. ook geëngageerd, actief en alert blijft in het werk. Software kan zodanig worden geprogrammeerd dat de besturing van kritieke functies vaker en op onregelmatige tijdstippen wordt overgedragen van de computer naar de mens. Carr suggereert dat beslissing ondersteunende toepassingen het beste werken, als ze de benodigde informatie leveren op het moment dat hij/zij dat nodig heeft, zonder een specifieke aanpak te suggereren. De beste expertsystemen bieden mensen alternatieve interpretaties, hypotheses of keuzes. Carr stelt ook nuchter dat de ontwikkeling van een meer mensgerichte automatisering geen gemakkelijke weg zal zijn. De investering zal bij aanschaf namelijk wat hoger zijn en de baten zullen vrij lastig te kwantificeren zijn. 

Werkend leren
In lijn met het pleidooi van Wierdsma is het een uitdaging om binnen bedrijven een context te creëren waarin vakmanschap zich kan ontwikkelen met wisselende projecten en samenwerkingsverbanden. Een kanttekening is wel dat dit niet voor alle beroepsgroepen een perspectief biedt. Het is helder dat de traditionele opleidingswereld minder goed in staat is om bedrijven, het management en medewerkers op tijd toe te rusten voor al deze innovaties en disrupties. Ik zoek naar wegen om werkend leren soepel in te passen in de werkprocessen, waardoor medewerkers geëngageerd, actief en alert kunnen blijven in het werk. Ik ben blij met het concept van ‘embedded’ leren van Jennings. Geïnspireerd door Richard Sheridan (2013) suggereerde ik in mijn vorige blog dat organisaties meer op basis van leerprincipes georganiseerd zouden kunnen worden. Zie trouwens ook Billett (2001) en Simons (2003) in de Canon van het leren over 'werkleren'.

Carr zet mij op het spoor dat je in bedrijfssoftware leerprincipes zou kunnen verwerken; met andere woorden wanneer je in staat bent om in de drijvende kracht achter deze veranderingen leerprincipes te verwerken, zou je medewerkers en bedrijven optimaal kunnen bedienen. Wanneer de programmeur samen met een inhoudsdeskundige software voor de aansturing van een machine of productieproces ontwikkelt, zou je direct een aantal leer elementen kunnen inbouwen, waarbij de ‘kijker’ gevraagd wordt om iets te gaan doen en alert te zijn. Je zou dat misschien gamification kunnen noemen. Op het moment van schrijven van dergelijke software, kent men de kritische punten van de machine of proces, eens te meer wanneer er ook een handleiding moet worden geschreven. Je zou kleine opdrachtjes kunnen inbouwen, die de operator aanzet tot denken en actie. Opdrachtjes die op willekeurige momenten op het scherm tevoorschijn komen. Zorg er dan ook voor dat er uitgewisseld moet worden met collegae. Door leer elementjes in te bedden in werk software, is de kans ook veel groter dat mensen zich verbinden met die content of het issue en zullen zij het issue direct verbinden met de context, het werk en dat vergroot de kans dat je het voor een tijdje onthoud. En zorg voor herhaling, anders gaat de vakbekwaamheid weer verloren. Dit vraagt wel een en ander van de organisatie; je zal namelijk in de ontwerp specs voor een nieuwe installatie of een proces het onderwerp leren en de leer principes mee moeten nemen.

Een inspirerend voorbeeld wat betreft inzet van nieuwe technologie in de zorg en industrie is de toepassing van ‘wearables’ zoals google glass door het bedrijf SomeHow.

Voor het onderhoud van machines in de fabriek heeft de technicus met google glass beide handen vrij voor het onderhoud. Een expert kan op afstand als ware door zijn bril meekijken en er kan hands-free overlegd worden. Relevante informatie over die betreffende machine wordt getoond via de app en historische data zijn in te zien. In de zorg kan een arts vanaf zijn werkkamer via google glass door de ogen van de verpleegkundige volgen hoe bijvoorbeeld de wonden worden verzorgd bij een patient thuis, over werkend leren gesproken! Hiermee kan de patiënt veel eerder naar huis en hoeft minder vaak naar het ziekenhuis om een en ander te laten checken. In opleiding kan de docent of expert op deze wijze veel makkelijker even over de schouder van de trainee meekijken.

Slotwoord
Het boek van Carr heeft mij tot nadenken aangezet. De ene 'disruptive' innovatie na de andere wordt ons onder de aandacht gebracht waarbij automatisering een drijvende kracht is. De bekendste verhalen gaan over Uber en Airbnb. Ondertussen zijn alle grote energie concerns in grote nood en komt de burger steeds meer aan het stuur in de zorg (zie e-health). Nog even en de dokter doet voor een deel hetzelfde werk als een call centre medewerker……. Volgens Wierdsma toont vakmanschap zich in het vermogen om te gaan met weerstand en afwijkende situaties en dat vraagt toewijding en tijd. Het vraagt ook veerkracht en flexibiliteit om dit vermogen effectief verder te ontwikkelen. En dat geldt natuurlijk ook voor ons leer professionals; hoe gaan wij ons vakmanschap en ons vermogen verder ontwikkelen, om op al deze ontwikkelingen in te kunnen spelen? Wat kunnen wij bijdragen opdat mensen engaged, actief en alert blijven, waardoor zij lol in hun werk kunnen hebben, morgen en over 10 jaar?

Werkend leren met de 70:20:10 of CasCas-app

Met trots kunnen we je vertellen dat de 702010 of CasCas-app online is. We zetten  hiermee een flinke stap voorwaarts waardoor mensen het leren in het werk nog beter kunnen organiseren en de kans op duurzame verandering dichterbij komt. Collegae, je mentor of je coach kunnen met de App makkelijker en sneller reageren op een bericht. Als coach of mentor zie je in 1 oogopslag of er nieuwe berichten zijn van je coachees. Je kan bijvoorbeeld  in de ‘verloren minuten’ feedback geven; in de pauze tijdens een bijeenkomst, bij het tankstation onderweg, etc. De App werkt tevens in de hand dat mensen elkaar kort feedback geven, zoals je dat gewend bent met Whatsapp of Facebook.

Aanleiding

Er zijn een aantal redenen om een App te maken, naast de site.  Leren heeft  alles te maken met bewegen en ervaren; dat je voorgenomen activiteiten probeert uit te voeren, dat je het nog eens probeert en nog eens. Dat je regelmatig stil staat bij je leerdoelen en er over nadenkt; dat het leerdoel op de voorgrond staat (Weick). Leidinggevenden hebben hierbij de taak te monitoren of een medewerker in beweging blijft. Wanneer een medewerker niet meer met leerdoelen bezig is, wordt het tijd om daar in de wandelgang naar te vragen.

Ik moedig gebruikers aan om elkaar kort feedback te geven en ik benadruk dat het niet altijd om uitgebreide reflecties gaat. Die ene uitgekiende vraag of opmerking kan zoveel teweeg brengen, al was het alleen maar dat je je gesteund voelt. Facebook heeft ons geleerd om meer in spreektaal met elkaar te communiceren en dat is waardevol. Het is wel van belang om zo nu en dan de tijd te nemen om de juiste en  uitgekiende feedback te kunnen geven of scherpe vraag te kunnen stellen. Whatsapp inspireerde mij om de interacties in een virtuele asynchrone dialoog te visualiseren.

Bij een bericht kan de gebruiker aangeven of het al dan niet een verslag betreft van een uitgevoerde activiteit.

Het is van belang om feedbackgevers te verleiden snel een eerste reactie te geven; we hebben van gaming geleerd dat directe feedback zo van belang is. De waardering, de aanmoediging is cruciaal om door te zetten wat je je voorgenomen hebt en dat het waard is je tijd te nemen over leerervaringen te reflecteren.  A la minuut of synchroon is veelal niet haalbaar maar de App werkt wel in de hand dat feedback snel geplaatst kan worden. Dat geeft de persoon in kwestie steun en hij / zij zal zich gesteund voelen. Vandaar dat gebruikers met 1 blik kunnen zien of er nieuwe berichten zijn door middel van de gekleurde bolletjes in het hoofdmenu. Een app. helpt ook de feedbackgever om de leerervaringen van de ander op de voorgrond te plaatsen.

Een aantal pagina's hebben een menu waardoor gebruikers extra handelingen kunnen verrichten. 

Je zult de CasCas-app. niet in de Istore of playstore aantreffen, aangezien het een zogenaamde web-app. is. Wanneer je in het bezit bent van een CasCas-account, kan je tevens een icoontje op het startscherm van je smartfoon plaatsen. 

Embed leren in het werk (702010) door herontwerp van het werkproces

Er wordt op tal van plaatsen gesproken over het ‘embedden and extracten’ van het leren in het werk, zie ook de speech van Charles Jennings tijdens het Next learning event. Invulling geven aan 702010 is nog niet zo'n makkelijk verhaal en wij zijn met z’n allen naarstig op zoek naar best practices.

Bij alle discussies over 702010 knaagt er iets bij mij; wij doen als leer architecten en L&D professionals erg ons best van alles te verzinnen, opdat mensen leren tijdens hun werk. We bedenken allerlei slimme leer interventies, opdat mensen tijdens het werk leerervaringen zullen hebben en we proberen zoveel mogelijk rijke verbinding of interactie momenten te creëren. Maar zijn we dan niet teveel in de marge aan het freewheelen? Zou het niet veel meer over de inrichting van het werk moeten gaan? en zijn we als L&D professionals dan wel goed geplaatst? Wanneer we het werk zodanig inrichten dat mensen vanzelf tijdens hun werk leren, zouden we wel eens veel meer impact hebben!


Op een dag viel mijn oog op een tweet, klikte ik op de link en zo kwam ik bij toeval bij het boek van Richard Sheridan over zijn bedrijf Menlo Innovations. Een beetje tegen mijn gewoonte in bestelde ik zonder extra referenties het boek: Joy inc. how we build a workplace people love.

Wie wil dat niet? medewerkers die erg veel plezier hebben. En ik kan me er van alles bij voorstellen dat mensen die goed in hun vel zitten, hogere prestaties leveren. Dat is de waarde van plezier in het werk.

Joy is designing and building something that actually sees the light of day and is enjoyable used and widely adopted by the people for whom it was intended (Menlo). 

Buitenstaanders geven de feedback dat op het moment dat zij de bedrijfsruimte van Menlo inliepen, dat zij een energieke sfeer proefden; vol enthousiasme, het siddert, het bruist en er is veel geroezemoes van kleine groepjes mensen die met elkaar overleggen.

'Joy' was niet de belangrijkste reden het boek te bestellen, ik werd getriggered op de vraag hoe heeft Richard Sheridan dit samen met zijn medewerkers voor elkaar heeft gekregen? Ik beschrijf hieronder hun werkwijze, waardoor mensen als vanzelf tijdens het werk leren. Ik pik er een paar sprekende voorbeelden uit; wanneer je kennis wilt maken met de gehele werkwijze (de agile benadering, het project management bijvoorbeeld), raad ik je aan zijn boek te kopen.
Om wat sfeer te proeven, klik op onderstaande video.



Werken in tweetallen 
Iedereen werkt in 1 grote open ruimte, op zich is dat niet zo vernieuwend. Wel is frappant dat lawaai volgens hen plezier betekent; stemmen creëren kansen……oortjes zijn dan ook uit de boze!!

Bij Menlo vormt het werken in tweetallen de basis voor hun werkstijl en hun leersysteem. Twee programmeurs zitten samen achter 1 computerscherm, met 1 toetsenbord en 1 muis. Zij werken gedurende week aan een taak. De volgende week werkt iedereen met een andere collega aan de volgende taak. Teamleden kunnen verzoeken indienen voor een bepaalde partner, echter 1 van de doelen is dat iedereen de kans krijgt met elkaar samen te werken. De tweetallen worden in overleg bepaald door het projectmanagement team.

In tweetallen leren medewerkers van elkaar; de volgende week vertelt de medewerker aan zijn of haar nieuwe partner wat hij of zij heeft ontdekt de afgelopen week en waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. Het intensief 1 op 1 samenwerken betekent dat mensen hun unieke leerervaringen met elkaar delen, die je anders niet snel te horen krijgt, zie ook mijn blogpost over sensemaking. Voor je het weet bestaat de helft van het team uit ‘budding’ experts en ondersteunende leraren. Een dergelijk werkwijze is intensief voor medewerkers; 1 op 1 samenwerken betekent ook hard werken; aan het eind van de dag gaat iedereen tevreden en moe naar huis. Mensen laten zich ook veel minder afleiden.

Het wekelijks switchen van medewerkers voorkomt een aantal team valkuilen:

• Het voorkomt dat kennis geïsoleerd zit bij een paar mensen; 
• het voorkomt dat teamleden vervreemd van elkaar raken, dat sommige teamleden er niet meer bij betrokken worden of in het ergste geval nauwelijks meer contact met elkaar hebben; 

Wekelijkse switchen levert ook het volgende op:

• mensen hebben meer informeel contact met elkaar zoeken na 40 uur intensief met elkaar samengewerkt te hebben; 
• Werken in tweetallen creëert een emotioneel veiligheids net; 
• Het werken in tweetallen helpt iedereen het onbekende te betreden met vertrouwen en durf, vanuit de veiligheid dat het systeem hen biedt. 

De eerste reactie van de buitenwereld ligt voor de hand: maar dit is toch inefficiënt!!
Het tegendeel blijkt het geval te zijn; Menlo laat een flinke omzetgroei zien en wordt door haar klanten zeer gewaardeerd wat betreft de kwaliteit van haar producten. Zij wordt in de markt ook gezien als een bedrijf met durf.

Werken in tweetallen bevordert het leersysteem, bouwt relaties op, zij vergemakkelijkt het inwerken van nieuwe medewerkers en het maken van fouten wordt omarmd. In een razend tempo leren en als groep leren, is de unieke kracht van Menlo geworden. Het werken in tweetallen staat synoniem voor de gewenste intimiteit in het kader van sensemaking (zie mijn vorige blogpost) en wordt bijvoorbeeld ook door Ben Betts aangehaald (2-sigma) en is eigenlijk hetzelfde als de oude meester gezel relatie.

Werken in tweetallen staat bol van het leren maar het kan soms te langzaam gaan om iedereen bij te praten. Vandaar dat men regelmatig lunch sessies organiseert, in een hoek van de centrale werkruimte.

De waarde van rituelen 
Menlo heeft allerlei bureaucratische regeltjes vervangen door voorspelbare rituelen, ceremonies en storytelling. Ik heb zelf enige weerzin tegen rituelen en toch voel ik aan mijn klompen dat we in het bedrijfsleven teveel rituelen uit het zicht hebben verloren. Het grote voordeel van rituelen is dat je er minder over hoeft na te denken en dat je minder snel bepaalde zaken even vergeet; je hebt het ten slotte druk en de urgente klussen vragen alle aandacht en met rituelen is dat makkelijker. Rituelen versterken daarnaast de culturele waarden; ze zijn democratisch en maken geen onderscheid in positie. De rituelen moedigen medewerkers aan om constructief het debat met elkaar aan te gaan. Een van de sleutel elementen van een ‘plezier’-cultuur is dat teamleden elkaar voldoende vertrouwen om met elkaar in discussie te gaan, om te argumenteren. Dat is in mijn ogen cruciaal wil je in hoog tempo kunnen innoveren.

De dagelijkse ‘stand-up’ 
Om 10 uur ’s morgens gaat de bel en staat iedereen op en komt in een kring staan. Een persoon pakt de viking helm en vertelt waar zij als tweetal mee bezig zijn en op welk vlak ze misschien hulp nodig hebben. Vervolgens wordt de helm doorgegeven. Er is geen begeleider, er zijn geen vereisten en er is de onbesproken regel dat je niet te lang mag praten. De stand-up sessie duurt nooit langer dan 20 minuten. Een dergelijke werkwijze impliceert dat het heel gewoon wordt voor de gehele groep iets te zeggen.

Een boodschap die iedereen moet horen 
Iedere medewerker staat vrij om met luide stem een korte boodschap te vertellen. Richard vertelt dat iedereen zelf wel uitmaakt wat ie wel of niet wil horen. Dergelijke informatie gaat niet meer via email.

‘Cup a soep’ wandeling en ruimte maken voor het spontane gesprek. 
Om drie uur ‘s middags gaat de bel. Iedereen staat op, pakt zijn jas en loopt naar buiten. Spontaan blijkt bijna iedereen met zijn partner te blijven spreken over de klus waar ze mee bezig zijn.

Tevens hebben ze het wekelijks ritueel met klanten: Show and tell.

Planning met kaartjes 
Bij een geavanceerd ICT bedrijf zou je wellicht verwachten dat het planning system via een slim ICT system plaats vindt. Niets van dat alles; de planning hangt aan de muur waarbij elke taak op een kaart beschreven staat. Het is voor iedereen helder waar iedereen mee bezig is en welke taken de volgende week op de rol staat. Het toewijzen van medewerkers aan een bepaalde taak gebeurt samen met de projectmanager voor de bord met taak kaartjes, zichtbaar voor iedereen.

Werken en leerprincipes 
Menlo laat op treffende wijze zien dat het embedden van leren in het werk, betekent dat je de werkwijze organiseert aan de hand van leerprincipes. Dit is met name van belang bij bedrijven waarbij leren en innoveren van strategisch belang is: de kennisbedrijven. Leidend leerprincipe bij Menlo heeft betrekking op het 1 op 1 werken en leren. Nu zien we iets fascinerends;

met 702010 willen we het leren embedden in het werk en als we die redenering doortrekken, gaan we de werkprocessen ontwerpen aan de hand van leerprincipes!

Dit is ook een pleidooi om bij 702010 meer aandacht te geven aan de S van Structuur. Als we de werkprocessen nader analyseren en meenemen in onze veranderaanpak, dan zou 702010, samen met het gebruik van social networks, wel eens een boost kunnen geven aan het oude begrip van de Lerende organisatie. 

Lezing Ben Betts: Traditional learning models upside down

Ben benadrukte in zijn lezing dat wij als L&D professionals maar eens moeten stoppen het perfecte stukje leermateriaal te maken. In de wereld van verandering is snelheid cruciaal en ondertussen houdt de leerwereld zich uitgebreid bezig met het bepalen van de leerbehoefte en steekt vervolgens teveel tijd in ontwikkeling. En als eenmaal het product klaar, is de wereld al weer een stap verder, stelt Ben Betts nuchter.

In deze derde blogpost ga ik in de op de lezing van Ben Betts: "Traditional learning models upside down". In mijn eerste blogpost voor het event vroeg ik mij af of Ben zijn:

• concepten vertaald naar de bedrijfscontext? 
• verhaal ook op gedrag en performance betrekt of blijft ie bij content/kennis steken? 

In zijn lezing sloot Ben aan bij het pleidooi van Charles Jennings en benadrukte dat werken = leren en dat voor leren verbindingen met anderen cruciaal zijn. Het is aan de organisatie zodanige condities te scheppen, waardoor mensen het geleerde vaak in praktijk kunnen brengen en dat zij nieuw gedrag vaak kunnen herhalen. De rol van L&D professionals verschuift naar het identificeren van kansen en medewerkers stimuleren verbindingen te maken. Dit sluit weer aan bij het pleidooi van Jane Hart en Harold Jarche over de ‘connected company’ en de ‘connected worker’.

In het persoonlijke gesprek met Ben, bleek dat hij niet alleen een vlotte creatieve spreker is maar dat er ook een stevig wetenschappelijk fundament onder zijn verhaal ligt. Ik ben me gaan verdiepen in het gedachtegoed van Ben en langzamerhand kan ik zijn verhaal beter volgen. Ben heeft wel degelijk een aanpak voor bedrijven en hij maakt de stap naar performance en gedrag.

Maken van verbindingen
Het gaat volgens Ben om verbinding maken en hij refereert naar het concept van ‘cognitive presence’, dat 4 fases kent:

1. De trigger, de ‘spark’ 
2. Exploring; verkennen of het interessant genoeg is 
3. Integrate; verbinden met jouw kennis 
4. Resolving. 

Het maken van verbindingen begint bij een stukje content, een stelling, een vraag, een gebeurtenis dat de aandacht trekt (de trigger of spark genoemd). In de beginfase is het veelal aan de L&D professional om dat stukje ‘content’ onder de aandacht te brengen en wel op zodanige wijze dat de ander zich uitgenodigd voelt om te reageren. Het is uiteindelijk de bedoeling dat medewerkers zelf hun stukje ‘content’ onder woorden brengen en dat aan anderen voorleggen, al dan niet geholpen door de L&D professional (‘Adding’ in 702010 terminologie).

Het is vervolgens aan de ander om hierop voort te borduren: ‘curating’ noemt hij dat. Het is van belang dat anderen aspecten toevoegen en kritisch feedback geven over dat stukje content en daardoor waarde toevoegen. Curation zou je kunnen vergelijken met ‘sense’ in het PKM model van Harold Jarche en Ben probeert invulling te geven aan sensemaking.

De L&D professional heeft als rol mensen te begeleiden (scaffolding) in de ‘curation’ stappen. Ben benadrukt dat ‘content’ niet het antwoord is en misschien alleen bij de start, het gaat om de interactie en om het organiseren van ervaringen.

Curation is niet vanzelfsprekendheid en Ben refereert naar al die blogs waar niemand op reageert en stroeve ‘activity streams’ bij social networking. De vraag is hoe krijgen we mensen intrinsiek gemotiveerd opdat zij wel gaan reageren? Hij refereert naar de drie aspecten van Daniel Pink: autonomie, meesterschap en zingeving. Feedback is cruciaal voor de leermotivatie en vervolgens concludeert hij dat deze elementen terug te vinden zijn in gaming en gamification, zie ook mijn blog.

Gamification 
Ben meent dat gamification een grote bijdrage kan geven aan het sociaal leren. In zijn korte presentatie kwam dit onvoldoende uit de verf hoe hij dat voor zich ziet. Ben is niet over 1 nacht ijs gegaan; dat zie je aan zijn proefschrift en aan de reeks artikelen die hij geschreven heeft over social en informeel leren en over de rol van gamification binnen social learning.  Daarnaast heeft Ben zijn eigen gamification en curation platform ontwikkeld: Curatr.

Ben heeft ervaren dat wanneer mensen elkaars bijdrage waarderen, dat de rijkdom van de interactie flink toeneemt en dat men ook gemotiveerder zal zijn om elkaar feedback te geven. Met waarderen bedoelt hij bijvoorbeeld dat je punten kunt verdienen met het geven en ontvangen van feedback of commentaar. Hij vertelde mij dat mensen positief en negatief kunnen stemmen op een bijdrage; de crux is dan wel dat de ander die stem toelicht. Zeker bij niet al te persoonlijke vraagstukken vind ik de mogelijkheid van negatief kunnen stemmen interessant (duim naar beneden), mede vanuit het oogpunt dat argumentatie maar moeilijk een plaats in het leer en innovatie debat krijgt.


Ben stelt dat het leerresultaat van 1 to 1 interactie veel hoger is dan in een groep en dat klinkt logisch (2-sigma). Een zekere mate van intimiteit tussen gesprekspartners is van belang voor kennisgeneratie, zie ook mijn blogpost. De crux is om zoveel mogelijk 1-1 interactie voor elkaar te krijgen en gamification zou daarbij een handig vehikel kunnen zijn: je zou het gepersonaliseerde coaching door collegae kunnen noemen.

Zijn onderzoek laat zien dat gamification:

1. De participatie (engagement) verhoogt; 
2. Zichtbaar maakt wie niet meedoet; 
3. Hoger leerresultaat oplevert. 

Dat gamification meer oplevert is ook wel logisch. Mensen moeten er namelijk hard voor werken en het vraagt meer inspanning dan braaf in een klaslokaal zitten. En wanneer je je inspant bij het leren en werken, zal het resultaat al snel hoger zijn.

Ben Betts is met interessante zaken bezig is. Hij zoekt naar mogelijkheden waardoor medewerkers zich met elkaar verbinden en sneller en beter aan elkaar feedback geven waardoor zij meer zullen leren en hun performance zullen verhogen. Het toepassen van gamification binnen social networks biedt perspectieven en ik hoop dat we hierover een aantal best practices kunnen delen. Applicaties als Salesforce en Superbetter van Jane McGonical zijn interessante voorbeelden.

En ........, zijn verhaal is voor mij een stimulans om het CasCas gamification ontwerp dat nu nog op de tekentafel ligt, in ontwikkeling te brengen.

Lezing Ben Tiggelaar Next learning event: over verandering, voornemens en zelfsturing

De wereld is volop in verandering en Charles Jennings merkte tijdens het Next learning event op dat de wijze van opleiden nauwelijks met de verandering meegaat. In de wereld van verandering is snelheid cruciaal en ondertussen houdt de leerwereld zich uitgebreid bezig met het bepalen van de leerbehoefte en steekt vervolgens teveel tijd in ontwikkeling. En als na een aantal testen het leerproduct eindelijk klaar is voor gebruik, is de wereld al weer een stap verder, stelt Ben Betts nuchter. Volgens Charles betekent leren een continu proces van gedragsverandering ten behoeve van een hoge performance. Het zijn ook de kritische gedragingen die de performance van een medewerker bepalen (Brinkerhoff). De laatste blogpost van Charles had dan ook als titel: Learning is Behaviour Change: why is it often so hard to help it happen?”.

Gevat anticipeerde Ben Tiggelaar op deze uitspraken en hij refereerde naar de andere keynote sprekers dat er van alles zou moeten veranderen in de leerwereld. Volgens Ben is dat veranderen nog niet zo makkelijk en is gedrag de zwakke schakel.

In deze derde blogpost ga ik in de op de lezing van Ben Tiggelaar: persoonlijk leiderschap en meer. In mijn eerste blogpost voor het event vroeg ik mij het volgende af:

• Krijgt Ben zijn boodschap over de bühne? 
• Weet Ben een link te leggen naar het gebruik van technologie? 

Ben heeft niet veel met technologie maar zijn boodschap was helder, op z’n Ben, met een tune en veel herhaling. Maar of die ene boodschap echt binnen kwam?

Gedrag en voornemens 
Veranderen begint bij het benoemen van gewenste uitkomsten of resultaten. Vervolgens is er gedrag nodig om die resultaten te bereiken. Ben refereert naar Ajzen, als meest geciteerde onderzoeker op gebied van veranderpsychologie. Ajzen stelt:

" Als je iets wilt veranderen, zul je allereerst het gedrag dat je wilt zien duidelijk moeten definiëren. Dat is de belangrijkste stap in het hele proces............ En het is verbazingwekkend hoeveel mensen hier nooit over nadenken..."

Gebruik daarom: ....... CasCas!!

Over Ajzen, zie ook mijn vorige blogpost.

Het gaat over voornemens of intenties en het is opvallend dat de meeste mensen enkel de eerste week van het jaar mee bezig zijn met voornemens. Bij het beschrijven van je voornemens zal je het gewenste gedrag zo concreet mogelijk moeten formuleren en je zou het bij wijze van spreken voor moeten kunnen doen. Ik voeg er tevens een datum aan toe: wanneer ga je het doen? Een andere techniek is dat je de ‘als dan ….’situatie omschrijft; het moment dat je bepaald gedrag wilt laten zien als een situatie zich voordoet. Je zet dergelijke technieken in om je gedrag te beïnvloeden. Ben presenteert twee routes; bewust gepland en onbewust, automatisch. En ga het vooral Doen, is niet voor niets de titel van zijn boek.

De criteria bij voornemens zijn:

• Zie je het nut er van in? Indien niet, niet doen! 
• Waardering en de context; hoe kijken je collegae hier tegen aan? Werk nauw samen met anderen en betrek dagelijks je collegae bij je gedragsvoornemens en resultaten en maak gebruik van reminders en complimenten. 
• Controle of self-efficacy voor ingewijden: verwacht je dat je het kunt? dat het je eens gaat lukken…… 

En analyseer het gedrag van de allerbesten en/of van jouw allerbeste momenten (modelling noemt Bandura dat). Zie ook de presentatie van Charles Jennings, waarin hij de high performance van tennisser Rafael Nadal bespreekt en het obsessieve, dwingende reflecteren van Rafa eruit licht. 

Tevens adviseert Ben dat je je gedrag en resultaten bijhoudt en progressie zichtbaar maakt; voor jezelf en voor anderen. Het is een taak voor de organisatie om dit stupid simpel te maken en dat registratie een fluitje van een cent is. Vandaar: CasCas !

Ben adviseert dat je een ‘blue zone’, een context voor jezelf organiseert die je gewenste gedrag stimuleert. Dit kan je vergelijken met de ‘embedded’ 702010 beschrijving van Charles Jennings. Organiseer je werkomgeving zodanig en met hulp van anderen, zodat je het nieuwe gedrag vanzelf laat zien. Die organisatie is makkelijker gezegd dan gedaan. Het is niet iedereen gegeven om zijn of haar werkomgeving aan te passen en daarbij de volle medewerking te krijgen van de leidinggevende en van collegae. Leidinggevenden zijn belangrijk om die randvoorwaarden te regelen en om de zelforganisatie regelmatig in de teambespreking te agenderen.

In gesprek met Ben 
Na zijn lezing sprak ik Ben en ik vertelde over mijn applicatie CasCas, waar ik gebruikers vraag om op basis van een leerdoel, een concreet voor te nemen activiteit op te schrijven, met een datum van uitvoering. En meteen reageerde hij gespitst van:

“En, doen ze dat?” 

Ik begon te lachen, nee, veel mensen is die kunde niet vanzelf gegeven. Voor de neus weg schat ik in dat 50% van de mensen deze kunde niet verstaat, of ze nu slim, onderwijskundige, trainer, manager of arbeider zijn. Dat is toch gewoon SMART, zegt men wel eens. Ja, dat is gewoon SMART en het is blijkbaar lastig als het over je eigen gedrag gaat. Denk je eens in wat het betekent wanneer zeg 50% van de mensen die naar trainingen gaan, na de training niet in staat zijn om concrete activiteiten voor te nemen waar ze nieuw gedrag laten zien; over impact van leren gesproken! De laatste 5 minuten in je schriftje opschrijven wat je de komende maand gaat doen voldoet bij lange na niet.

En als men die kunde wel verstaat, hoe krijgen we het dan voor elkaar dat medewerkers elke week voornemens opschrijven en die voornemens in ieder geval met een mentor delen? Vanuit het breindenken en behaviourisme weten we dat herhaling cruciaal is.

Het formuleren van concrete activiteiten is een metacognitieve vaardigheid en als je daar niet voldoende bij stil staat, komt er van zelf gestuurd leren in relatie tot gedragsverandering niet veel terecht. Dit is wat mij betreft ook de kanttekening bij ‘Do it yourself learning’. In dit kader stelt Ben dat wie in zijn bedrijf de stap maakt van praten over zelfsturing naar echt doen, merkt dat de praktijk weerbarstig is.

Ten slotte wierp ik Ben de handschoen toe; wat kunnen we nu anders doen, opdat mensen in bedrijven daadwerkelijk aan de slag gaan met persoonlijke verandering op het werk en dat ze dat volhouden……. Ben keek me vragend aan en bleef me vooralsnog het antwoord schuldig. Het zal een pakket aan ondersteunende activiteiten betekenen en het begint allemaal bij de erkenning dat het om voornemens draait! 

In mijn volgende blog zal ik ingaan op de presentatie van Ben Betts, op de principes achter Curatr en zijn invulling van gamification ten behoeve van social learning.