Motivatie krijg je door inspanning; wat kunnen we leren van gaming

Te pas en te onpas wordt het woord intrinsieke motivatie in het leerwereldje gebruikt; iemand moet wel intrinsiek gemotiveerd zijn……. Vervolgens vraag ik wat bedoel je daar nu precies mee? Nou, extrinsieke motivatie werkt nu eenmaal niet…….. Het lijkt soms dat het zwart of wit moet zijn; je hebt intrinsieke en extrinsieke motivatie en je bent gemotiveerd of niet. Wat betreft 'motivatie' is er denk ik veel ruis op de lijn.
In dit artikel laat ik zien wat we wat betreft 'motivatie' van 'gaming' kunnen leren en wat dat zou kunnen betekenen voor de inrichting van leersituaties op het werk.

Het is niet zwart en het is niet wit

Volgens mij is motivatie niet zwart of wit en zit je vaak er ergens tussen in. Populair gezegd, er zijn circa 10% zeer gemotiveerde mensen om te veranderen en te leren en daar hoef je als externe weinig aan te doen. Daarnaast zijn er mensen die geheel niet gemotiveerd zijn; aan hen moet je geen aandacht geven; stel dat zijn er ook 10%. En dan zijn er de meeste mensen, zeg 80%, en die zijn best wel gemotiveerd om te veranderen en te leren, bij hen is het niet zwart en niet wit. En met de minste tegenslag lijken deze mensen niet zo gemotiveerd meer te zijn. Veranderen van gedrag betekent veelal een pad vol tegenslagen, zeker als het ook nog een overtuiging of een gedragspatroon betreft. Een klein beetje extrinsieke motivatie werkt vaak wel bij die 80% , de stok achter de deur, liefst door het subject zelf bedacht en georganiseerd.

Daniel Pink: drive 
Wat betreft motivatie en drijfveren wordt vaak gerefereerd naar het boek van Daniel Pink: Drive. Pink beschrijft drie cruciale elementen voor ‘drive’: Autonomie, Meesterschap (mastery) en Zingeving. Wat betreft autonomie wordt de term zelfsturing vaak genoemd, termen als eigenaarschap en zeggenschap passen hier ook bij. Komt nog eens bij dat bij leren enkel een individu eigenaar kan zijn van zijn of haar eigen leerproces.
Meesterschap komt neer op het verlangen om steeds beter te worden. Pink refereert nadrukkelijk naar het fenomeen 'flow'. Csikszentmihalyi komt tot de conclusie dat mensen de meeste flow ontwikkelen bij zelf gekozen doelen, continu feedback en persoonlijk geoptimaliseerde obstakels en die laatste vind ik een spannende. Je zou dat kunnen vertalen dat mensen opdrachtjes voor zich zelf bedenken die niet te makkelijk zijn. Daar kunnen anderen weer bij helpen.

Mensen bereiken volgens Pink veel eerder flow in hun werk dan in hun vrije tijd en dat fascineert. Verkrijgen van meesterschap is een mentaliteit; je moet er voor gaan en er geloof in hebben. Het is ook een worsteling en het vraagt doorzettingsvermogen om gedrag te veranderen, vakbekwaam te worden en te blijven. De meeste motivatie krijg je van klussen die je met de nodige inspanning tot een goed einde hebt gebracht.
In een uitgebreide survey wat medewerkers het meest motiveert, antwoordden managers dat progressie - 'small wins' - de grootste impact op motivatie en prestatie hebben (Teresa Amabile). Het is trouwens niet allemaal zonneschijn, Danny Kahneman stelt dat de dreiging van een verlies veel motiverender is dan de kans op winst.

Bandura en Aijzen 
Links of rechtsom, ik kom altijd weer bij Bandura (1997) en Ajzen(2006) uit. Bandura stelt dat je activiteiten zou moeten voornemen die niet te makkelijk en niet te moeilijk zijn. De term ‘perceived efficacy’ staat bij Bandura centraal; een term die niet makkelijk te vertalen is. Een poging: de mate dat je er vertrouwen in hebt dat je het kan of zult kunnen.

Om tot actie over te gaan, zal je allereerst de intentie of het voornemen daartoe moeten hebben en dat heeft weer alles met motivatie te maken. In een vorig artikel ben ik al ingegaan op de factoren die de intentie of het voornemen beïnvloeden (Ajzen).

Gaming 
Gaming is een tak van sport dat fascineert; hoe komt het toch dat er veel gamers zijn die van geen ophouden lijken te weten. Jane McGonical gaat hier in haar boek: ‘Reality is broken’ op in. Zij werkt uit wat er voor zorgt dat gamers veel plezier hebben. Een spel kent 4 eigenschappen: een doel, een feedback systeem, regels en het is vrijwillig. Deze 4 eigenschappen zie je in zekere zin terug bij het informeel leren op het werk:

• Een (leer)doel of focus (voorgrond); 
• Feedback van anderen, dat je over het algemeen wel moet organiseren;
• Regels en afspraken; over hoe en wanneer feedback geven, hoe we met elkaar omgaan, etc.; 
• Vrijwilligheid; informeel leren kent een zekere mate van vrijwilligheid. 

Naast flow, introduceert Jane het begrip ‘fiero’; dat een emotioneel hoogtepunt beschrijft, trots komt in de buurt. Goede games leveren aldoor momenten van ‘Fiero’ op. Zij beschrijft dat we onze eigen blijheid kunnen creëren; door hard te werken aan activiteiten die meteen beloning opleveren. Een andere vorm van intrinsieke beloning is de hoop succesvol te zullen zijn. Daarnaast is de lol van gaming dat je faalt; dat het (nog) niet lukt, maakt je blij. Des te meer je faalt, des te gemotiveerder ben je om toch te slagen. Cruciaal is dan wel dat de feedback over het falen als een beloning ervaren wordt. De crux is dat de speler op zijn of haar niveau ‘quests’(opdrachten) tegenkomt die niet zomaar op te lossen zijn. Je ziet hier dat gaming de principes van Bandura gebruikt. Het werken met niveaus helpt spelers om zo snel mogelijk bij die opdrachten te komen die inspanning vragen.

Wat betekent dit voor het ontwerp van werk
Het is de uitdaging voor organisaties een uitdagende werkomgeving voor medewerkers te creëren. Daar heeft de leidinggevende een belangrijke rol in. Charles Jennings geeft in zijn 70:20:10 forum aan dat het realiseren van een uitdagende werk en leeromgeving één van de grote uitdagingen voor leidinggevenden is, wil je medewerkers brengen tot een hoge performance. Cruciaal is dan ook dat je als leidinggevende er voor zorgt dat medewerkers beloond worden wanneer zij gewenst gedrag uiteindelijk laten zien. Dan denk ik niet zozeer aan materiële beloning maar veeleer aan complimentjes, pluimen, badges, etc. Dit is natuurlijk alleen mogelijk wanneer je het nieuwe gedrag van de ander observeert en/of dat je erover wordt geïnformeerd.

Nog belangrijker is misschien nog wel om medewerkers te stimuleren en te faciliteren zelf uitdagende activiteiten op het werk te bedenken en dat zij voor zichzelf een passende beloning regelen. Overleg met en feedback van collegae, een mentor of de leidinggevende is dan vaak van belang. Lastig bij werk is dat je niet weet of er wel een oplossing is; bij games weet je bijvoorbeeld zeker dat er ergens een oplossing is. Falen op het werk is een lastig onderwerp, de consequenties mogen niet te groot zijn en de cultuur moet er wel naar zijn dat gefaald kan worden. Vandaar dat simulaties nog al eens als alternatief ingezet worden.

Wat betekent dit voor het ontwerp van leerprocessen 
Een motiverend leertraject bestaat uit slimme opdrachten (quests) die deelnemers motiveren en uitdagen; opdat zij ‘fiero’ ervaren. Ontwerp van die opdrachten vraagt gedegen kennis over die deelnemers en hun context; wat ze weten en kunnen en waar ze mee worstelen. Met een standaard opdrachten lijstje loop je het risico dat deelnemers zich niet aangesproken en geraakt voelen en dan zal dat weinig motivatie opleveren. Een keten aan opdrachtjes vraagt ook een opbouw in complexiteit, met andere woorden de opdrachten worden steeds iets moeilijker. Gegeven vastgestelde leerdoelen, kun je in leertrajecten een appèl op deelnemers doen en hen vragen uitdagende opdrachten voor hen zelf te bedenken. CasCas ondersteunt dit. Steun en feedback van anderen is dan cruciaal en ruim daar dan ook voldoende tijd voor in. Betekent ook dat je medewerkers stimuleert van anderen te leren.

Casus VAPRO 
Ik ondersteun op dit moment de opleidingsorganisatie VAPRO bij het ontwikkelen van een nieuwe leerstrategie voor het versterken van de vakbekwaamheid van productie medewerkers in industrie. Een van de aandachtspunten is dat operators in toenemende mate de fabriek als een black-box beschouwen (door vergaande automatisering) en niet het inzicht hebben hoe het productie proces nu precies verloopt. In een onderzoek naar duurzame inzetbaarheid, constateert VAPRO dat het bij veel ‘operators’ aan motivatie schort om aan hun vakbekwaamheid te werken. Een van de leerstrategieën zou kunnen zijn dat de VAPRO adviseur uitdagende leerwerkopdrachten ontwikkelt, samen met enkele ervaringsdeskundigen van het bedrijf. Eens te meer bij deze doelgroep zou het interessant zijn als we hier een 'gamified' leertraject op de werkplek van zouden kunnen maken…… Wat let bedrijven om met behulp van 'gamification' een ‘boost’ aan duurzame inzetbaarheid van operators te geven?