Organisatie van leer- en werkbronnen met bedrijfsapplicatie ondersteuning

In mijn vorige blog introduceerde ik het werk- en leer ecosysteem, waarin iedere medewerker met zijn of haar talenten centraal staat en alles er in de organisatie op gericht is dat iedere medewerker optimaal kan presteren. Technologie is daarbij de drijvende kracht. Medewerkers krijgen op hun dashboard gepersonaliseerde informatie en data fungeert als een 6e zintuig. In deze context van data en technologie hebben medewerkers meer en meer de verantwoordelijkheid voor hun leren. In mijn tweede blog over dit onderwerp introduceerde ik de werk- en leeradviseur die medewerkers en hun team ondersteunt. In dit derde blog ga ik in op de organisatie van inhoud en op welke wijze die content gepubliceerd kan worden.

Ik beschrijf eerst een paar algemene noties. Vervolgens beschrijf ik de organisatie van werk en (leer) bronnen. Ten slotte ga ik in op de technologie en (her)positioneer ik de leer applicaties.

Zelfsturing
Zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid is een belangrijk principe bij een werk- en leer ecosysteem. Medewerkers gaan zelf op zoek naar gewenste informatie. Het is vervolgens aan de organisatie om er voor te zorgen dat er voldoende te ‘googlen’ valt. Ter illustratie zie hieronder het voorbeeld van Philips Lightning.

Philips Lightning wilde dat alle medewerkers alle basics van lightning eigen hebben gemaakt. Met alle medewerkers wordt de afspraak gemaakt dat iedereen over een jaar het examen gehaald zal hebben. Philips zorgt er voor dat alle hulpmiddelen klaar staan; e-modules, een video kanaal met veel korte filmpjes, senior professionals die benaderd kunnen worden, etc. Het is aan de medewerker om de relevante informatie op te zoeken en eigen te maken. Vervolgens kunnen mensen het examen gaan doen en het certificaat halen. Philips monitoort welke leermiddelen het meest geraadpleegd worden en welke weinig.

Belang van snelheid
In de zeer competitieve wereld kan je het je niet meer permitteren om gewenste content te presenteren met een ontwikkeltijd van meer dan 1 jaar. Voor het uitgebreid ontwerpen van leerprogramma’s is geen tijd meer.

Basis leergangen en cursussen zijn een ander verhaal 
Ik richt me in dit blog op de reguliere leer en werksituaties en wat er nodig is om te kunnen excelleren - "licence to excel". Ik richt me in mindere mate op de basisopleidingen voor een bepaalde functie: licence to work. Bij een basiscursus of opleiding kan ik me voorstellen dat je een leerprogramma maakt, aangezien aan die inhoud in de tijd vaak niet zoveel verandert en je ook met grotere getallen cursisten te maken hebt. Dit geldt trouwens ook voor de onboarding programma’s die je nieuwe medewerkers aanbiedt. Basisopleidingen zijn te vinden op het het intranet, dat zou je een academie kunnen noemen.

Pallet aan bronnen in hapklare brok 
In een werk en leer ecosysteem is er een pallet aan (leer)bronnen waar medewerkers informatie kunnen vinden die zij nodig hebben voor werken en leren. Om die informatie makkelijk te kunnen vinden, worden alle (leer)objecten (nuggets of micro content) getagged, zodat zoekopdrachten binnen een mum van tijd (met 2-3 klikken) de gewenste informatie opleveren. De informatie wordt zoveel mogelijk als hapklare brok opgeslagen. Wat betreft (leer)bronnen denk ik bijvoorbeeld aan de kennisbank van de organisatie, het Youtube kanaal van het bedrijf, handleidingen en syllabi.

In een werk en leer ecosysteem kan je met 'predictive analysis' content ook gepersonaliseerd toegankelijk maken voor een medewerker. Je hoeft als medewerker veel minder zelf te zoeken, dat doet de software automatisch voor jou en geeft 'leer' suggesties op jouw dashboard op het moment dat je waarschijnlijk die informatie nodig hebt. 

Voorbeeld 1:

Bedrijfsapplicatie ‘weet’ dat je ’s middags een belangrijk onderhandelgesprek met een klant hebt en presenteert ’s morgens op jouw dashboard (PC, tablet en mobiel) een link naar een pagina met de top 10 do’s en don’ts bij onderhandelen en een link naar een filmpje van 3 minuten over de belangrijkste valkuilen bij een onderhandelgesprek en een filmpje over ........ 

Ik ben me ervan bewust dat er bij veel organisaties nog onvoldoende (leer)bronnen aanwezig zijn in een ‘Google’ vergelijkbaar systeem (objecten die met 2-3 klikken te vinden zijn). In toenemende mate zijn er externe 'content' leveranciers die content in hapklare brok beschikbaar kunnen maken. Het zal dan niet gaan om bedrijfskritische 'content'.

KLM heeft samen met Schouten & Nelissen een digitale tool ontwikkeld. Deze bevat meer dan 500 leerobjecten vindbaar op competentie en aard (kijk-lees-doe). Medewerkers kunnen zowel gericht (via zoektermen) als verkennend (via klikpaden) op een gebruikersvriendelijke manier toegang krijgen tot de beschikbare content die betrekking heeft op 36 basiscompetenties. Voorbeelden zijn: platte documenten, checklists, opdrachten, filmpjes en links naar korte filmpjes, e-modules, modellen, testjes, titels van boeken, samenvattingen van boeken, hoofdstukken uit boeken en links naar ander materiaal.

Uitdaging is nog om de inhoud van de 'externe organisatie' op een of andere manier te verbinden met de bedrijfsapplicatie(s), waardoor de inhoud meegenomen kan worden bij voorspellende ‘analytics’ en content suggesties op het dashboard van die medewerker gepresenteerd kunnen worden. Met andere woorden je voert als medewerker geen zoekterm in; dat regelt de bedrijfsapplicatie.

Het is een enorme klus om huidige handboeken en syllabi in hapklare brok beschikbaar te maken. Ik adviseer om vanaf nu content in kleine hapklare brokken te organiseren, de rest kan je gaandeweg aanpakken en wie weet sterft het wel een stille dood.

Voorbeeld 2:

Je slaap app laat zien dat je de afgelopen nacht niet zo goed geslapen hebt en dat je wat minder relaxed bent als anders. Op je dashboard verschijnt een waarschuwing met een link naar een kort filmpje met een ontspanningsoefening. Tevens verschijnt er elke 2 uur de tip om 5 minuten adamhalingsoefeningen te doen, waardoor je hart slag variabiliteit(HRV) verbetert. Uiteraard zie je dit ook op je dashboard van je telefoon. Wanneer dit patroon zich de gehele week herhaalt, vraagt de werk & leer adviseur op de wandelgang of je nog wel goed in je vel zit en stelt voor om even samen een kopje thee te drinken.  

Dit laatste voorbeeld roept vragen op; waarom zou de werkgever geïnteresseerd zijn in hoeveel je beweegt of hoe goed je hebt geslapen. Het is een management analyse tool, stelt Chris Brauer, director of innovations at Goldsmiths, University of London:

“What impacts on your performance at work is not just what you do at work. In our early stage studies, we find strong, clear correlations between sleep patterns and concentration, between levels of anxiety and stress outside the workplace and performance inside the workplace.” 

Natuurlijk moet je er dan wel voor zorgen dat privacy geborgd is en het vraagt een hoge mate van transparantie. Medewerkers moet eigenaar zijn van zijn of haar data. Belangrijkst is wellicht dat de organisatie in daden aldoor laat zien dat het welzijn van medewerkers voor haar heel belangrijk is, zie ook mijn vorige blogs. Het is trouwens niet zo zeer een kwestie van interesse, maar veeleer van goed werkgeverschap om medewerkers optimaal van dienst te zijn.

Bij eigen verantwoordelijk past ook dat medewerkers zoveel mogelijk zelf relevante informatie expliciet maken, uploaden of opsturen. Het is raadzaam hen binnen 24 uur te ondersteunen bij de opmaak van die informatie en het ‘up te graden’. Mensen hebben het vaak druk en je zult het als organisatie hen zo makkelijk mogelijk moeten maken. Wanneer je als organisatie medewerkers hierbij helpt, geef je hen hiermee ook een beloning en waardering. Wanneer het expliciteren van gegenereerde kennis veeleer een teamprestatie is, is er alle reden voor om het team in het zonnetje te zetten.

De meeste kennismanagement systemen bieden gebruikers de mogelijkheid om content te scoren, zoals Amazon dat ook doet. Sommige systemen bieden ook de mogelijkheid om badges e.d. aan elkaar uit te delen. Aardig is bijvoorbeeld dat met badges meesters zichtbaar worden, trouwens ook weer met de kanttekening dat mensen elkaar serieus badges geven en niet vriendjes voortrekken. Dit alles speelt weer in op de trend dat feedback zo van belang is. Slimme systemen laten tevens de hoogst scorend objecten als eerste zien, zoals we dat ook van Google kennen.

Wanneer meerdere mensen met dezelfde vraag komen of wanneer je inschat dat meerdere mensen zitten te wachten op die informatie, kan je overwegen worden om een leerobject te bouwen, met andere woorden er wordt iets meer tijd genomen voor de productie van (leer)materiaal. Je maakt dan een afweging dan wel een video (webinar) of een emodule te ontwikkelen. Het resultaat zal er ten opzichte van voorheen misschien iets minder gelikt uitzien, maar zorgt er wel voor dat de klant snel bediend wordt; iemand die snel bediend wordt, begrijpt dat de vormgeving iets minder kan zijn.

Film en video 
Voor video is het handig om een bedrijfs you-tube kanaal te gebruiken, met alle gemakken die Google hierbij biedt. Vervolgens distribueer je de filmpjes via de bedrijfsapplicatie. Korte interviews op video is een handige aanpak om snel kennis te verspreiden.

E-modules
Ik ben voorstander van korte, simpele e-learning modules, want die kan je namelijk beter toesnijden. Houd het ook simpel, anders duurt de ontwikkeltijd te lang en het flitsende heeft vaak geem meerwaarde. Korte emodules vragen ook minder een verantwoord didactisch ontwerp. Ik kan me voorstellen dat voor bepaalde beginners opleidingen een langere e-cursus zin heeft. Een snelle klant bediening verhoudt zich minder goed tot gaming of gamification. Het maken van een e-module met gamification (quests) is niet zo moeilijk; de crux is een goed ontwerp en dat vraagt vaak teveel tijd. Voor het ontwikkelen van e-learning modules, maak je gebruik van frameworks. Dit zijn templates waarmee je snel inhoud voor e-learning kunt maken. Voordeel is dat het er visueel aantrekkelijk uitziet. Te denken valt aan:

• Bestaande video gebruiken waaraan interactie vormen worden toegevoegd (wat viel op? Herken je,..) 
• (info)Graphics met tekst 
• Vraagvormen (stellingen, MPC, feiten & fabels, sleep vragen, games, checklist) 
• Uitlegpagina’s (terminologie, hotspot, etc.) 

Publiceren van content 
Bedrijfskritische informatie maak je toegankelijk met een veilig systeem dat medewerkers optimaal bedient en hen van gepersonaliseerde informatie voorziet. Daarnaast maakt het medewerkers mogelijk informatie te delen, elkaar feedback te geven, etc. Dergelijke software vindt je met name terug onder de noemer van Samenwerken en sociaal. Op het gebied van software in het werk scoren volgens Gartner 2015 de volgende grote ERP systemen het hoogst: Microsoft (met Yammer), IBM, Jive en Salesforce. SAP, Google en VMware scoren nog wat minder.In de score van Gartner (2015) zie je trouwens dat grote Leer management systemen(LMS) aanmerkelijk lager scoren dan genoemde ERP systemen.

LMS : een heroverweging, wordt het disruptief? 
In een werk- en leerecosysteem vraagt het inzetten van leerapplicaties naar mijn mening om een heroverweging. Wanneer je het leren in het werk centraal stelt en stelt dat lerende principes van groot belang zijn om in de competitieve markt te overleven, dat excelleren iets is wat je met elkaar doet en in het werk en je dat uiteraard perfect wilt ondersteunen, ligt het in mijn ogen voor de hand om het samenwerken en kennisdelen te ondersteunen met bedrijfsapplicaties en niet met Leermanagement systemen. Voorkom in ieder geval dat content in twee verschillende systemen te vinden is met alle onduidelijkheid van dien. Bersin(2015) geeft aan dat het LMS op dit moment met name een ervaringsplatform is en hij voorspelt dat de komende jaren het LMS enkel als data terug te vinden is, zie het plaatje hieronder.

Dat opleidingsinstituten en scholen wel LMS’en blijven gebruiken, spreekt voor zich.

In een volgend blog ga ik dieper in op de technologie en Leermanagement systemen in relatie tot een werk en leer ecosysteem.

• Jane Hart. Modern workplace learning. 2015. Laatste boekje van Jane Hart geeft een mooi overzicht van de stand van zaken wat betreft werkend leren. 
• Leerom Segal and others. The Decoded company. 2014. Met apart hoofdstuk over ‘engineered ecosystems’. 
• Lazlo Bock. Work rules, insights from inside Google. 2015. 
• Katrina Pugh. Sharing hidden know-how. 2011. Smarter Innovation: Using Interactive Processes to Drive Better Business Results. 2014. 
• Nancy Dixon. Algemene kennis. 2001.

Profile agile learning advisor or agile coach

Below I describe the profile of a Agile & Learning (A&L) advisor, working in a work and learning ecosystem. I am hesitant to introduce a new function or role, preferably I work on existing functions. However, when you consider the role of the A&L advisor and also due to the complexity of tasks of these trades, I introduce this new function or role. In an agile work environment this function is called: the agile coach

The A&L advisor:

• is entrepreneurial with initiative and good insight in the business, 
• is a networker with good insight into roles of actors, 
• is a networker with good insight into relations and interactions between people, is mindful for each signal 
• loves experimenting so that people will look for another and will collaboarte; 
• is social emotional intelligent; for other people it is fun to tell them their story; 
• has high social competences; knows how to comfort people and knows how to receive the relevant information in short time;
• motivates other people, is enthousiastic and elicits energy;  
• provides a mirror and a window 
• is a supplier of hope with a strong and authentic story; 
• loves to serve others; 
• is able to tranform a question in a learning question;  
• makes use of IT systems to support employees optimally in their work 
• understand the logic of IT systems and understands what employees need. 

I suspect that agile learning advisors often have a business background, with a good eye on people. There is no need to be an expert in didactics or coaching.

This person is an entreneurial and pro-active networker, always alert or mindful to be able to serve others. The A&L advisor ensures that the working and learning ecosystem runs smoothly. The working and learning consultant monitors and ensures that:

• a good work and learning climate in the team; 
• teams use disruptions productively; 
• teammembers provide often feedback and appreciation to each other 
• teams and teammembers strengthen their learning capabilities
• teammembers with theory-of-mind talents, develop these talents further and put it in practice;  
• teams are able to explicit their questions and are able to be critical to each other and dare to ask questions to each other; 
• teammembers are able to work mindfully; 
• teammembers have the courage to start experiments, 
• a very rapid information provision, supported by smart technology; 
• the network of teams runs smoothly, efficient and effective; 
• teams use a number of werkmethods to arrange a free space, theory-U, mindfulness, metaplan (post-its), sprint sessions, etc. 

Teamleaders know how to :

• act as a spiderdocter 
• support their team, how to make use of all the talents and how to organize feedback as work as usual; 
• organize an inspiring and challenging work environment for teammembers and for themselves. 

Masters and mastery:

• Masters (knowledge holders) are recognized and appreciated; 
• Masters are well supported to explicit their knowledge;
• Strengthen the strengths of masters and knows what to do so that growth continues; 
• Links masters with others in need of information; 
• New information can be finded easily with 2-3 clicks. 
• Is able to organize that new information is rewritten and upgraded(curated) for possibly interested readers; 
• Possibly interested workers are informed about the new information;  
• Content is developed: a video, an elearning module, etc. A&L consultant is the supervisor of content generation and has the power to organize it; 
• based on data is able to monitor if teammembers are still engaged. 

• has access to the COO, CIO and CDO (chief data officer) and maybe also the CEO. 

The The A&L advisor does everything so that team members keep their team process even noticing and strengthen their team process.

Positioning of the A&L advisor
The A&L advisor work in organizations and not for HR, and also recognize the strategic role of employees. Teams and team leaders are king (Bersin, 2015) and supporting them is of strategic importance.

In my next blog I will discuss the organization of content and IT systems that publish content. An increasing integration of learning in the work means, in my view also that all the software applications should be devised reconsidered from the tlearning world. For example, I see only a limited role for learning management systems in the IT architecture, but more on that later.

Werk- en leer adviseur (agile coach) voor ecosysteem ondersteuning

Van L&D naar werk- en leer Ecosysteem ondersteuning 

In mijn vorige blog introduceerde ik het werk- en leer ecosysteem, waarin iedere medewerker centraal staat en alles er in de organisatie op gericht is dat iedere medewerker optimaal kan presteren. Technologie is daarbij de drijvende kracht. Medewerkers krijgen op hun dashboard gepersonaliseerde informatie en data(informatie) fungeert als een 6e zintuig. In deze context van data en technologie hebben medewerkers meer en meer de verantwoordelijkheid voor hun leren.

In dit blog presenteer ik mijn ideeën over een effectieve en efficiënte ondersteuning van medewerkers en hun teams (squads) in een werk- en leer ecosysteem. Mijn centrale vraagstelling is hoe je een goede interactie tussen mensen voor elkaar zou kunnen krijgen, waardoor er kennis gegenereerd kan worden, gebruik makend van state-of-the-art technologie. Ik zal eerst ingaan op de invalshoek van kennisdelen en kennis genereren, waarbij ik de rol van teams en meesters(kennishouders) bespreek. Vervolgens introduceer ik een nieuwe rol voor de ondersteuning van een werk- en leerEcosysteem: de werk- en leer adviseur. In een agile werkomgeving is de agile coach vergelijkbaar met een werk en leer adviseur. In een volgend blog presenteer ik het profiel van de werk- en leeradviseur.

Verbinden van vraag met antwoord
In een kennisintensieve organisatie is het van belang dat een vraag of behoefte van vandaag, morgen beantwoord wordt. Bij simpele eenduidige vragen is dat makkelijk te regelen. Uiteraard wordt ieder antwoord ‘getagged’ en in een database opgeslagen zodat andere medewerkers tevens hier kennis van kunnen nemen. Op deze wijze bouw je in korte tijd een databank op met up-to-date gewenste informatie.
Bij meer ingewikkelde vragen is er meer tijd en energie nodig om een antwoord te kunnen genereren. Wat je in feite nodig hebt is een kleine boost, zodat je met een paar mensen een antwoord binnen de kortste tijd genereert. Je eigen team en je eigen warme netwerk zijn vanzelfsprekende plaatsen om een dergelijke boost te organiseren. Het ligt voor de hand om vragen eerst met andere teamleden te bespreken, zie ook Bersin (Deloitte) die stelt dat in het management denken anno 2015 teams en teamleiders Koning zijn. Gezien de relatie is de kans groter dat de ander tijd wil vrijmaken voor jouw vraagstuk(peer learning). Het is aan de teamleider en aan het team in gezamenlijkheid om een cultuur op te bouwen dat je elkaar helpt bij vragen: 'peer learning'. Wanneer teamleden het antwoord schuldig blijven, bestaat het risico dat de vraag op de plank blijft liggen. Het team is een voor de hand liggende plaats om te beoordelen of de vraag van belang is en medeverantwoordelijkheid te dragen voor het zoekproces buiten het team. 

Het posten van een vraag op een forum, community of ‘enterprise social network’ levert vaak onvoldoende op. Het is namelijk de vraag of personen die een mogelijk antwoord hebben zich voldoende uitgenodigd voelen om tijd vrij te maken een zorgvuldig antwoord te formuleren en op te sturen, ook hun tijd is een schaars goed. Bij meer complexe vragen ligt een snel antwoord veelal niet snel voor het grijpen en de ‘meester’ staat voor de keuze of hij er al dan niet meer tijd in gaat investeren. Nog afgezien van het feit of de ‘meester’ niet beter een wedervraag zou moeten stellen. De aarzeling al dan niet tijd te investeren zal des te groter zijn, wanneer waardering van direct leidinggevende niet voor de hand ligt.

Kennisdelen en kennis genereren
Kennisdelen komt er in het kort op neer dat een medewerker met een vraag of wens, bewust of onbewust, informatie van een ander krijgt en de kans groot is dat de persoon in kwestie kennis genereert ofwel iets leert. Ik noem die ander een kennisdrager of (leer)meester.Dit gebeurt in het werk, je zou het informeel leren kunnen noemen, al is dat terminologie uit de leerwereld.

Ik gebruik hier doelbewust het woord kennis genereren en zet dit naast kennisdelen. Uiteraard is toegang tot nieuwe informatie van belang, maar dat betekent nog niet dat iemand iets met die informatie gaat doen; dat hij of zij zich verbindt met die informatie en kennis genereert. Voor alle duidelijkheid; kennisgeneratie is een persoonlijk proces. Je zou het kunnen vergelijken met model 1 en 2 van Argyris, voor model 2 is er vaak meer nodig opdat iemand kennis genereert. Zie trouwens ook K. Weick, die stelt dat je enkel ervaringen kunt delen en niet kennis. En wanneer twee mensen samen een gebeurtenis ervaren, zal hun persoonlijk gegenereerde kennis verschillen. Vandaar dat veel communities of social enterprise networks vaak te weinig opleveren; ze blijven steken in model 1. Zelfde euvel kent trouwens de just-in-time benadering en informatie verschaffing in-the-moment of need; de veronderstelde juiste informatie, verstrekt door een computersysteem, wordt niet vanzelfsprekend eigen gemaakt. Voor recht toe recht aan informatie, model 1, gaat het over het algemeen wel goed, maar als het wat ingewikkelder wordt, is de kans kleiner dat er kennis gegenereerd wordt.

Recent onderzoek van Harvard schat in dat de ‘fortune top 500’ bedrijven $ 31,5 miljard per jaar verliezen omdat medewerkers niet goed in staat zijn kennis effectief met elkaar te delen. Daar voeg ik aan toe dat delen maar de helft van het verhaal is, het gaat er ook om dat mensen (de ontvanger) kennis genereren en dat is nog een ander verhaal. Christopher Myers stelt dat formele leersystemen vaak nog wel de ‘best practices’ communiceren, maar dat zij veelal niet uitleggen hoe het in het werk toe te passen en refereert naar het boek van Nancy Dixon: Common knowledge. Medewerkers rest dan weinig anders dan het observeren van senior collegae (modelling). Dit werkt vaak wel voor overzichtelijke aspecten, maar voor meer complexe onverwachte situaties voldoet dit vaak niet. Het is dan van belang dat beide partijen een intensieve interactie aangaan.

Vraag generatie
Te gemakkelijk wordt trouwens verondersteld dat mensen bewust vragen hebben en dat blijkt in de praktijk vaak niet het geval te zijn. Medewerkers nemen vaak niet de moeite zich relevante vragen te stellen en die expliciet te maken. Vandaar dat het zo belangrijk is dat mensen elkaar informeren en bevragen; het is cruciaal dat vragen geëxpliciteerd worden en dat zij daarbij ondersteund worden. Het is van belang dat medewerkers de kunst van vragen stellen onder de knie hebben en door de omgeving constant uitgenodigd worden die vragen te stellen. Teams zijn een logische plaats om elkaar te ondersteunen vragen te expliciteren. Als dit standaard op de agenda van teambijeenkomsten staat, is de kans groot dat het ook in het reguliere werk gebeurt. Periodiek is het wellicht aan te raden teamleden weer even op scherp te zetten hoe elkaar te bevragen. Teamleiders hebben een belangrijke rol bij de agendering.

Meesters
De clue is om mensen met een vraag of wens te verbinden met de kennisdrager of (leer)meester en dat het verbinden zo weinig mogelijk tijd en energie vraagt. De leermeester heeft trouwens verschillende gedaantes, zoals bijvoorbeeld een ander teamlid, een collega, instructeur, meester, buddy, praktijkleermeester, coach. Wanneer een ‘meester’ persoonlijk benaderd wordt met het verzoek te helpen, is de kans groter dat deze tijd zal vrij maken. Belangrijk is dat de meester zijn of haar kennis, c.q. kunde op meest effectieve en efficiënte wijze kan en wil overdragen en ook het gesprek aangaat. In een lerende en innoverende organisatie is het van belang dat de leervermogens van de vrager versterkt worden, opdat de kans groter is dat de vrager in het vervolg zelf tot een antwoord weet te komen. De meester moet namelijk niet in de valkuil stappen informatie over de vrager heen te storten, al id dat bij model 1 vragen minder problematisch. Het is niet reëel om van meesters te verwachten dat zij over allerlei didactische vaardigheden beschikken, vandaar dat ook meesters effectief begeleid moeten worden.

Voorkom ook dat meesters veel tijd zouden moeten investeren om het antwoord zorgvuldig op te schrijven en te onderbouwen, voor hen is tijd een schaars goed. Vragen komen veelal niet op bestelling en dat betekent dat tijd om het antwoord te formuleren veelal ‘tussendoor’ gevonden moet worden. Ondersteuning is dan van belang. Het is cruciaal dat meesters aan het stuur zitten en dat het geproduceerde antwoord hun ‘handtekening’ heeft. Het is tevens van belang dat de organisatie de bijdrage van de meester waardeert en dat regelmatig laat blijken.

Wanneer de meester het antwoord schuldig moet blijven, is het van belang dat het zoekproces naar het antwoord doorgaat. Het netwerk van de meester(intern en extern) is hierbij een voor de hand liggende keuze. Een persoonlijk verzoek aan de meester om zijn netwerk te mobiliseren helpt daarbij. Stimuleer open innovatie en samenwerking met derden.

Wie zijn (leer)meesters en hoe vind je ze?
Een  slimme organisatie zorgt ervoor dat de profielen van medewerkers gevuld zijn met relevante informatie en dat die profielen makkelijk toegankelijk zijn voor andere medewerkers. De profielen worden in toenemende mate automatisch gevuld. Uitgekiende bedrijfsapplicaties zullen medewerkers automatisch attenderen op meesters die voor hen van belang zouden kunnen zijn. Ik zou trouwens niet alleen bouwen en vertrouwen op de IT systemen; niet alle informatie staat er namelijk in, hoe geavanceerd de technologie ook moge zijn. Medewerkers weten veelal heel goed wie kennisdragers zijn, al was het maar die ene opmerking van een collega. Je hoeft hen enkel te vragen wie ze zouden bellen voor meer informatie over een bepaald onderwerp. Vervolgens kan je deze mensen benaderen en aan hen stel je dezelfde vraag. Binnen de kortste tijd heeft een afdeling op deze wijze de relevante meesters in zicht. Zorg er wel voor dat je deze oefening minstens 1 maal per jaar herhaalt.

De werk- en leer adviseur 

In een organisatie als Klick met een geavanceerde IT architectuur en met een human analytics systeem dat op basis van data allerlei voorspellingen doet, zou je vermoeden dat ondersteuning in feite geregeld is. Niets is minder waar, in deze medewerker gecentreerde organisatie, wordt zelfs een nieuwe functie geïntroduceerd: de werk- en leeradviseur (conciërge).

Deze (persoonlijke) adviseur is een spin in het web van het ecosysteem en zij zorgt ervoor dat de interactie tussen alle actoren in het bedrijfssysteem gesmeerd verloopt. Hij of zij helpt teams en hun teamleider bij het identificeren van hun unieke behoefte en zij trekken samen op om te komen tot een oplossing. De W&L adviseur durft, kan en mag de juiste vragen stellen en ondersteunt teamleiders om dat ook te doen; er wordt communicatieve ruimte en tijd gecreëerd om de vragen te mogen stellen. Je zou ook kunnen zeggen dat W&L adviseur medewerkers en teamleiders helpt een lerende dialoog te voeren. Zij stimuleren medewerkers die de juiste vragen kunnen stellen, om dat ook echt te gaan doen. Tevens ondersteunen zij teamleiders waardoor de kans groter is dat teamleden ‘engaged’ en enthousiast met vraagstukken aan de slag gaan. Zij zorgen ervoor dat de medewerker als klant razendsnel bediend wordt. Voorheen werden dergelijke adviseurs ook wel leer-consultants, community managers of kennismakelaars genoemd.

De adviseur faciliteert (leer)meesters en zorgt er voor dat hun kennis optimaal gedeeld en besproken kan worden. Dit betekent bijvoorbeeld dat de W&L adviseur regelt dat de informatie van de meester in hapklare brok en prettig leesbaar gepresenteerd wordt. Hij/zij zorgt er voor dat de meesters kunnen groeien in hetgeen zij goed zijn: hun meesterschap. Wanneer de meester het antwoord schuldig blijft, is het van belang dat het zoekproces doorgaat. Dat betekent dat naast het team, de W&L adviseur de meester aanmoedigt om mee te helpen zoeken en zijn of haar netwerk er bij in te schakelen. Indien nodig maakt de W&L bespreekbaar dat de meester hier enige tijd in mag steken. Ondertussen zorgt de W&L adviseur ervoor dat de ‘vrager’ constant op de hoogte wordt gehouden over de voortgang in het zoekproces.
Veel experts of subjectmatter specialisten zien elk uur dat er niet declarabel gewerkt kan worden als een zorg. Vandaar dat je als organisatie alles op alles moet zetten om hen te ontzorgen; dat beantwoording van een vraagt hen zo min mogelijk tijd zal vragen en natuurlijk ook door te communiceren dat kennisdelen key is en dat die tijd een zeer waardevolle investering is.

Meester heeft een verbetersuggestie 
Wanneer de meester een verbetersuggestie heeft, kan de werk- en leeradviseur behulpzaam zijn. Samen bespreken zij hoe de nieuwe kennis bij belanghebbenden onder de aandacht te brengen. In ieder geval kunnen de bekende communicatie kanalen gebruikt worden, maar dat is niet voldoende. De werk- en leeradviseur benadert de teams voor wie die kennis van belang zou kunnen zijn. Bij interesse stelt de werk- en leeradviseur een aanpak op (niet meer dan 1 A4), hoe die kennis onder de aandacht gebracht gaat worden bij de teams en hoe de tijdinvestering van de leermeester zo effectief mogelijk gebruikt kan worden. De werk- en leeradviseur zorgt er voor dat de informatie presentabel en aantrekkelijk is, al dan niet met hulp van derden. Je zou ook kunnen zeggen dat de werk- en leer adviseur er voor zorgt dat de kennisdrager waardering kan oogsten.

Best practices en lessons learned 
Er wordt op zoveel plaatsen in een organisatie mooie lessen getrokken en het gebeurt zo vaak dat anderen dat niet bewust te weten komen. Ook hierin kan de W&L adviseur het team en de kennishouder ondersteunen, al was het alleen maar om hen bewust te maken dat bepaalde informatie wellicht ook voor anderen nuttig zou kunnen zijn. Daarnaast zorgt de adviseur er voor dat de ‘best practice’ goed leesbaar en aantrekkelijk uitziet. Wanneer men opteert voor een webinar of een video, is ondersteuning van belang zodat de kennishouder zo min mogelijk tijd kwijt is en met een trots gevoel de film aan anderen kan laten zien. Daarnaast zorgt de W&L adviseur ervoor dat het bij teams met mogelijk interesse goed onder de aandacht wordt gebracht. De knowledge jam methodiek komt hierbij ook van pas en dan faciliteert de W&L adviseur het interactie proces tussen beide teams.

Je ziet het pas als je het door hebt 
Toen ik deze constructie aan anderen presenteerde, gaven zij als feedback dat ik kennismanagement in een nieuw jasje uit de kast haalde; is dit oude wijn in nieuwe zakken? Iemand van het topmanagement van een overheidsorganisatie reageerde dat het een herkenbaar verhaal is, alsof het eigenlijk al gebeurt. Een beleidsmedewerker van het Ministerie van Economische zaken vroeg zich serieus af of hier wel sprake is van innovatie.
Dit zette mij tot nadenken; in commerciële (IT) bedrijven met de meest geavanceerde IT systemen en met een uitgesproken visie over de organisatie en groei van de organisatie, in organisaties die serieus investeren in groei van medewerkers (en dan heb ik het niet over de schamele 2-3 % van de loonsom die de meeste bedrijven hanteren), draait het om een slim kennismanagement systeem, een uitgekiende ICT architectuur en een leercultuur met een werk-leer adviseur als smeermiddel. En vervolgens hebben mensen de neiging het als bekend te veronderstellen, "dat moeten we enkel nog even organiseren……." Wat zijn de hardnekkige onderliggende denkpatronen, waardoor men het niet ziet? Het is een paradigma shift, en je ziet het pas als je het doorhebt, zei Johan Cruijff. Het draait natuurlijk om het gehele systeem; dat is innovatief maar ik heb ook de indruk dat velen enkel nieuwe technologie het innovatie stempel geven, terwijl baanbrekend innoveren mensenwerk is.

De kern van de ondersteuning wordt mij steeds meer helder: medewerkers supersnel met elkaar verbinden en hen ondersteunen elkaar slimme vragen te stellen, te beginnen in hun eigen team. Plat gezegd; medewerkers stimuleren regelmatig met anderen het echte gesprek aan te gaan. De crux zit in de erkenning dat interactie van levensbelang is, leve het socratische gesprek. Alex Pentland had dat met zijn big data analyses al aangetoond. Nancy Dixon noemde het al de ‘art of asking questions’. Katrina Pugh introduceerde de knowledge jams, waardoor teams elkaars kennis gaan delen. Enterprise social networks bieden interessante mogelijkheden, al weten we ook dat je die goed en zorgvuldig moet ondersteunen. In een eerdere blog pleitte ik voor ‘social network’ systemen die mensen ondersteunen met het stellen van goede vragen bijvoorbeeld door middel van 'prompting' en scripting. Dit idee bracht weinig enthousiasme teweeg en wellicht is dat virtueel een brug te ver.

Je zou ook kunnen stellen dat er door al die technologie, er weer meer ruimte komt voor de basics: het vragen stellen, doorvragen, elkaar de bal toespelen, goed luisteren, feedback geven, argumenteren, …….. Deze vaardigheden zijn niet innovatief maar komen wel scherper in zicht. Tevens is het een uitnodiging om op allerlei momenten de ontmoeting en het gesprek te entameren. Teams zijn daarvoor een logische plaats. En om dat te doen en te blijven doen, is een W&L adviseur van waarde. Yuri van Geest zegt over de nieuwe leiders en exponentiële organisaties:

het zijn plattere organisaties waarin de mening en ideeën van veel mensen meer ruimte krijgen. Zoek mensen op die de juiste vragen kunnen stellen. Organisaties zullen via big data echt gericht op zoek moeten gaan en dat begint met het stellen van de juiste vragen, dat is belangrijker dan ooit. En op die manier kun je veel meer halen uit de mensen in je eigen organisatie. De verandering zit hem in houding, openheid, gelijkheid en luisteren. 

De W&L adviseur is de spin in het werk- en leer Ecosysteem. Het heeft dan ook mijn voorkeur dat werk- en leeradviseurs vanuit een strategische afdeling opereren en niet vanuit HR. Wanneer de CEO in raad en daad een strategisch rol ziet voor ‘people operations’, kan het natuurlijk wel. De adviseur heeft een belangrijke ondersteunende taak heeft bij de inrichting van het werk en bij innovatie.

In mijn volgende blog zal ik ingaan op de organisatie van content en op de IT systemen die content publiceren. Een toenemende integratie van leren in het werk betekent in mijn ogen dat al die software applicaties bedacht vanuit de leerwereld heroverwogen zouden moeten worden. Ik zie bijvoorbeeld slechts een beperkte rol voor leermanagement systemen in de ICT architectuur maar daarover later meer.

Meer lezen? 

• Leerom Segal and others. The Decoded Company. 2014. Met apart hoofdstuk over ‘engineered ecosystems’. 
• Josh Bersin. Webinar HR Technology 2016: 10 Disruptive Trends. 1-12-2015. 
• Lazlo Bock. Work rules, insights from inside Google. 2015. 
• Katrina Pugh. Sharing hidden know-how. 2011. 
• Nancy Dixon. Common knowledge. 2001. 
• Yuri van Geest & Salim Ismail. Exponentiële organisaties.2015.

De stap na 70-20-10: Werk- en leerEcosysteem

Organisaties en dat geldt zeker voor kennis intensieve bedrijven worden voor uitdagingen gesteld; actuele informatie moet beschikbaar zijn op het moment dat het nodig is en het is van belang dat nieuwe relevante informatie zo snel mogelijk eigen wordt gemaakt door betrokkenen. Een kenmerk van innovatieve organisaties is dat zij de leerfunctie in toenemende mate beleggen in het werk en dat cursussen met name voor initiële opleidingen van belang zijn. Deze organisaties zijn er van overtuigd dat zij hun positie in de competitieve wereldmarkt enkel kunnen bestendigen en versterken wanneer je kiest voor je medewerkers, zij zijn ‘asset’ nummer 1. Dit vraagt een nieuwe systematiek van opleiden, trainen, kennisdelen en inzetbaar houden van medewerkers;  een zogenaamd werk- en leer Ecosysteem. Dit wordt als volgt gedefinieerd :

“A learning and performance ecosystem enhances individual and organizational effectiveness by connecting people and supporting them with a broad range of content, processes and technologies to drive performance. Learning and performance put people in the centre” (Marc Rosenberg, 2014).  

Marc Rosenberg & Steve Foreman schreven in 2014 een interessant whitepaper over Learning and performance ecosystems: strategy, technology, impact and challenges. Het bedrijf Klick pakte de term op in haar boek The decoded company.

Medewerkers staan centraal bij een werk- en leerecosysteem en de organisatie zet zich zichtbaar in opdat mensen optimaal en ‘engaged’ kunnen presteren (performance). De organisatie zorgt er voor dat up-to-date informatie (inhoud) beschikbaar is, zodat medewerkers kennis kunnen genereren en zorgt er voor dat organisatie structuur (werkprocessen) leren in het werk mogelijk maakt. Technologie (ICT) ondersteunt medewerkers optimaal bij hun werk en leren, zij is trouwens ook de drijvende kracht achter deze veranderingen. Het is een integrale benadering, de één  kan niet zonder de ander. 

Om te illustreren wat ik bedoel met een werk- en leer ecosysteem, maak ik hieronder een vergelijking met de leerfabriek. Een fabriek levert een vooraf gedefinieerde output m.b.v. een benodigde en vastgestelde input en een ‘machine’ (verwerkingsproces). In een ecosysteem voeden verschillende elementen binnen het systeem elkaar zodat het systeem als geheel kan uitgroeien tot iets wat de voorstelling en de mogelijkheden van de afzonderlijke elementen overstijgt.

Leerfabriek	Leer-Ecosysteem
Input vanuit één bron (docent - leermiddel)	Vele bronnen voeden elkaar
Vooraf geprogrammeerd, herprogrammeren kost veel tijd	Past zich snel aan veranderende omstandigheden
Dat wat niet meer werkt, laat de leermachine in de soep draaien	Dat wat niet meer werkt, sterft rustig af
Blijft dankzij veel onderhoud constant presteren	Wat goed werkt groeit vanzelf!
Heeft veel onderhoud nodig; detail informatie moet kloppen	Vernieuwt zichzelf
Vraagt voortdurend input van buiten (slurpt energie)	Voorziet in eigen voeding, vernieuwd zichzelf
Ontwerp is de basis met risico van een didactisch keurslijf	Platform is de basis (vgl Steven Johnson over het koraal als platform voor enorme biodiversiteit)
Leerdoelen zijn van enige tijd geleden	Leerdoelen komen uit de actuele praktijk
Leerprogramma’s dijen uit, het nieuwe komt er bovenop	Behapbaar en in kleine eenheden (nuggets (Google) of Micro-content (Jane Hart, 2015))
Heel veel testen en dan implementeren	Gelijk toepassen, mutaties komen daarna vanzelf
Wat door de kwaliteitscontrole komt is ok (toetsing)	Wat overleeft is ok

Een metafoor voor een werk- en leerEcosysteem is het tikki takki voetbal van Barcelona met Messi in het middelpunt. Wanneer de bal in de richting van speler x gaat, anticiperen ploeggenoten al vast op de nieuwe situatie. Wanneer speler x de bal richting Y speelt, is een nieuwe situatie ontstaan en daar anticiperen de ploeggenoten weer op.

https://www.youtube.com/watch?v=lGuaQ1khn2k  

Het is helder dat je een dergelijk spel systeem of patroon enkel voor elkaar krijgt door veel te oefenen en te doen. Maar het begint allemaal met het inzicht; de bal 1 keer raken en meteen weer gaan bewegen, dat van elkaar doorzien om met elkaar bij het doel terecht te komen.

In een zgn. Werk- en leer EcoSysteem, maakt iedereen gebruik van elkaars kennis en kunde. Als organisatie bied je een platform, een organisatie van het werk, waar alle medewerkers met al hun talenten tot bloei kunnen komen; het is als het koraal rif met een enorme bio-diversiteit (Stephen Johnson).

Het werk- en leerecosysteem is de volgende stap na 70:20:10. Het draait in mijn ogen om het gehele werksysteem, om de organisatie van het werk, waarin leren een belangrijke en vanzelfsprekende rol heeft. Kennismanagement, het delen van kennis, het vastleggen van kennis met 'tags' en het genereren van kennis zit integraal in een werk- en leerEcosysteem. Met databases die zich 'vanzelf' vullen met relevante content. Ik spreek niet meer over lerenden, cursisten, deelnemers of ……, , het zijn gewoon medewerkers die aan het werk zijn. In een vorige blog pleitte ik voor een organisatie van het werk dat aan de hand van leerprincipes wordt georganiseerd, ik vermoed dat dat vaak nog een brug te ver is.

Technologie

Technologie is de drijvende kracht en draagt een werk- en leerecosysteem. Bedrijfssystemen kunnen steeds beter relevante data genereren voor medewerkers, voor hun leidinggevenden en voor het management. Analytics en big data staan steeds meer ten dienste van de individuele medewerker. Slimme organisaties maken gebruik van de laatste technologische mogelijkheden:

• iedere dag krijg je als medewerker via je dashboard feedback hoe je projecten ervoor staan en je ontvangt informatie over je prestaties aan de hand van indicatoren; 
• op basis van je werkzaamheden presenteert het systeem suggesties om verder te groeien;
• het systeem presenteert ’best practices’ van de organisatie, die wellicht ook voor jou van pas komen;
• het vraag en antwoord (Q&A) systeem geeft suggesties wie kan helpen bij het oplossen van een probleem en door middel van badges kan je zien in welke mate andere collegae die collega al dan niet gewaardeerd hebben;
• door middel van de zoekfunctie (googlefunctie) in het bedrijfssysteem van het bedrijf, krijg je met 2-3 klikken antwoord op je vragen of suggesties; dat geldt voor zowel kennis als ook voor gedragscompetenties. Informatie dat georganiseerd is in kleine hapklare brokken;
• door middel van het ESN(enterprise social network) ben je goed op de hoogte van de werkzaamheden van je andere teamleden en kan je andere teams volgen;
• etc.

Onder andere door al deze technologische ontwikkelingen kan ik niet meer goed uit de voeten met 702010; het is nog teveel denken vanuit de leerwereld en HR en te weinig staat werk centraal.

Pilaren van een werk- en leerEcosysteem

De volgende 6 pilaren ondersteunen mijn visie wat betreft de organisatie van een werk- en leerEcosysteem:

·         Werkend leren ·         Paradigma shift ·         Vakmanschap

·         Zelfsturend leren ·         Werken en leren in teams ·         Engagement en energiebronnen

Werkend leren
In een leer- werk ecosysteem zijn de principes van werkend leren of 70:20:10 ‘embedded’. Dit geldt zowel voor kennis als voor gedrag. Ik stel voor het leren anders te organiseren, zodat het in het werk past. Ik leg een verbinding tussen de huidige performance en het formuleren van een leervraag. Deze zal vervolgens zoveel mogelijk in de praktijk beantwoord worden. Vervolgens zal de performance meetbaar worden versterkt. In het juninummer van het blad: Opleiding & Ontwikkeling kan je ons artikel vinden over het leertraject werkend leren bij KLM voor tactisch leidinggevenden. In dit artikel kun je kennis nemen van de theoretische onderbouwing, de vertaling naar de praktijk en onze ‘lessons learned’. 

Paradigmashift
Wij hebben ervaren dat  de organisatie van leren in het werk voor alle partijen een paradigmashift betekent en dat geldt zeker ook voor professionals . Het nieuwe leren gaat namelijk heel ander gedrag- en werkpatronen vragen. We hebben aan den lijve ervaren wat het betekent om het leren in het werk te organiseren en hoe te voorkomen dat mensen terugvallen in de oude werk- en leerpatronen. Ondersteuning van teamleiders en van leidinggevenden van die teamleiders is daarbij cruciaal. In een ander project heb ik ervaren wat het betekent om werkend leren in een productieafdeling van een moderne fabriek vorm en inhoud te geven.

Vakmanschap
Ander gedrag is gevraagd om het vakmanschap en de vakbekwaamheid (inhoud) te versterken. Operationele excellentie realiseer je in het werk, in het veld en met elkaar: samen werken, samen leren. In veel bedrijven zie ik dat bij L&D de aandacht vooral gericht is op basis kennis en vaardigheden: licence-to-work en men komt maar niet toe om de toppertjes slim te faciliteren: licence-for-excellence. Hiervoor  is een adequate ondersteunende dienst van belang, die direct kan anticiperen op vragen uit het veld en die  teams in het veld zodanig begeleidt dat zij zelf de oplossing voor vragen genereren. Vaak zal ook ondersteuning nodig zijn, opdat teams hun vragen kunnen genereren. Er zit enorm veel potentieel in mensen en het is de kunst om dat potentieel tot bloei te laten komen. Door direct op vragen te anticiperen, zullen medewerkers zich gehoord voelen en meer gemotiveerd zijn.

Zelfsturend leren en leervermogen
De medewerker  is verantwoordelijk om zelf sturing te geven aan ontwikkeling van vakmanschap: zelfsturend leren. Is verantwoordelijk om op zoek te gaan naar gewenste informatie en dat zij zoekstrategieën weten toe te passen. Dit betekent dat relevante informatie en  leermiddelen beschikbaar en makkelijk vindbaar zijn, gepresenteerd in kleine hapklare brokjes(‘nuggets’ noemt Google dat of micro-content volgens Jane Hart). Geef vooral veel aandacht aan het versterken van leervermogens, zodat medewerkers weten hoe leren zelf te organiseren en dat zij dat ook daadwerkelijk gaan doen.

Werken en leren in teams
Voor zelfsturend leren heb je elkaar nodig. In het kader van het leren in de context stimuleren en faciliteren wij het leren in teams. Bij teamleren ligt de verbinding tussen presteren en leren voor het grijpen, evenals het organiseren van directe feedback, de betrokkenheid van de leidinggevende en het ‘leren van elkaar’ (wederzijds mentorschap). Ondersteun teamleiders en hun leidinggevenden hoe teamleren in het werk te bevorderen en te onderhouden.

Teams and teamleaders are king (J. Bersin, top human capital trends)

Engagement: Energiebronnen en bevlogenheid
Goed kennismanagement is een belangrijke factor bij een uitdagende en inspirerende werkomgeving. Het team krijgt er een enorme boost van en de verandercapaciteit van de organisatie zal enorm toenemen. Ondersteun leidinggevenden hoe zij de energiebronnen in het team en bij teamleden kunnen aanboren. Engaged medewerkers zijn cruciaal om gewenste prestaties te leveren. Engagement staat op dit moment nr. 1 van de Top Human capital trends ( Josh Bersin van Deloitte) en goed georganiseerde organisaties besteden hier veel aandacht aan. In een onderzoek van professor W. Schaufeli over engagement, bleek dat de volgende vier factoren het meest belangrijk zijn in verband met bevlogenheid en energiebronnen:
1.       Past de baan bij de persoon; wordt een appel gedaan op de sterktes van die persoon….
2.       Feedback en ook prestatie feedback
3.       Uitdagende en inspirerende werkomgeving
4.       Voldoende opleiding en training mogelijkheden

Feedback, complimenten geven, prestatiefeedback geven krijgt in mijn aanpak veel aandacht, want het is vaak slecht belegd. Leidinggevenden hebben een belangrijke rol bij het bieden van een uitdagende werkomgeving, niets is motiverender dan het uitvoeren van een uitdagende klus die tot resultaat leidt. Wanneer een medewerker niet op zijn plaats is, zal hij minder goed functioneren. Leidinggevenden zouden hierover veel meer het gesprek moeten aangaan. Continu feedback is staat volgens J. Bersin in de top 10 van de top human capital trends.

In mijn volgende blog zal ik dieper ingaan op de actoren die opereren in het werk- en leerecosysteem en hoe een dergelijk ecosysteem slim ondersteund zou kunnen worden.

Meer lezen? 

1. Kas Burger & Hugo Hoetink. Werk maken van 702010. Opleiding & Ontwikkeling, nr. 2. 2015. Download artikel
2. Jane Hart. Modern workplace learning. 2015. Laatste boek van Jane Hart     geeft een mooi overzicht van de stand van zaken.
3. Leerom Segal and others. The Decoded company. 2014. Met apart hoofdstuk over ‘engineered ecosystems’.
4. Lazlo Bock. Work rules, insights from inside Google. 2015.
5. James F. Moore. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. 1996. James F. Moore introduceerde het strategisch planning concept van een business ecosystem, dat op dit moment geadopteerd wordt in de high tech community

Performance en Happiness support voor werken en leren in de 21e eeuw

In de 21e eeuw verwachten we steeds meer van medewerkers. Gedreven door de technologie volgen veranderingen elkaar steeds sneller op en de gemiddelde medewerker kan de veranderingen nauwelijks meer volgen. Je zou kunnen zeggen dat er naast de technologische disruptieve revolutie, een revolutie plaats vindt wat betreft de werkplaats van mensen. We vragen steeds meer van medewerkers en dat vraagt slimme begeleiding van leidinggevenden, van People Operations (Google) of de Conciërge (Klick).

Bij genoemde bedrijven is men er van overtuigd dat je medewerkers, talenten noemt men dat nog al eens, op nummer 1 moet zetten en dat je je organisatie daarop moet inrichten: een people centred organisatie. Natuurlijk moet er ook geld verdiend worden en dat lukt je in deze competitieve markt enkel nog met gezonde en engaged medewerkers, die plezier in hun werk hebben.Wanneer je luistert naar de verhalen bij Google (Work rules, 2015), Facebook (ATD, 2015), Klick (Decoded company, 2014), ASML, Gartner of Menno Lanting, dan staan een aantal persoonlijke hulpbronnen hoog in het vaandel, zoals:

Wat betreft ‘resilient’ wordt ook wel de term ‘coping style’ gebruikt, met als definitie:

The cognitive and behavioral efforts made to master, tolerate, or reduce external and internal demands and conflicts among them (H. vd Vijfeijke, et all, 2013)

Zowel mentale als fysieke gezondheid voorspellen het werkvermogen en een hoog werkvermogen wordt weer geassocieerd met  hoge performance en plezier in het werk. Een goede gezondheid is dan ook de onderlegger van een hoog werkvermogen; zoals voldoende bewegen, goed slapen, niet roken, geen overgewicht, etc. (A. Rongen, A. Burdorf, et all, 2013). 

In mijn vorige blog refereerde ik naar het onderzoek van Gallup, die constateert dat 70% van de Amerikaanse beroepsbevolking niet engaged is. Prof. Schaufeli heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar de factoren die engagement en de persoonlijke hulpbronnen in Nederland beïnvloeden. In de kern komt het neer op het bevorderen van energiebronnen en goed leiderschap. Deze beide factoren zijn weer in hoge mate met elkaar gecorreleerd.

Wat betreft energiebronnen komt Schaufeli uit op de volgende 4 belangrijkste factoren, die allen in hoge mate met de organisatie van het werk en de cultuur te maken hebben:

1. Passend werk 
2. Waardering en vertrouwen leidinggevende 
3. Afwisselend en uitdagend werk 
4. Mogelijkheden leren en ontwikkelen 

Passend werk scoort het hoogst als bepalende factor wat betreft engagement. Passend werk gaat over werk dat aansluit bij de sterktes en drijfveren van medewerkers. Het is cruciaal dat dit regelmatig onderwerp van gesprek is tussen medewerker en leidinggevende. Het is niet alle leidinggevenden gegeven om dit ter sprake te kunnen en willen brengen. Zeker wanneer de medewerker goed presteert, zal zijn of haar leidinggevende al snel de neiging hebben om het hoofd in het zand te steken. Andere zaken lijken dan al snel urgenter. En soms denkt een leidinggevende niet anders te kunnen, omdat ie geen perspectief ziet, wil de persoon niet kwijt en/of heeft geen ander werk voor handen. De L&D professional heeft hierbij een belangrijke rol om het gesprek aan te gaan en om samen naar perspectieven te zoeken.

Afwisselend of uitdagend werk is ook zo’n belangrijke factor, zie ook het boek Multipliers van Liz Wiseman. Dit zou veel meer een onderwerp van gesprek moeten zijn tussen leidinggevende en medewerker; wat zou uitdagend werk kunnen zijn en hoe het werk hierop in te richten. Het zal trouwens niet altijd even makkelijk zijn om iets uitdagends te vinden.

Waardering en vertrouwen heeft alles met cultuur te maken. Waardering of feedback geven is in de kern simpel en het wordt veel te weinig gedaan, ondanks al die boeken die geschreven zijn over de lerende organisatie. Dit los je ook niet op met korte workshops over (prestatie) feedback en waardering. Wat zou je nu kunnen doen, opdat mensen als vanzelfsprekend meer waardering naar elkaar uitspreken; hoe krijg je het in de genen van mensen?

Happiness first 
Engaged, bevlogen, positieve of ‘happy’ medewerkers is de focus. Het onderzoek van Shawn Achor (Harvard) vind ik een mooie aanvulling wat betreft engagement. Hij stelt dat het om ‘Happiness’ gaat en dan komen de successen vanzelf. En tja, wie wil er niet gelukkig zijn......

Met een positieve instelling (bevlogenheid) stelt hij op basis van onderzoek:

• zijn mensen 35% productiever; 
• verkoopt een verkoper 37% meer; 
• hebben mensen veel minder last van stress; 
• etc. 

Hij stelt dat 75% van de successen bepaald worden door optimisme, sociale ondersteuning en/of mensen stress als een uitdaging zien en slecht 25% door IQ. Tevens stelt hij dat positieve mensen creatiever zijn, veel meer energie hebben en slimmer opereren.

De video’s van Shawn zijn een lust voor het oog; mooi om te zien dat iemand uitstraalt wat hij predikt. Het is volgens Shawn mogelijk nieuwe, mentale gewoontes aan te nemen en daardoor een betere werknemer of manager te worden. Hij vertaalt wetenschappelijke resultaten naar het dagelijks leven en geeft zeven praktische adviezen / principes als onderlegger voor meer succes en performance (zie zijn boek: The happiness advantage):

1. Happiness voorsprong 
2. Mindset: hefboom en het draaipunt 
3. Tetris effect: zorg dat je uit negatieve automatismen en patronen stapt. 
4. Omhoog vallen: gebruik tegenvallende gebeurtenissen als een positieve ervaring 
5. Zorro cirkel: begin klein, organiseer je succes, zorg dat je die kleine verandering beheerst en breidt dan langzaam je cirkel uit. 
6. 20 seconden regel: organiseer je omgeving zodanig dat je intenties of voorgenomen nieuw gedrag daadwerkelijk gaat doen. Maak het jezelf makkelijk 
7. Sociale omgeving: vraag je directe omgeving om je te ondersteunen. 

De eerste drie punten gaan over de mindset en Shawn stelt dat je jezelf kan jezelf in een meer positieve levens- en werkwijze; “rewire your brain”. 90 % van ‘happiness’ wordt bepaald hoe jouw hersenen alle informatie verwerken. Hij stelt dat het mogelijk is om met een andere lens naar de wereld te kijken en dat je dat kan oefenen en leren.



Shawn geeft de volgende voorbeelden:

• dagelijks 3 acties met aardig zijn voor anderen; waardering uitspreken;
• dagelijks 3 dankbaarheid acties - beschrijf 3 dingen waar je dankbaar voor bent en/of dat je anderen voor iets bedankt; 
• positieve ervaringen vastleggen (minstens 1 per dag); 
• beïnvloed positiviteit in je omgeving; 
• beweeg voldoende; 
• mediteer of doe ademhalingsoefeningen (zie bijvoorbeeld de Iceman); 
• versterk je sterktes; 
• zorg dat je goed slaapt (voeg ik er aan toe). 

Het interessante van deze methoden is dat mensen dit zelf kunnen doen en niet afhankelijk zijn van een bijdrage van anderen. Uiteraard is een motiverende cultuur wel erg behulpzaam en het is wel erg handig wanneer top management zich uitspreekt voor een lerende positieve cultuur en daar naar handelt. 

Leren, happiness en performance 

In de lijn met Shawn zal je de organisatie van het werk of de ‘work rules zoals Google dat noemt, meer verbinden met ‘happiness’ en engagement. Je zet als organisatie volop in op de 4 energiebronnen van Schaufeli en je werkt met elkaar aan positiviteit. Daarnaast ondersteunt L&D de lijn om hieraan invulling te geven. Dit alles staat of valt weer met leiderschap en als organisatie zal je er voor moeten zorgen dat zij hiervoor toegerust zijn, zodat teamleden met elkaar hiermee aan de slag kunnen en mogen gaan. En dat doe je stapje voor stapje, in samenwerking met een slimme communicatie afdeling en niet met grote verheffende leertrajecten. Kleine veranderingen kunnen als een hefboom fungeren, Google spreekt ook wel van ‘nudges’. 

Wat mij bij Shawn aanspreekt is dat hij een praktische benadering kiest en daarmee ook mensen aanspreekt die minder met spiritualiteit of mindfullness hebben. In plaats van over mediteren te spreken, kan je het bijvoorbeeld ook hebben over korte ademhalingsoefeningen ( zoals de iceman). 

Betekent meer kiezen voor ‘happiness’, minder aandacht voor performance?  In de genoemde bedrijven staat resultaat en succes hoog in het vaandel. In al deze bedrijven zijn de informatie systemen ook zo ingericht, opdat de organisatie en vooral ook mensen zelf real time informatie krijgen over hun resultaten en over hun functioneren. Je zou kunnen stellen dat performen zo in de genen van medewerkers zit, dat er vrij baan is om engagement, happiness en plezier volop te faciliteren. De woorden ‘performance support’ komen in een iets ander daglicht te staan; alles is meer gericht om medewerkers optimaal te ondersteunen; dat het er om gaat om engagement en ’happiness’ te realiseren. 

 ‘Happiness’ en performance support 

Ps 

Doelbewust gebruik ik het woord ‘happiness’ en niet het woord geluk. Ik gebruik liever Nederlandse woorden, maar het woord Geluk heeft mij een te softe connotatie. In het woord ‘happiness’ zit ook meer energie.

Artikel: Werk maken van 70:20:10 in O&O. Juni 2015

Auteurs:
Hugo Hoetink van Horizon Training en Ontwikkeling
Titel:  Werk maken van 702010 (download artikel door op link te klikken)
Kas Burger

De 702010-benadering van Jennings staat niet voor niets in de belangstelling van corporate academies. 702010 belooft de koppeling tussen leren en presteren te versterken, de rijke leermogelijkheden van de werksituatie te benutten en een einde te maken aan het transfervraagstuk. Kortom: meer businessimpact tegen minder kosten. Maar hoe maak je deze beloften waar?

Wij ervaren 702010 (werkend leren) als een handige kapstok, maar de theoretische onderbouwing is mager. Er zijn concepten beschikbaar, onder andere vanuit de organisatieverander- en leertheorieën, die 702010 kunnen versterken én die er voor kunnen zorgen dat de beloften van deze benadering uit de verf komen. In dit artikel laten we eerst zien hoe we 702010 hebben verbonden met genoemde theorieën.


Vervolgens beschrijven we de praktische vertaling van die verbinding in corporate programma’s voor individuele competentieontwikkeling, waaronder ‘strengthen your personal leadership’ van de KLM-academy.

Daarna reflecteren we op onze ervaringen in deze programma’s, waarbij de spanning zichtbaar wordt tussen het uitgangspunt van ‘werkend leren’ en academytrajecten die primair vanuit het leer- en ontwikkelperspectief in het leven zijn geroepen.

Tenslotte geven we aan wat dit betekent voor verdere ontwikkeling van 702010 vanuit het perspectief van een corporate academy.

Voor de rest van het artikel verwijzen wij naar Opleiding & Ontwikkeling of neem contact op met Kas: kas.burger@cascas.nl of 0651829114.

Statements artikel

Werkend leren betekent niet alleen dat je oefent met nieuw gedrag en reflecteert op je ervaringen, maar dat je ook leert om daar in je werk tijd voor in te ruimen. 

Door deelnemers ruim voor de eerste trainingsbijeenkomst in actie te zetten ligt het accent meteen op doen, ervaren en reflecteren in het werk (70%) en minder op de formele bijeenkomsten (10%). 

Binnen de 702010 –aanpak zal de invulling van de 10% veranderen. De aandacht zal opschuiven van inhoud naar lerend vermogen.

702010 lokt een ‘mindshift voor managers’ uit, wanneer medewerker en leidinggevende een businesscase overeenkomen als entreevoorwaarde voor het leerprogramma. Zij gaan presteren en leren  zo veel meer als een geheel zien. 

Werkend leren vraagt focus van management, niet alleen bij de aansturing maar ook bij het ontwerp van werkprocessen. Reflectie, dialoog en experiment worden dan vanzelfsprekend.

Binnen het kader van een corporate academy programma zitten er grenzen aan het ‘leren binnen de context’, wat een cruciaal element is van 702010. Academies zouden een grotere rol moeten spelen in het stimuleren en faciliteren van het leren in teams.

CasCas op next learning event

22 april zijn wij op het NextLearning event in Den Bosch. Wij nodigen je van harte uit om nader kennis te maken met de App. voor werkend leren en veranderen. Je kunt 'onze' kubus vinden op de playground.