Agile Tribe leader is the spider in the web of teams

The hierarchy in an agile organization is a hierarchy of competence and not a hierarchy of authority (Hamel and Denning). The smart members of the tribe leadership team(TL-team) operate as a spider to link teams together, to facilitate an effervescent network of teams. Along with the agile coaches they buzz around the teams and grab every opportunity to have a positive influence on them. The TL-team is settled in "her" network, makes part of it and is not positioned outside or above it. It is a pleasure for every product owner to share sprint results with a mindful leadership team. In order then to return with a briefcase full of ideas and suggestions for a conversation with the customer and the planning meeting with his or her team. 

Together with Jeroen Molenaar, agile consultant for the INGbank, I wrote in our previous blogpost about the agile work environment as an example of an agile learning ecosystem. An agile work environment based on values and culture, where trust and autonomy of employees and teams are of paramount importance. In our second blogpost we wrote about the three leadership roles in teams. In this blog we write about the so-called tribe leadership team (TL-team), managing a few teams with more or less 150 people (Dunbar number). Remarkably, the scrum guide does not clarify the role and tasks of the manager (tribelead). We are inspired by the experiences at Spotify and ING and add our own point of view.

Figure 1: Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify

Spotify works with tribe leadership teams and ING has a 'tribelead’ working closely with the product owners or with the POCLAC's (team leadership). Teams in a tribe are also called Scrum-of-scrums (Jeff Sutherland, 2015) and a tribelead: chief product owner (CPO). CPO is a name that is also used in other agile scaling models. Basically these roles have much in common; the tribe lead or CPO is responsible for a team-of-teams realizing maximum value.

Based on the vision and long term goals of management the tribe leadership team (TL-team) devises its course. They monitor whether the results of the various teams are still on schedule and after each sprint they discuss the results with the product owner(s).

At ING, after each sprint, the tribe organizes a so-called 'marketplace'. The tribelead, product owners and chapter leads (CL) come together and the meeting is conducted by one of the agile coaches. In general the other agile coaches are present as observers. Initially, it was not thought that chapter leads would participate, participants in this session would just discuss the (backlog) priorities. What do people with a main task in knowledge building and personal development then have to seek in such a session? In order to optimally facilitate people in their development, it appears that you have to be close to the discussion on prioritization. That is leadership; continuously adjusting the process in order to be effective.

The TL-team (TL, CL, PO AC) has regular contact with the (C-level) management and provides information on what happened in the other teams of the tribe and other tribes. Of course they can also change the strategy set, based on input from the customer (sprint review meeting), by market trends, bottom-up and top-down meet in a free space where you can set the best solution or strategy. At the tribe level ING organizes a quarterly business review (QBR) to reassess the strategy. This may mean that the route of the tribe is shifted slightly and that may have an impact on the 'purpose' of the respective teams. Obviously you discuss it in a constructive discussion with the product owners of those teams.

Hierarchy, alignment en autonomy 
The role of management in a network of autonomous teams is a discussion. Agile organizations are hierarchical and it is a network. The (tribe) manager operates as a servant leader with respect to the team and shares responsibilities with the team for getting things done. But at the end of the sprint, the manager is ultimately accountable for what will actually be delivered, according to the sdLearningconsortium (2016). While the formal accountabilities remain largely vertical, the actual conduct of the activities and responsibilities are increasingly horizontal and network-like. This causes a feeling of tension. Would you say that the teams still hang in a tree structure?

This is remarkable, in the above picture with autonomous teams in a tree structure, hierarchy wins. In such a situation, the tribelead systematically exceeds the so-called autonomy-axis of the teams. When this happens you often see that the distance between the team and the tribelead is too great and that team members consider the tribelead as not visible enough. The tribelead is too busy to fill all kinds of big holes in such a structure. At ING they saw for example that the productowners had difficulties to operate at a tactical / strategic level and prioritize. This justifies hierarchical support. Denning (2016) calls this a structure with agile teams in a bureaucracy and Hamel(2016) is critical about bureaucracy. Denning also observes that many agile teams have a short term and operational focus and that is a risk. Large organizations with a rich history, in most cases, will say goodbye to the tree structure one step at a time.

From values such as confidence, empowerment, teams and autonomy, you have no other option than to delegate the responsibilities to the team and the product owner. After each sprint the product owner presents the results to the customer and to the TL-team and I doubt if accountability is the right word. The product owner obviously has a duty to provide information and discuss the successes, opportunities and also uncertainties in the TL team. His or her story gives the leadership team the opportunity to give advice, ask awkward or pertinent questions, which the product owner can use in the dialogue with their team. It resembles the duty to ask advice in self-organizing organizations (AES in Laloux). It is also useful to engage the agile coach, so that the TL-team input can be discussed in a constructive manner with team members.

Hamel en Denning (2016) argue that in the agile era it is no longer a hierarchy of authority but a hierarchy of competence. There will always be people who are smarter or may add more value. Those are the people that everyone wants to join in a conversation, because you know that you will receive great advice. It may be clear that we are not writing about professional competence, for example in a bank expertise about mortgages is found in the teams. Is that hierarchy? Hamel wonders. It's hierarchy aimed at supporting people so that they can do their work properly and add value for customers.

The TL-team also provides support and protection, when external forces threaten the teams. The product owner can request support and a clever tribelead pro-actively anticipates, sometimes in such a way that the product owner does not notice. And sometimes a threat contains disempowering information and discomfort can be beneficial for the team process. As a spin doctor you just wait and see, you let the discomfort does its job and of course you keep a very close eye on how the team picks it up. The threat can also come from above (MT). The psychological safety within teams, so crucial to excel, is quickly at stake. The TL-team will use all its possibilities to influence in order to protect the teams. And sometimes there is no other option and then the TL-team has to take care of the difficult task that the new direction makes a soft landing.

Of course the tribe management has the power to intervene when a team is not performing. The tribe management will do everything to prevent that it comes to that. On receiving the first alarming team signals they will first talk with the POCLAC leadership team. Together they devise interventions to get the team back on the right path. If this does not work, the tribe manager will join the team. Obviously this is carefully prepared with the agile coach; they have to operate smart and sensitive to ensure the psychological safety and put the team to act.

Dynamic network van teams 
In addition to the purpose and alignment the TL-team orchestrates its network of teams, resulting in a dynamic network, with experiments on all sides and learning a lot (scalable learning). In this way you make work of agility in a disruptive environment. The TL-team operates as a spider in the vibrant web of its teams and seizes every opportunity to connect teams or team members from different teams. The TL-team is settled in "her" network, makes part of it and is not positioned outside or above it. 

Figure 2: Tribe leadershipteam as spider(doctor) in her web of teams 

The tribelead has a sharp eye for every opportunity to positively influence (is mindful); every opportunity is seized to empower, inspire, enthuse, to give a push to teams and teammembers and to increase the "velocity" in the sprints. The tribe lead is like a gardener who does anything that will germinate seeds and water vulnerable young plants to flourish (Stanley McChrystal, 2015). She regularly consults with the agile coaches (AC) how to revitalize the network and it helps that agile coaches support several (2-3) teams. Together with the agile coaches they facilitate exploratory behaviour of teams and team members. Together they are alert to best practices for the benefit of all people.

Build a strong and mindful TL-team. It is often difficult to make a team of the product owners in a tribe, especially when you meet only once every two weeks to share a few things. Discuss with the agile coaches how to ensure that there is and actually develops a mindful TL-team. In the case of the ING marketplace you cannot speak of a team, therefor too many people do participate. It will require a lot of skill of the AC as a facilitator, making sure participants will respond in an alert and sensitive manner with sincere attention to each other.

Under the supervision of the TL-team meetings are organized with all the tribe teams. Microsoft does this for example every six weeks and the department meets once every three months together. At ING, they call it the Tribe team lead and conduct a quarterly 'Business Review' (QBR). The article written by Henrik Kniberg about their planning event at Lego with 20 teams is also informing. Especially the development of a so-called dependency board in the planning session is interesting, showing the dependencies between teams with coloured post-its. The animated discussions about dependencies contributes to the team-of-team development and increases the chances that people from different teams will visit each other after the meeting. It is crucial that within the tribe a mild form of psychological safety is created with a contagious energy and learning climate. It is in these meetings you live up the values and culture about autonomy, trust and collaboration.

In order to deliver X (blue post-it), we need Y from you (red post-it)

Chapter leads 
The TL-team guides and supports chapterleads, allowing them to operate at a high level as masters and knowledge spinners. They talk regularly with each other on how to strengthen the skills of team members and identify whether there is still a need for something extra. The ING chapter leads participate in the tribe meetings because they have a good view on the employability of people. With an eye on business issues they can suggest who might start a particular task. In the long run or in the ideal situation , and what is ideal……, participation of chapterleads might be no longer necessary. Their participation is also an opportunity to discuss whether the IT architecture meets the requirements as assistant to do a good job. Along with the chapterleads the TL-team monitors whether there is sufficient time and rest for reflection to strengthen professional competence. Indeed the method of sprints entails the risk that people have only just enough time and attention to the agreed sprint tasks (short term).

The tribe lead is also in regular dialogue with chapterleads about employees who excel and who perform poorly. Periodically they discuss whether there are people who are not happy with themselves. They also monitor whether employees are dealing with private difficult circumstances and therefore require special attention and consideration. They also monitor in consultation with productowners if the workload is balanced (work in progress overload). This consultation with chapterleads requires some caution, because before you know it, it looks like the management team meeting of the past and that legacy is now just a trap which you have to step out of.

The tribe leadership team is responsible for a number of tasks that might not be well covered in the teams:

• veto any applicant who falls below the minimum standards of ability; 
• ensure performance appraisals are within the limits of company policy and take sensible decisions on promotions and rewards; 
• dismiss an employee unable to do the required work. 

In all these discussions I would also involve as much as possible the agile coaches so that they can assist in the implementation of various actions and avoid that the psychological safety comes at a low level within the team.

Agile coaches
The TL-team also monitors the agile coaches. Its main task is probably to monitor if agile coaches meet and support each other. They monitor whether the desired culture is present and proposes how the desired culture could still be better supported. The latter is then picked up by the agile coaches. The TL-team is indeed again supported by one or two agile coaches. At ING, the agile coaches are not managed by the TL team. In this manner, it is much easier for the coaches to play an independent role and the threshold is lower for warning the TL-team when the TL-team exceeds the autonomy-axis of the teams.

Figure 3: Support from agile coaches or scrummasters

According to the scrum model it is the scrum masters task to reveal impediments in teams and eliminate them. Agile coaches have with the TL-team the task to remove as many impediments at the tribe level. The TL-team organize the conditions (including resources) so that teams and team members are able to work optimally.

In summary 
The tribe leadership team ensures that the network of teams can perform optimally. Henrik Kniberg from Spotify is talking about creating an environment where anything can happen without you as TL-team being involved. In practice, this means facilitating, encouraging, arguing, challenging, organizing meetings, visualizing and corridor conversations, etc. This sounds pretty vague, which makes it a difficult job. Make sure you get the right agile mind-set and then it is actually a piece of cake. It helps enormously if the management has internalized the agile mind-set.

-----

We are already busy with the following blogs and have the following posts scheduled:

• Agile HR: the role and contribution of People operations in an agile work environment.

• Relevance of learning in an agile work environment and how to organize accelerated and scalable learning. 

Would you like to talk further about the topic of leadership in an agile work environment, please let us know: kas.burger@cascas.nl

We plan to organize a round-table with decision makers and key figures in the agile learning organization. If you are interested, please contact us for one of the limited seats at the round table.

For the Dutch translation of this article, click here.

Agile Tribe leader is een spin(dokter) in het web van teams

In de agile werkomgeving gaat het om een hiërarchie van competentie en niet om een hiërarchie van autoriteit, aldus Hamel en Denning. De slimme leden van het tribe leiderschapsteam (TL-team) opereren als een spin(dokter) om teams en teamleden met elkaar te verbinden. Zij zoomen samen met de agile coaches alert om de teams heen en grijpen iedere gelegenheid aan om hen positief te beïnvloeden. Het TL-team zit midden in ‘haar’ netwerk, zij maakt er onderdeel vanuit en staat er niet buiten of boven. Het is voor iedere productowner een plezier om sprint resultaten met een mindful leiderschapsteam te delen. Om vervolgens met een koffertje vol ideeën en suggesties terug te keren voor het gesprek met de klant en het planningsgesprek met zijn of haar team. 

In mijn vorige blog heb ik samen met Jeroen Molenaar, agile consultant voor onder andere ING, geschreven over de agile werkomgeving als een voorbeeld van een werk-en leerEcosysteem. Een agile werkomgeving richt je het beste vanuit waarden en cultuur in, waarbij autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staat. In ons tweede blog zijn we ingegaan op drie leiderschapsrollen in teams. In deze blog gaan we in op het tribe leiderschapsteam (TL-team), dat een aantal teams ‘aanstuurt’. Binnen een tribe opereren een aantal squads(teams) en zijn er gemiddeld 150 mensen werkzaam (Dunbar getal). Opmerkelijk is dat de scrumguide bijvoorbeeld geen uitspraken doet over rol en taken van de manager(tribelead). Wij doen hier een voorzet en laten ons inspireren door de ervaringen bij Spotify en ING en voegen onze eigen zienswijze eraan toe.

Figuur 1: Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify

Bij Spotify werkt men met tribe leiderschapsteams en bij ING is er een ‘tribelead’ die nauw samenwerkt met de productowners dan wel met de POCLAC’s. Teams in een tribe worden ook wel Scrum-of-scrums genoemd (Jeff Sutherland, 2015) en een tribelead heet dan: chief product owner (CPO). CPO is een naam die je in andere agile schaal modellen ook wel terug ziet. In de basis hebben deze rollen veel gemeen; de tribelead of CPO is eindverantwoordelijk voor een team-van-teams dat maximale waarde realiseert.

Op basis van de visie en lange termijn doelen van het management stippelt het TL-team haar route uit. Zij monitort of de resultaten van de verschillende teams nog op schema liggen en na iedere sprint gaat zij hierover in gesprek met de productowner(s).

Bij ING organiseert de tribe in principe na iedere sprint een zogenaamde ‘marketplace’. De tribe lead, productowners en chapterleads (CL) komen bij elkaar en de bijeenkomst wordt begeleid door één van de agile coaches. Over het algemeen zijn ook de andere agile coaches erbij aanwezig als toehoorder. Overigens was het in eerste instantie niet zo dat de CL’s er ook bij waren, deze sessie zou namelijk enkel over (backlog) prioriteiten gaan. Wat hebben mensen die over vak inhoud gaan daar dan toch te zoeken? Om mensen optimaal te faciliteren in hun ontwikkeling, blijkt dat je dicht op de prioritering discussie moet zitten. Dat is ook leiderschap; continu de werkwijze bijsturen om effectiever te worden. 

Het TL-team (TL, CL, PO AC) heeft regelmatig contact met het (C-level) management en beschikt over informatie wat er in de andere teams van de tribe en in andere tribes gebeurd. Natuurlijk kan ook de uitgestippelde route veranderen, juist ook op basis van input vanuit de klant (sprint review bijeenkomst), door markt ontwikkelingen, bottom-up en top-down ontmoeten elkaar in een vrije ruimte waar de beste oplossing of strategie geformuleerd kan worden. Op tribe niveau organiseert ING hiervoor een ‘business review’ (QBR) dat ieder kwartaal plaatsvindt om de strategie te herijken. Dit kan betekenen dat de route van de tribe iets verlegd wordt en dat kan van invloed zijn op de ‘purpose’ van het desbetreffende team. Uiteraard bespreek je constructief met de productowners van die teams. Denning merkt op dat veel agile teams vooral op de korte termijn en operationeel gericht zijn en dat vraagt alertheid van het TL-team.

Hiërarchie, alignment en autonomie 
De rol van het management in een netwerk van ‘autonome teams’ is een spanningsveld. Agile organisaties zijn hiërarchisch èn het is een netwerk. De (tribe)manager opereert als een dienend leider ten opzichte van het team en deelt verantwoordelijkheden met het team om zaken voor elkaar te krijgen. Aan het eind van de sprint is de (tribe)manager uiteindelijk verantwoordelijk voor hetgeen ook daadwerkelijk opgeleverd moet worden, zo stelt het rapport van het sdLearningconsortium (2016). Terwijl de formele verantwoordelijkheden(accountability) grotendeels verticaal blijven, zijn de feitelijke gedragingen van de werkzaamheden en verantwoordelijkheden in toenemende mate horizontaal en netwerk-achtig. Wat een zin, de spanning spat er van af! Zou je dan kunnen zeggen dat de teams toch weer hangen in een harkstructuur?

Dit is pikant, in bovenstaand plaatje wint hiërarchie het toch weer van autonomie. In een dergelijke situatie overschrijdt de tribelead systematisch de zogenaamde autonomie-as van de teams. Vaak zie je dat de afstand tussen het team en de tribelead dan te groot is en dat teamleden de tribelead te weinig zichtbaar vinden. Bij ING zag je bijvoorbeeld dat de PO’s het beste lastig vinden om op tactisch / strategisch niveau te opereren en te prioriteren. Een dergelijke structuur roept over zich af dat de tribelead veel bezig is om allerlei grote gaten te dichten. Denning (2016) noemt het harkje ook wel een structuur met agile teams in een bureaucratie en Hamel (2016) bekritiseert die bureaucratie. In grote organisaties met een rijke historie zal men over het algemeen stap voor stap afscheid nemen van het harkje.

Vanuit waarden als vertrouwen, empowerment, teams en autonomie kan je niet anders dan de verantwoordelijkheden bij het team en de productowner beleggen. De productowner legt na iedere sprint verantwoording af aan de klant en aan het TL-team en ik betwijfel of verantwoording hierbij het goede woord is. De product owner heeft natuurlijk een informatieplicht en bespreekt de successen, kansen en ook onzekerheden met het TL-team. Zijn of haar verhaal geeft het leiderschapsteam de gelegenheid om adviezen te geven, lastige of pertinente vragen te stellen, waarmee de product owner vervolgens het gesprek met het team kan aangaan. Het lijkt op de adviesplicht bij zelforganiserende organisaties (AES in Laloux). Het is dan ook handig om de agile coach bij het gesprek te betrekken, zodat de input van het TL-team later op een constructieve manier met de teamleden besproken kan worden.

Hamel en Denning (2016) stellen dat het in het agile tijdperk niet meer gaat om een hiërarchie van autoriteit maar om een hiërarchie van ‘competence’. Er zullen namelijk altijd mensen zijn die slimmer zijn, over meer wijsheid beschikken of die meer waarde toe te voegen hebben. Het zijn van die mensen waar iedereen even mee in gesprek wil gaan, omdat je weet dat je met een geweldig advies de deur weer uitgaat. Moge helder zijn dat het hier niet gaat over vakbekwaamheid, bij een bank bijvoorbeeld is expertise over hypotheken in de teams te vinden. Is dat hiërarchie? Vraagt Hamel zich af. Het is hiërarchiegericht op het ondersteunen van mensen waardoor teamleden goed hun werk kunnen doen en waarde toevoegen voor klanten.

Het TL-team zorgt ook voor ondersteuning en dekking, wanneer externe krachten de teams bedreigen. De productowner kan om ondersteuning vragen en een slimme tribelead gaat hier pro-actief mee om, soms op zodanige wijze dat bij wijze van spreken de productowner hier niets van merkt. En soms bevat een dreiging ontkrachtende informatie en dat ongemak kan het teamproces ook zo ten goede komen. Als spin(dokter) doe je dan even niets, je laat het ongemak zijn werk doen en natuurlijk houd je heel goed in de gaten hoe het team het oppakt. De dreiging kan ook van boven komen(het MT). De psychologische veiligheid binnen teams, zo cruciaal voor excelleren, staat dan snel op het spel. Het TL-team zal dan al haar beïnvloedingsmogelijkheden aanwenden om de teams uit de wind te houden. En soms kan het niet anders en dan heeft het TL-team de lastige klus er voor te zorgen dat de nieuwe richting een zachte landing maakt.

Natuurlijk heeft het TL-team de bevoegdheid om in te grijpen wanneer een team niet presteert. Het TL-team zal er natuurlijk alles aan doen dat het niet zo ver komt, zal bij verontrustende teamsignalen eerst in gesprek gaan met het POCLAC leiderschapsteam. Met elkaar bedenken zij interventies om het team weer op het goede pad te krijgen. Wanneer dat geen soelaas biedt, zal de tribelead zich in het gesprek met het team voegen. Uiteraard wordt dit zorgvuldig voorbereid met de agile coach; het vraagt slim opereren om de psychologische veiligheid te garanderen en het team ook tot beweging aan te zetten.

Dynamisch netwerk van teams 
Naast de purpose en alignment orkestreert het TL-team haar netwerk van teams, waardoor er werkelijk sprake is van een dynamisch netwerk, waar aan alle kanten geëxperimenteerd en veel geleerd wordt. Zo maak je werk van wendbaarheid in een disruptieve omgeving. Wanneer het netwerk van teams meer is dan de som der teams, dan kan het gaan bruisen. Het TL-team opereert dan als een spin(dokter) in het web van haar teams en grijpt iedere gelegenheid aan om teams of teamleden van verschillende teams met elkaar te verbinden. Het TL-team zit dus midden in ‘haar’ netwerk, zij maakt er onderdeel vanuit en staat er niet buiten of boven.

Figuur 2: Tribe leiderschapsteam als spin(dokter) in het web van teams

De tribelead heeft een scherp oog voor ieder gelegenheid om positief te beïnvloeden (is mindful); grijpt elk grassprietje aan om teams of teamleden nog meer te ‘empoweren’, inspireren,
enthousiasmeren, een duwtje te geven en om de ‘velocity’ in de sprints te verhogen. De tribelead is als een tuinman die er alles aandoet dat zaadjes kunnen ontkiemen en tot bloei kunnen komen (Stanley McChrystal , 2015).
Zij overlegt regelmatig met de agile coaches(AC) hoe het netwerk te dynamiseren en het helpt dat agile coaches meerdere (2-3) teams begeleiden. Samen met de agile coaches zullen zij ook zoveel mogelijk het explorerend gedrag van teams en teamleden bevorderen. Met elkaar zijn zij alert op best-practices, waar iedereen zijn voordeel mee kan doen.

Bouw een ijzersterk en mindful TL-team op. Het is vaak lastig om van het team productowners een hecht team te maken, zeker wanneer je slechts eens in de twee weken bij elkaar komt om een en ander uit te wisselen. Ga met de agile coaches in gesprek hoe ervoor te zorgen dat er werkelijk sprake is van een mindful TL-team. Bij de tribe marketplace van ING kan je niet spreken van een team, daarvoor doen er soms teveel mensen aan mee. Het zal veel kunde van de AC als facilitator vragen, om ervoor zorgen dat men toch alert, sensitief en met oprechte aandacht op elkaar gaat reageren.

Onder regie van het TL-team worden er periodiek bijeenkomsten met alle teams van de tribe georganiseerd. Dit is cruciaal voor alignment tussen teams. Microsoft doet dit bijvoorbeeld iedere 6 weken en de afdeling komt eens in de drie maanden bij elkaar. Bij ING noemen ze dat het Tribe lead team en voeren ze ieder kwartaal een ‘business review’ uit(QBR). De beschrijving van Henrik Kniberg over de planningsbijeenkomst bij Lego met 20 teams is verhelderend. In het bijzonder de zogenaamde afhankelijkheid ‘muur’ in de planningssessie spreekt me aan, waarbij alle teams hun afhankelijkheden met andere teams met behulp van post-its zichtbaar maken. Het geanimeerde gesprek over afhankelijkheden draagt bij aan de team-van-team ontwikkeling en verhoogt de kans dat mensen uit verschillende teams elkaar na de bijeenkomst gaan opzoeken. Het is van cruciaal belang dat er op tribe niveau gewerkt wordt aan psychologische veiligheid met een aanstekelijk leer- en energieklimaat. Juist in deze bijeenkomsten maak je de waarden en cultuur van autonomie, vertrouwen en samenwerken waar.

Om X te kunnen leveren(blauwe post-it), hebben we Y van jou nodig (rode post-it)

Chapter leads 

Het TL-team begeleidt en ondersteunt chapterleads waardoor zij als meesters en als kennisspinners op hoog niveau kunnen opereren. Zij gaan regelmatig met elkaar in gesprek hoe de vakbekwaamheid van teamleden te versterken en inventariseert of er nog iets extra’s nodig is. De chapterleads participeren in de tribe bijeenkomsten van ING omdat zij goed zicht hebben op de inzetbaarheid van mensen. Met oog op business vraagstukken kunnen zij suggesties doen wie bij een bepaalde klus aan de slag zou kunnen gaan. In de ideale situatie en tja wat is ideaal, zou de participatie van chapterleads misschien niet meer nodig zijn. Tevens is dit de gelegenheid om te bespreken of de IT architectuur voldoet als ondersteuner om goed werk te kunnen leveren. Samen met de chapterleads monitort zij of er voldoende tijd en rust is om vakbekwaamheid te versterken. De methodiek van sprints brengt namelijk als risico met zich mee dat mensen alleen nog maar tijd en aandacht hebben voor de afgesproken sprint taken (korte termijn).

De tribelead is regelmatig in gesprek met ‘zijn’ chapter leads over medewerkers die excelleren en medewerkers die matig presteren. Periodiek wordt besproken of er mensen zijn die niet goed in hun vel zitten. Zij monitort ook of er medewerkers zijn die te maken hebben met privé moeilijke omstandigheden en daarom extra aandacht nodig hebben en wellicht wat ontzien moeten worden. Ook in samenspraak met productowners bewaakt zij dat de werkdruk niet te veel wordt (work in progress overload). Met dit overleg is trouwens enige voorzichtigheid geboden, want voor je het weet lijkt het op het managers overleg van weleer en die erfenis is nu net een valkuil waar je niet in moet stappen.

Bij al die gesprekken zou ik zoveel mogelijk ook de agile coaches betrekken, zodat zij kunnen ondersteunen bij de uitvoering van allerlei acties en voorkomen dat de psychologische veiligheid binnen het team op een te laag niveau komt. Het TL-team draagt zorg voor een aantal taken die in de teams minder goed belegd zijn:

• besluit over een sollicitant die onder de minimum standaard valt; 
• monitort performance beoordelingen en neemt verstandige besluiten over promoties en beloningen; 
• ontslaat een medewerker die niet in staat is het gewenste werk te doen. 

Agile coaches 
Het TL-team monitort ook de agile coaches. Haar belangrijkste taak is wellicht te monitoren of agile coaches elkaar ondersteunen en ontmoeten. Zij monitort of de gewenste cultuur in de praktijk werkelijkheid is en doet voorstellen hoe de gewenste cultuur nog beter ondersteund zou kunnen worden. Dit laatste wordt vervolgens opgepakt door de agile coaches. Het TL-team wordt trouwens ook weer ondersteund door één of twee agile coaches. Bij ING worden de agile coaches niet aangestuurd door het TL-team. Op deze wijze is het voor de coaches veel makkelijker om een onafhankelijke rol te spelen en is de drempel lager om het TL-team te waarschuwen wanneer het TL-team de autonomie-as van de teams overschrijdt.

Volgens het scrum model is het voornamelijk aan de scrummasters om belemmeringen in teams zichtbaar te maken en te elimineren. Agile coaches hebben samen met het TL-team de taak om zoveel mogelijk belemmeringen op tribe niveau uit de weg te ruimen. Het TL-team regelt de randvoorwaarden (waaronder middelen) waardoor teams en teamleden optimaal hun werk kunnen doen.

Samenvattend 
Het tribe leadershipteam zorgt er voor dat het netwerk van teams optimaal kan presteren. Henrik Kniberg van Spotify spreekt over creëren van een context waar van alles kan gebeuren, zonder dat je er als TL-team bij betrokken bent. In de praktijk betekent dit faciliteren, aanmoedigen, argumenteren, uitdagen, organiseren van bijeenkomsten, visualiseren, wandelgang gesprekken, etc. Dit klinkt best vaag en dat maakt het een lastige klus. Agile is een ‘mindset, zorg ervoor dat je de juiste agile bril opzet en dan is het eigenlijk een fluitje van een cent. Het helpt enorm wanneer het managementteam dan ook die bril opzet.

 ---- 

We zijn al weer druk bezig met de volgende blogs en hebben de volgende onderwerpen op de rol staan:

• Agile HR: de bijdrage(rol) van People operations in een agile werkomgeving.

• Belang van leren in een agile werkomgeving en hoe je versneld en ‘scalable’ leren in de hand zou kunnen werken. 

Naar aanleiding van voorgaande blogs, krijgen we vaak de vraag of we dieper op de materie in kunnen gaan en waar vervolgens ook ruimte is om kennis en ervaringen te delen. Om hieraan te voldoen willen we meet-ups, lunches en middagsessies organiseren, om te beginnen over leiderschap in agile.

Heb je hier interesse in of wil je dat we jou advies op maat geven over agile, laat het ons weten: kas.burger@cascas.nl

Binnenkort willen we graag een ronde-tafel gesprek organiseren met beslissers en sleutelfiguren in de agile lerende organisatie. Ben je geïnteresseerd?

neem dan contact met ons op voor 1 van de beperkte plekken aan de ronde tafel.

Voor de Engelse vertaling van dit artikel, klik hier.

Agile works with three leadership roles in autonomous teams

In an agile work environment team members are encouraged to take on informal leadership roles. In addition, there are three leadership roles: the product owner (PO), chapter lead (CL) and the agile coach (AC). Replacing the team leader, task, content and people/group focused leadership is filled out by several people. That is smart; people do what they are good at and where they have talent. They learn organically in work to excel. By this organization structure the initial need to train people is eliminated. An agile environment works as a network of fast learning and experimenting start-ups within one organization. 

Together with Jeroen Molenaar, agile consultant for the INGbank, I wrote in our previous blog post about the agile work environment as an example of a work & and learn ecosystem. An agile work environment is designed based on values and culture, where trust and autonomy of employees and teams are of paramount importance. On this basis, you design a context bound organization structure, which grows organically. In this blog I write about the role of team leadership in an agile environment, inspired by the agile environment in Spotify and ING. I refer to my previous blog regarding a description of the tribes, squads and chapters.

Figure 1: Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify

Leadership 
Spotify encourages employees to show personal leadership. When you promote entrepreneurship, you also opt for informal leadership. This is also in line with an approach where self-reliance and responsibility are of paramount importance. In addition, there are also a few people who have leadership roles. And I am not talking about positions; you would finally want to ensure that someone contributes: the meritocracy (Hamel, 2012). In self-managing teams with entrepreneurial team members and with a good view of tasks and roles in a work & learn ecosystem, team members ideally also have something to say about who carries out certain leadership roles.

In my previous blog posts I described the key ingredients of excellent teams (Google research and MIT). In summary:

• Dense face-to-face communication and equality of conversational turn taking; 
  
• Team members experience psychological security (holding environment): inside and from outside the team; 
• A few team members are socially sensitive, mindful about the mental state (well-being) of other team members and do something with it as well; 
• Team members can count on support from other teammembers; 
• There is an appropriate structure (OKR, processes, behaviour and codes of conduct, meetings). 

To be able and willing to excel you ensure that the above mentioned ' ingredients ' flourish in each team. There are people that monitor if team members pick-up, try and develop these ingredients. And if they receive a signal that a team member or team does not master these competences, they give support allowing team members to develop it further. Team members are encouraged and supported to take responsibility for the group process, the results, for each other and for their own development. As people with a leadership role you do everything that the team learns in an optimal learning climate.

Leadership roles in an agile work environment
The squads (teams) at Spotify/ING are a fine example for leadership roles in a work & learn Ecosystem. In this blog I will not go into the role and tasks of the tribe leadership team.

Problem owner
Each squad has a productowner (PO), who is responsible for what a squad does appropriate to the purpose; you may call that task-and goal-oriented leadership. How the squad realizes its purpose, is up to the squad itself. From the performance point of view, the product owner seems to have an obvious well-known job and I suspect here is a real snag. For example everyone thinks they may interfere with the 'purpose '. Or when tribe management is not pleased with the results, they might address the product owner instead of the team ,...I think product owners must have emotional maturity in order to properly navigate; selling "no" to external requests is one of their most difficult and perhaps most crucial tasks. They will experience pressure from outside or pressure they impose on themselves and should dare to discuss it with the other team members. Social sensitivity of a few team members and support of the agile coach is often important.

Chapter lead
Coordination in a discipline or competence happens in ' chapters '; people from different teams (squads) of a particular discipline or competence meet regularly. You can think of IT engineers with

front-end expertise and customer journey experts with intermediate specialisation. The chapter lead (CL) is responsible for the performance cycle and for the personal development of chapter members on their journey to mastery. This is pretty remarkable because when you approach this from the performance point of view and you would expect this would be a problemowners’ task. However in the agile matrix organization, this is consciously separated. This requires the product owner to choose for his or her craftsmanship and prioritize it (work from the chapter should be prioritized through the PO; ‘the chapter ' does not work '). The chapter lead carries out its leadership tasks next to his or her duties in his or her own squad, say 40% of his/her time.

Agile coach
The agile coach (AC) has a special position. The agile coach guides the retrospectives, stand-ups, demo and planning sessions (sprints) and supports 3-5 teams to collaborate and apply the (new) rules of conduct. The AC monitors above mentioned ' ingredients ' that are critical for excelling teams. The AC monitors the team process, helps the team proactively with her development and interferes with disruptions. He/she coaches, monitors, stimulates and motivates. You may call that also people-
oriented and team focused leadership. The AC buzzes like a bee, mindful with antennas, continually looking for opportunities to support squads or squad members, to give a helping hand, to draw their attention to …... etc. Support is provided informally and formally (the sessions). Agile coaches are carefully selected and using among others personality tests (big five); the dimensions extraversion, openness, emotional stability and service orientation are important to them. See also my blog about the profile of a Work & Learn consultant (concierge).

An agile coach is not a part of the squad and that distance is helpful to be able to perceive for appropriate interventions. This role is also vulnerable, since you as a coach do not carry out regular team tasks, in contrast to what the product owner and chapter lead do. A ‘blue’ (structure) manager will quickly ask questions whether the coach still has added value, because it is so hard to trace the output of an agile coach. In the core, it is up to the squad members to periodically give feedback if the coach is of value or not. A positive case would be if team members contact the agile coach spontaneously and regularly whenever there is a dilemma because he/she is such a good listener and gives such good advice. And perhaps more importantly, it is the agile coach that supports the team in the development and use of the above mentioned ingredients that have everything to do with excellence or high performance. The MT should be well aware what matters to be able to excel. When the way of working as process is well understood, the AC has the task to make this transparent.

In addition to the team members the agile coach supports the product owner and the chapter lead. For example, it is not obvious that a chapterlead knows how to guide other chapter members in their development, in knowledge generation and knowledge sharing.

Leadership is a team (and consists of 3 roles)
The product owner, agile coach and chapter lead regularly come together: the POCLAC meeting. They discuss how the squad operates and what they might do to make the squad work better. The chapter lead is responsible for the assessment of chapter members and will get information from the product owner (what someone contributes to the purpose) and the agile coach (how does a squad member collaborate, provide feedback, etc.). And even more importantly, in a self-organizing team this information will come from the squad members themselves.

Figure 2: Three Leadership roles: POCLAC (adapted from Spotify, 2013) 

The design with three leadership roles is remarkable. In recent decades, businesses and training agencies have been busy strengthening the roles of task-oriented and people/group aimed leadership in one person and in an agile work environment it is separated by person. This sounds so much more logical; let people do what they're naturally good at, strengthen and select people on it. It is not necessary anymore to invest much effort asking task-oriented leaders to carry out coaching leadership. Agile people with a leadership role learn while working how to excel and you get rid of the need to have to train people first: agile in itself creates learning. The fact that people have different roles also creates more clarity and that gives peace.

(Project) managers are not natural problem owners
In a young organization working with these three leadership roles is a choice. To work in such way in an 'old ' organization is entirely something else. For example, former (project) managers won’t be automatically the new product owners. In that case there is a high risk that work patterns and practices do not change. Managers will not easily just say good-bye to their carefully crafted position and then a careful process approach for change is not sufficient. Also a kick-off with a tempting perspective in a large venue with the CEO is not enough. If you depart with new values and a new culture and build up a new organizational structure, you will need to make a clear breaking point. ING was well aware of this and from hundreds of management functions, for example, only a few remained. A result may be that an experienced manager as chapter lead works together with a young dynamic product owner. This could lead to some friction naturally and that little inconvenience may also be helpful. Rationally you might want to agree to say goodbye to your position as an experienced manager, however your feelings and your attitude are often not yet ready, certainly when it is tense. It will take time for collaboration and an open working climate with guidance on-the-job by an experienced agile coach will help. Conversations with people in the same position are also helpful. Perhaps this blog too gives some perspective.

For more information on a work and learning ecosystem: see my blog. I am writing a book about a work and learning Ecosystem in times of great change, with the case of the Agile work environment.

Give me an agile work environment …

Agile is an attractive option for organizations operating in a world of change and disruption. The agile organization is set up from values, like empowerment, trust and a culture with servant leadership and autonomy of teams are of the highest priority. Based on these values a context-based organizational structure is built up. An agile transformation process requires brave management, a holistic approach and transparency.

I write about work- and learning Ecosystems and as an example I present the agile working environment. I spar with Jeroen Molenaar, agile consultant for ING. In this first article we will discuss the importance of values and culture. In the second article, we will discuss leadership at both management team, tribe and team level.

The agile environment is mainly used in an environment where something needs to be developed and often programmers (IT) and data analysts are involved. Agile has its origin in the IT sector and you may observe that enterprises in other sectors have started applying the same agile principles (automotive: Nuon Solar Challenge, aircraft, as well as marketing departments). The agile work environment is an interesting option for organizations facing a market undergoing change, where the word disruption is buzzing around. The time-to-market for new products is much shorter and that requires entrepreneurial and learning employees. In these times of disruption, courageous leaders and employees are essential, people who dare to ask the pertinent questions and people who dare to enter new paths whilst learning. The great and grand 'old' companies cannot afford to buy only some exponential start-ups, they will have to do it themselves. The agile environment offers interesting perspectives, in areas where customer services and IT (e-services) work together.

Brief Description of agile working environment
Spotify is one of the first "agile" companies and they managed to achieve an agile working environment on a large scale (more than a few teams) and ING was subsequently inspired by Spotify. Henrik Kniberg has published numerous videos on how the agile work environment is shaped at Spotify and how it works. The agile working environment is characterized by a variety of new concepts: teams are for example called squads, on average consisting of eight members. Squads are to a large extent autonomous and words like self-reliance and personal responsibility are key. At ING, you see many interdisciplinary squads staffed by roughly three groups: customer journey experts, engineers (IT) and data analysts.

Figure 1: Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify

Each squad has a product owner (PO), who is responsible for the ‘what’ and ‘why’ of a squad, a form of task and purposeful leadership, how it is realized is up to the squad itself. A tribe consists of several squads and includes up to 150 people, which seems to be the maximum number of faces that you can remember (Dunbar number). Alignment is an issue; hence product owners of a tribe, together with the team leadership of the Tribe, come together on a regular basis (every 2 weeks). Results of that meeting are transparent with post-it notes stuck on the portfolio wall.

A chapter is a group of people sharing a particular competency and chapter members are employed in different squads. The lead chapter is responsible for the performance cycle and acts in his own squad as an ordinary member. All this is supported by so-called agile coaches.

The energy and entrepreneurial spirit of the ING squads splashes from the screen and it is tempting to copy such an approach, especially from a business perspective. However you just should not copy it, but get inspired.

Brave management 
The agile environment aims to maximize autonomy of teams and as management this is a choice. I have much respect for the ING MT for daring to enter their transformation in this way. It shows courage to delegate many tasks and responsibilities to the teams and that you see your own role as being supportive. If you expect entrepreneurship from employees, well you do not have another option. It shows courage to stimulate experimentation, being aware of associated errors. In short, management must dare and want to review its own role. It's echoing Hamel (2012); work is not about your position but about your contribution in work (meritocracy).

Holistic transformation process in a learning company
Scrum and agile come from the IT angle and it is tempting to say as IT department: we go for agile. That is far too short-sighted, agile is about values, it is a holistic story and it's not an instrumental trick. You do not organize it just from the IT department, since this is a corporate matter. It is also an interdisciplinary story; customer service and IT for example will work together. At Spotify agile is based on empowerment, trust and cooperation. At ING they say a little provocatively that hundreds of (middle) managers have gone to 13 tribe leaders. Obviously leadership functions will be fulfilled in new fields, but it is quite a statement! And since we are talking about an organizational transformation, it is not something you realize from one day to another. It is a transformation process that takes years, a process with many experiments, with lots of reflection meetings. This takes time. Jeroen Molenaar, agile consultant for ING, argues that ING has become a learning company. He also says that one should realize that they had been working on it for many years before they made this choice for the agile organization.

Transparency on the wall
In the agile environment the requirement for transparency is beyond dispute. All the walls of the working areas are covered with colored sticky notes. On the portfolio-walls, all projects and activities of each squad are visible. Every day squad members work with the sticky notes, for example, in the daily stand-up of 15 minutes. We also saw this at Menlo Innovations; ensure that all projects and activities hang transparently on the wall. As an IT company do not fall into the trap to store it only in the cloud or in an IT system. Agile tells us that people and their interactions are more important than processes and tools (see agile manifest, my blog and Pentland, MIT).

Figure 2: How to win a solar race using scrum

First, values and culture and then the organizational structure 
At Spotify they are explicit; you base your organization on values and subsequently a culture follows.
 

Figure 3: Values, culture and structure in Spotify

At ING they introduce a cultural change and call it the Orange code. The structure and processes are serving to it. And when you've got that clear, you design an organizational structure that fits your history, with your business and your context. Spotify also categorically denies that it has a model. It is tempting to begin with squads, chapters and tribes but that should just be the final chapter.

The organization structure is crucial in order to achieve a work- & learning Ecosystem. The point is that the organizational structure results from the values of the organization where trust in employees, teams and autonomy are key. You have to think through the implications of your values and principles and understand them very well, in order to achieve an agile organizational structure that fits your people and your business. And when you have organized that, then all the cooperation and interaction processes are much easier to realize; for example to give each other feedback and receive it. It will become quickly obvious that work experiences mean learning or in other words that everyone is busy with 'sensemaking'.

Leadership has a key role in the transformation process to an agile work environment. In our next blog we discuss the leadership roles in autonomous teams.

 ---- 

For more information on a work and learning ecosystem: see my blog. I am writing a book about a work and learning Ecosystem in times of great change, with the case of the Agile work environment.

Agile werkt met drie leiderschapsrollen in autonome teams

In een agile werkomgeving moedig je teamleden aan om informeel leiderschap op zich te nemen. Daarnaast zijn er drie leiderschapsrollen: de productowner(PO), chapterlead(CL) en de agile coach(AC). In plaats van 1 teamleider wordt taak, inhoud en mens/groepsgericht leiderschap door drie verschillende personen ingevuld. Dat is slim, mensen doen waar ze goed in zijn en waar zij talent voor hebben. Zij leren organisch al werkend te excelleren. Door deze organisatie structuur ben je verlost van de noodzaak mensen eerst uitgebreid te moeten trainen. Een agile omgeving werkt namelijk als een netwerk van snel lerende en experimenterende start-upjes binnen één organisatie.

In mijn vorige blog heb ik samen met Jeroen Molenaar, agile consultant voor onder andere ING, geschreven over de agile werkomgeving als een voorbeeld van een werk-en leerEcosysteem. Een agile werkomgeving richt je vanuit waarden en cultuur in, waarbij autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staan. Op basis hiervan ontwerp je vervolgens een context gebonden organisatiestructuur, die organisch mee groeit in de ontwikkelingen. In deze blog gaan we in op de rol van team leiderschap in een agile werkomgeving, geïnspireerd door de agile werkomgeving bij Spotify en ING. Ik verwijs naar mijn vorige blog wat betreft een beschrijving van de tribes, squads en chapters.

Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify

Leiderschap
Spotify moedigt medewerkers aan om persoonlijk leiderschap op zich te nemen. Wanneer je ondernemerschap waardeert, opteer je voor informeel leiderschap. Dit past ook in een benadering waarbij zelfredzaamheid en zelf verantwoordelijkheid nemen hoog in het vaandel staan. Daarnaast zijn er ook een paar mensen die leiderschapsrollen invullen. En dan heb ik het niet over posities, je wilt ten slotte dat iemand iets bijdraagt: de meritocratie (Hamel, 2012). In zelfsturende teams met ondernemende teamleden en met goed zicht op taken en rollen, hebben teamleden idealiter ook iets te zeggen over wie bepaalde leiderschapsrollen invult.

In mijn vorige blogposts heb ik beschreven wat de belangrijkste ingrediënten zijn van excellente teams (onderzoek Google en MIT). Kort samengevat:

Groepsweb

• Het draait om veel face2face gelijkwaardige communicatie;
• Teamleden ervaren psychologische veiligheid: binnen en van buiten het team; 
• Paar teamleden zijn sociaal sensitief, mindful over hoe het met de ander gaat en doen daar ook iets mee; 
• Teamleden kunnen op steun van andere teamleden rekenen om werk op tijd te leveren; 
• Er is een adequate ondersteunende structuur (OKR, processen, gedrag en spelregels, bijeenkomsten). 

Om te kunnen en willen excelleren doe je er als organisatie alles aan opdat bovenstaande ‘ingrediënten’ in ieder team tot bloei komen. Er zijn dan mensen nodig die monitoren of teamleden bovenstaande ingrediënten oppakken, uitproberen en ontwikkelen. En als zij een signaal ontvangen dat een teamlid of een team dit nog niet goed onder de knie heeft, geven zij ondersteuning waardoor teamleden dit verder ontwikkelen. Teamleden worden aangemoedigd en ondersteund om zoveel mogelijk verantwoordelijkheid te nemen voor het groepsproces, het resultaat, voor elkaar en hun eigen ontwikkeling. Je doet er als mensen met een leiderschapsrol dus alles aan opdat het team leert en er een optimaal leerklimaat is.

Leiderschapsrollen in agile werkomgeving
De squads (teams) bij Spotify/ING zijn een mooi voorbeeld wat betreft leiderschapsrollen in een werk- en leerEcosysteem. In deze blog zal ik niet ingaan op de rol en taken van het tribe leiderschapsteam.

Productowner
Iedere squad kent een productowner(PO). Hij/zij is verantwoordelijk voor wat een squad doet passend bij de purpose, dat noem je ook wel taak en doelgericht leiderschap. Hoe de squad dat realiseert is aan de squad zelf. Vanuit performance oogpunt lijkt de productowner een voor de hand liggende bekende klus te hebben en ik vermoed dat hier een addertje onder het gras ligt. Iedereen bemoeit zich namelijk met de ‘purpose’ en het team is verantwoordelijk en misschien soms ook weer niet…... En als resultaten het tribe management niet bekoren, wordt al snel de productowner aangesproken, al zijn dat ook wel reflexen van weleer ……. Ik denk dat productowners over enige emotionele rijpheid en vak volwassenheid moeten beschikken om goed te kunnen laveren; “nee” verkopen is namelijk hun moeilijkste en misschien wel meest cruciale taak. Zij zullen druk van buiten ervaren of druk bij zichzelf opleggen, deze moet je kunnen en durven bespreken met de andere teamleden. Sociale sensitiviteit van een paar teamleden en ondersteuning van de agile coach zijn hierin belangrijk.

Chapter lead
Coördinatie in een discipline of competentie gebeurt in ‘chapters’; mensen uit verschillende teams (squads) van een bepaalde discipline of competentie komen regelmatig samen.
Je kunt hierbij denken aan IT engineers met een expertise front-end of customerjourney experts met specialisatie intermediair. De chapter ‘lead’(CL) is verantwoordelijk voor de performance cyclus en voor de persoonlijke ontwikkeling van chapterleden op weg naar meesterschap. Dit is best opmerkelijk omdat je vanuit de performance insteek dit bij de productowner zou verwachten. Dit is in de agile matrixorganisatie bewust gescheiden. Hiermee verplicht je de productowner ook voor vakmanschap te kiezen en dit te prioriteren (werk vanuit het chapter moet via de PO geprioriteerd worden bij de squad; het chapter ‘doet geen werk’). De chapterlead vervult zijn lead taken als aanvulling op zijn of haar taken in zijn of haar eigen squad, zeg 40% van zijn/haar tijd.

Agile coach
Een bijzondere plaats heeft de agile coach (AC). De agile coach begeleidt de retrospectives, stand-ups, demo en planning sessies (de sprints) en ondersteunt 3-5 teams bij het samenwerken en toepassen van de (nieuwe) gedragsregels. De AC monitort bovenstaande ‘ingrediënten’ die van cruciaal belang zijn voor excellerende teams.
De AC monitort het teamproces, helpt proactief bij haar ontwikkeling en intervenieert bij verstoringen. Zij coacht, monitort, stimuleert en motiveert en dat noemen we ook wel mensgericht en teamgericht leiderschap. De AC is als een bij die om de squads zoemt, mindful met antennes uit, aldoor op zoek naar mogelijkheden om squads of squadleden te ondersteunen, een duwtje te geven, ergens op te attenderen, etc. Dit alles vindt informeel en formeel (de sessies) plaats.
Agile coaches worden zorgvuldig geselecteerd en dit gebeurt onder andere met behulp van persoonlijkheidstesten (big five); extraversie, openheid, emotionele stabiliteit en service gerichtheid zijn bij hen van belang. Zie ook mijn blog over het profiel van een W&L adviseur.

Een agile coach maakt in de basis geen onderdeel uit van de squad en staat er dus een beetje buiten, die afstand is weer prettig om goed te kunnen waarnemen. Deze rol is ook kwetsbaar, aangezien je als coach geen reguliere teamtaken op je neemt, wat de productowner en chapterlead wel doen. Een beetje blauw (structuur) ingestelde manager zal snel de vraag stellen of de coach nog wel toegevoegde waarde heeft, want het is zo moeilijk te traceren wat een agile coach oplevert. In de kern is het aan de squadleden om periodiek terug te geven of de coach van waarde is of niet. Dat blijkt bijvoorbeeld ook wanneer teamleden bij een dilemma zelf even contact zoeken met de agile coach omdat deze zo goed luistert en zulke goede adviezen geeft. En misschien nog belangrijker, het is de agile coach die het team ondersteunt bij het ontwikkelen en gebruik van bovenstaande ingrediënten die alles te maken hebben met excelleren. Het MT zal zich terdege bewust moeten zijn wat van belang is om te kunnen excelleren. Wanneer de manier van werken als proces geland is, heeft de AC als taak om dit inzichtelijk te maken.

Naast de teamleden ondersteunt de agile coach de productowner en de chapterlead. Het is bijvoorbeeld niet vanzelfsprekend dat een chapterlead weet hoe andere chapterleden te begeleiden in hun ontwikkeling, in kennisgeneratie en in het kennisdelen.

Leiderschap is een team (en bestaat uit 3 rollen) 
De product owner, agile coach en chapterlead van een squad komen regelmatig bij elkaar: het POCLAC overleg. Zij bespreken hoe de squad opereert en wat zij zouden kunnen doen waardoor de squad nog beter gaat functioneren. De chapter lead is verantwoordelijk voor de beoordeling van chapterleden en zal daarvoor informatie ophalen bij de productowner (wat draagt iemand bij aan de purpose) en de agile coach (hoe werkt squadlid samen met anderen, geeft feedback, etc.). En nog veel belangrijker, in een zelf organiserend team zal deze informatie natuurlijk ook van de squadleden moeten komen.

De inrichting met drie leiderschapsrollen is opmerkelijk. De afgelopen decennia zijn bedrijven en trainingsbureaus druk bezig geweest om de rollen van taakgericht en mens/groepsgericht leiderschap in één persoon te versterken en in een agile werkomgeving gaan we dat weer scheiden. Dit klinkt zoveel logischer; laat mensen doen waar ze van nature goed in zijn, versterk dat en selecteer mensen daarop.

Drie leiderschapsrollen in plaats van 1 teamleider !!

Al werkend leren mensen met een leiderschapsrol te excelleren en ben je verlost van de noodzaak mensen eerst uitgebreid te moeten trainen. Het feit dat mensen verschillende rollen hebben, schept ook meer duidelijkheid en dat geeft rust.

(Project)managers zijn niet vanzelfsprekende productowners 
In een jonge organisatie werken met deze drie leiderschapsrollen is een keuze. In een ‘oude’ organisatie zo gaan werken is andere koek. Dan kan het bijvoorbeeld niet zo zijn dat de (project)managers van weleer vanzelfsprekend de nieuwe productowners worden. Het risico is dan groot dat patronen en werkwijzen niet veranderen. Mensen nemen niet zomaar afscheid van hun zorgvuldig opgebouwde positie en dan kom je er niet met een zorgvuldige procesbenadering. Dan is een kick-off met een verleidend perspectief in een grote zaal met de CEO niet voldoende. Als je vanuit waarden, een nieuwe cultuur en met een nieuwe organisatiestructuur wilt gaan werken, moet je ook een punt zetten. Bij ING was men zich hier terdege van bewust en van honderden management functies bleven er bijvoorbeeld nog maar een paar over. Een en ander kan er bijvoorbeeld toe leiden dat een ervaren manager als chapterlead in een squad samenwerkt met een jonge dynamische productowner. En dan gaat het zo nu en dan schuren, dat kan niet anders en dat beetje ongemak kan trouwens ook goed helpen. Rationeel wil je misschien je positie als ervaren manager wel opgeven, je gevoel en je houding zijn daar vaak nog niet aan toe, zeker als het spannend wordt. Dat vraagt tijd, een open werkklimaat en veel begeleiding on-the-job, door een ervaren agile coach. Gesprekken met mensen die in datzelfde bootje zitten helpen ook enorm. En wellicht geeft deze blog ook weer wat perspectief.


Voor meer informatie over een werk- en leerEcosysteem: zie mijn blog.
Ik schrijf een boek over een Werk- en leerEcosysteem in tijden van grote veranderingen, met als casus de Agile werkomgeving.

Doe mij ook maar een agile werkomgeving…..

Ik schrijf over werk- en leerecosystemen en als prikkelend voorbeeld dient zich de agile werkomgeving aan. Hierover spar ik met Jeroen Molenaar, agile consultant voor onder andere ING. In dit eerste artikel gaan we in op het belang van waarden en cultuur. In het tweede artikel zullen we ingaan op leiderschap op zowel MT, tribe en team niveau.

De ICT agile aanpak afgeleid van scrum is op zich nog niet zo bijzonder. Het is een ander verhaal wanneer de agile organisatie vanuit waarden wordt ingericht, waarbij empowerment, vertrouwen en autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staan. Op basis van deze waarden wordt vervolgens een context gebonden organisatie structuur gerealiseerd, die zich vervolgens aldoor verder ontwikkeld. Dat organiseer je niet even vanuit de IT afdeling, dat zal je ´corporate´ moeten aanvliegen.

De agile werkomgeving wordt nu met name toegepast voor een werkomgeving waar iets ontwikkeld moet worden, waarbij vaak programmeurs(IT) en data analisten betrokken zijn. Agile werken heeft dan ook zijn oorsprong in de IT. Agile werken wordt tegenwoordig echter steeds vaker buiten IT toegepast voor bijvoorbeeld hardware (auto; nuon solar challenge, vliegtuigen, maar ook marketing afdelingen). De agile werkomgeving is een interessante optie voor organisaties die geconfronteerd worden met een enorm veranderende markt, waarbij het woord disruptief schering en inslag is. De time-to-market van nieuwe producten moet veel korter en dat vraagt ondernemende en lerende medewerkers. In deze tijden van disruptie zijn moedige leiders en medewerkers gevraagd, mensen die de vervelende en pertinente vragen durven te stellen en mensen die al lerend met elkaar nieuwe wegen durven in te slaan. Grote ‘oude’ bedrijven kunnen het zich niet permitteren om enkel exponentiele start-ups over te nemen, zij zullen zelf aan de bak moeten. Om te beginnen bij afdelingen waar de klant en IT (e-services) bij elkaar komen, biedt de agile werkomgeving interessante perspectieven.

Korte beschrijving van agile werkomgeving
Spotify heeft als een van de eerste ‘agile’ bedrijven een werkomgeving op grote schaal gerealiseerd (meer dan een paar teams) en ING heeft zich vervolgens laten inspireren door Spotify. Henrik Kniberg heeft tal van leerzame video’s gepubliceerd hoe de agile werkomgeving bij Spotify is vormgegeven en hoe het werkt. De agile werkomgeving wordt gekenmerkt door allerlei nieuwe begrippen: teams heten squads die gemiddeld bestaan uit 8 leden. Een kenmerk van een squad is dat zij vrij veel autonomie kent, zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid zijn sleutelwoorden. Bij ING zie je dat veel interdisciplinaire squads bemenst worden door ruwweg 3 groepen: Customer journey experts, Engineers (IT) en Data analisten.

Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify

Iedere squad kent een product owner(PO). Deze persoon is verantwoordelijk voor wat een squad doet, hoe de squad dat realiseert is aan de squad zelf, een vorm van taak en doelgericht leiderschap. Een tribe bestaat uit een aantal squads en omvat maximaal 150 mensen, dat schijnt het maximale aantal gezichten te zijn die je kunt onthouden (dunbar nummer). Alignment is een issue; vandaar dat producteigenaren van een tribe, samen met het Tribe leiderschapsteam, regelmatig (2 wekelijks) bij elkaar komen. Resultaten van die bijeenkomst worden transparant met post-its op de portfolio-wall geplakt.

Een chapter is een groep mensen die een bepaalde competentie delen en chapterleden zijn in verschillende squads werkzaam. De chapterlead is verantwoordelijk voor de performance cyclus en fungeert in zijn eigen squad als gewoon lid. Dit alles wordt ondersteund door zogenaamde agile coaches.

De energie en ondernemingszin van de ING squads spat er vanaf en het is verleidelijk om een dergelijke aanpak te kopiëren, zeker vanuit business optiek. En kopiëren moet je nu net niet doen, maar laat je vooral inspireren.

Moedig management 
De agile werkomgeving is gericht op maximale autonomie van teams en dat moet je als organisatie wel willen, daar moet je voor kiezen. Ik heb respect voor het MT van ING dat zij deze weg, deze transformatie, heeft durven in te gaan. Het getuigt van moed om het agile pad in te slaan, dat je van alles naar teams durft te delegeren, waarbij je jezelf als management met name als ondersteunend ziet. Wanneer je ondernemerschap van medewerkers verwacht, kan je ook niet anders. Het getuigt van moed om het experimenteren aan te moedigen en je er bewust van te zijn dat fouten maken daar bij hoort. Kortom, het management moet haar eigen rol wel durven en willen herzien. Het gaat in navolging van Hamel (2012) niet om je positie maar wat jouw werk bijdraagt (meritocratie).

Holistisch transformatie proces in een lerend bedrijf
Scrum en agile komen uit de IT hoek en het is verleidelijk om als IT te zeggen: we gaan voor agile. Dat is veel te kortzichtig, agile gaat over waarden, het is een holistisch verhaal en het is geen kunstje. Het is ook een interdisciplinair verhaal; Customer service en IT gaan bijvoorbeeld samen optrekken. Bij Spotify begint het met empowerment, vertrouwen en samenwerken. Bij ING zeggen ze een beetje provocerend dat ze van honderden (midden)managers naar 13 tribe-leaders zijn gegaan. Uiteraard nemen nieuwe functies deelgebieden van leiderschap op zich, maar het is wel een statement! En aangezien je spreekt over een organisatie transformatie, is het ook niet iets wat je van de ene op de andere dag realiseert. Het is een transformatie proces dat jaren in beslag neemt, een proces met veel proeftuinen, met veel experimenteren, met heel veel reflectie bijeenkomsten en daar moet je de tijd voor willen nemen. Jeroen Molenaar, agile consultant voor ING, stelt dan ook dat ING een lerend bedrijf geworden is. Hij vertelt er ook bij dat men zich goed moet realiseren dat zij al vele jaren bezig waren voordat ze deze keuze voor de agile organisatie maakten. Je bent dus niet agile of een lerend bedrijf van de ene op de andere dag.

Transparantie hangt aan de muur 
Transparantie staat in de agile werkomgeving buiten kijf. Alle wanden van de werkruimtes zijn beplakt met gekleurde post-its. Op de portfolio-walls zijn alle projecten en activiteiten van iedere squad zichtbaar. Iedere dag zijn squad leden met elkaar in de weer met post-its, bijvoorbeeld bij de dagelijkse ´stand-up´ van 15 minuten. Dit zagen we ook al bij Menlo Innovations; zorg dat alle projecten en activiteiten transparant aan de muur hangen. Stap als IT bedrijf niet in de valkuil om dat alleen in de cloud of in een of ander IT systeem te stoppen. Agile vertelt ons namelijk dat mensen en hun interactie belangrijker zijn dan processen of tools (zie ook mijn blog en Pentland, MIT).

Planning aan de muur

Eerst waarden en cultuur en dan pas de organisatie structuur 
Bij Spotify zijn ze expliciet; je baseert je op waarden, waar een cultuur uit volgt.

Waarden, cultuur en structuur bij Spotify

Bij ING voeren ze een cultuur verandering door (orange-code), waar de structuur en het proces dienend aan zijn. En wanneer je dat helder hebt, ontwerp je een organisatie structuur, die past bij jouw geschiedenis, bij jouw business, bij jouw context. Spotify ontkent dan ook in alle toonaarden dat zij een model heeft. Het is verleidelijk om te beginnen met squads, chapters en tribes maar dat moet nu net het slothoofdstuk zijn.

De organisatie structuur is cruciaal om te komen tot een werk- en leerecosysteem. Het gaat er dan wel om dat de organisatie structuur voortvloeit uit de waarden van de organisatie waarbij vertrouwen in medewerkers, teams en autonomie centraal staan. Je zult de implicaties van je waarden en uitgangspunten heel goed moet doordenken en begrijpen, om tot een agile organisatie structuur te komen die jouw mensen en jouw business past. En als je dat voor een groot deel voor elkaar hebt, dan worden al die samenwerking en cruciale interactie processen veel makkelijker te realiseren; om bijvoorbeeld elkaar feedback te geven en te ontvangen. Het wordt dan al snel vanzelfsprekend dat werkervaringen leerervaringen betekenen ofwel dat iedereen met ‘sense-making’ bezig is.

In het volgende blog zal ik ingaan op de invulling van ‘dienstbaar’ leiderschap in een agile werkomgeving.

Opstellen doelen en resultaten is hygiëne factor en maakt weg vrij voor excellentie bij teams

In mijn vorige blog vertelde ik over excellerende teams bij Google. Twee zaken onderscheiden excellerende teams: het eerste punt betreft de gelijkheid van bijdrage in werk en teamgesprekken; met andere woorden ieder teamlid heeft dagelijks de kans zich uit te spreken en er zijn niet bepaalde personen die de gesprekken aldoor domineren. Het tweede punt gaat over een hoge mate aan sociale sensitiviteit bij teamleden; met andere woorden teamleden zijn vaardig om intuïtief aan te voelen hoe de andere teamleden zich voelen en zij maken dat bespreekbaar (ook wel theory-of-mind genoemd). Zij zijn vaardig in het waarnemen van de non-verbale communicatie en horen wat een ander zegt. Alex Pentland van het MIT vond dat de interactie patronen tussen mensen bijna de helft van de performance variatie bepalen wat betreft hoog en laag presterende groepen.

Daarnaast vertelt Bersin over de belangrijkste trends van bedrijven in 2016. Op 1 staat het netwerk van teams; het gaat over de zoektocht naar een dynamisch netwerk van interacties tussen teams, tussen individuen van verschillende teams. Medewerkers werken in toenemende mate in verschillende teams en afdeling overstijgende projectteams zijn steeds meer aan de orde van de dag.

We zijn met z’n allen op zoek hoe het netwerk van teams tot een soepel draaiende machine te maken onder de kapstok van transformatie. Het belang van teams wordt op de voet gevolgd door leiderschap en engagement. Het artikel over de ING-squads in de NRC van 4 Mei doet naar veel meer smaken. Nancy Dixon merkte in haar blog van februari al fijntjes op dat grote bedrijven de urgentie van transformatie voelen.

De zachte kant van organisaties lijkt eindelijk de broodnodige erkenning te krijgen; gaan we het belang van de blauwe denk- en werkwijzen wat meer relativeren en komt er nu wat meer ruimte voor het witte en het groene? En ondertussen struikel je bij het nextlearning congres 2016 over het woord performance; performance management, performance technologie, performance support en performance & leerecosysteem. Rosenberg nuanceerde de plaats van performance support(PS). In het ontwikkeltraject van leerling naar meester is PS met name van belang in de ‘competentie’ fase; in de fase dat je over de basis competenties beschikt en je je functie goed kan uitoefenen; je beschikt over de ‘licence-to-work’. Performance support is in zijn ogen minder van belang voor de ‘meesters’ in hun functie ofwel voor mensen die in hun functie excelleren.

Bersin mag dan wel stellen dat performance management aan een complete herziening toe is, de blauwe denk- en werkwijze laat zich niet zomaar wegdrukken….. Bedrijven worden geconfronteerd met de noodzaak te transformeren en dan lijkt het toch weer te gaan over doelen, missie, strategie, doelen en performance indicatoren. Gaat transformatie toch weer over plannen maken, waar van alles aan opgehangen kan worden. OGSM timmert flink aan de weg in Nederland. Het beeld van de organisatie gaat over het buitenkant verhaal, over structuren, strategieën, kernwaarden, verandertrajecten, doelstellingen en planningen. Het is de organisatie als een soort videogame, waarbij managers vanuit rationele overwegingen en motieven de consoles bedienen en op de juiste knoppen drukken (Homan, 2013).

En als ik inbreng dat je voor excellerende teams je zou moeten richten op de interactie binnen het team en tussen teams, dan lijkt dit toch weer op het 2e plan te staan. Maar je wilt toch excelleren……. ja natuurlijk, maar ……. Dit is het binnenkant verhaal, dat gaat over de dagelijkse werkelijkheid, de kolkende stroom van ervaringen, gebeurtenissen en activiteiten zoals die zich dag in, dag uit in en om je heen ontvouwt. In de binnenkant is van belang wat zich in de lokale interacties afspeelt: in je team, in het gesprek met je collega, in het gesprek met iemand van een ander team, etc. Hier speelt de management paradox, je kunt als manager slechts in geringe mate invloed uitoefenen op al die interacties, terwijl die wel van grote invloed zijn op jouw resultaten. Homan(2013) spreekt van het etcetera-principe en laat daar nu net het excelleren in verborgen zitten.

En langzaam begint een idee te rijpen……
Bij commerciële organisaties als Google of Intel is de structuur natuurlijk van belang; zij hanteren een methodiek wat zij OKR noemen: Objectives and Key Results.



Het is een vrij lichte methodiek, beetje vergelijkbaar met OGSM. Een IT bedrijf als Google zorgt er voor dat je persoonlijke en teamdoelen op je dashboard staan(max. 5, houd het simpel en licht) en aan de hand van performance indicatoren kan je je vooruitgang zien. Dat kan ook je leidinggevende zien…. dat kan iedere medewerker zien. Je kan het dus ook van de CEO zien…….. over transparantie gesproken! En regelmatig bespreek je de vooruitgang met je leidinggevende. Vandaar dat het beoordelingsgesprek de prullenbak in kan. Met applicaties als Salesforce, SAP en alle andere grote ERP systemen is dit ook allemaal makkelijk te regelen, aan de IT zal het niet liggen! Het is voor organisaties als Google of Intel vanzelfsprekend om doelen, voortgang en performance indicatoren te gebruiken. En dan is het ook niet meer de belangrijkste factor voor excellerende teams;

het is een hygiëne factor geworden om te kunnen excelleren.

En als je doelen en prestaties registreert, krijgt je als medewerker realtime feedback over hoe je het doet. In het gesprek met je leidinggevende wordt dit nogmaals bekrachtigd, bij de IT firma Klick doen ze dat zelfs iedere week: 20 minuten. Iedere medewerker wil gewoon weten hoe ie het doet, hoe ie er voor staat, dat is toch eigenlijk wel het minste. In het onderzoek van Schaufeli in 2013 werd duidelijk dat 50% van de medewerkers in Nederland geen prestatie feedback ontvangt. En dat is schrikken!! Of anders gezegd: het is niet fair! hoe durf je medewerkers deze feedback te onthouden? Hoe kan je nu praten over 'engagement' als je de basics nog niet op orde hebt?

Eigenlijk snap ik het niet, rond 2005 waren we met zijn allen al zo bezig met de boekjes van Brinkerhof, Schouten & Nelissen met resultaat gericht managen, met investors in people, met cascadering van doelen. En nu is het 2016.....We maakten het toen wel te ingewikkeld; resultaat gebieden, kritische succesfactoren, performance indicatoren, ……. In 2008 werkte ik bij een multinational en daar was ik maanden bezig om aan de hand van strategie deployment, KSF’s, ‘key’ performance indicatoren en competenties voor functies te identificeren. Wat een te ingewikkelde gepuzzel was dat toch…..

Als je naar bedrijven als Google kijkt, waar doelen, kern resultaten en prestatie indicatoren business-as-usual zijn, dan krijgt het woord performance ook een andere lading. Vanzelfsprekend dienen er bijzondere prestaties geleverd te worden, moeten er mooie rendementen gehaald worden, moet je gewoon goed je werk doen. Of is het zo dat dat het woord performance nog met name in de leerwereld van belang is? In ieder geval heeft het 'leren' het woord performance niet meer nodig; de leerprincipes staan enorm op de voorgrond bij organisaties in transformatie. Homan(2001) introduceert het woord leerecologie: In een dynamisch en productief leer- en interactieklimaat vinden er leerprocessen plaats op individueel, team en organisatie niveau. Deze niveaus interacteren met elkaar, met andere woorden de webben van de drie niveaus veranderen onder invloed van de leerprocessen. Zij werken zodanig op elkaar in, dat er sprake is van een complex proces dat kenmerken heeft van een chaotisch systeem en dat vooral zelf-organiserend is. En al die leerecologieën vinden plaats in iets wat wij een organisatie noemen met al haar externe contacten: een werk- en leer ecosysteem.

Ik luisterde naar de presentatie van Rosenberg op het Nextlearning congres en begon het woord performance te vervangen door het woord: werk. Bij 70:20:10 heb je het dan niet over performance support, maar over ondersteuning waardoor medewerkers beter hun werk kunnen doen en dan komt er geen Engels woord aan te pas. Werken is leren en zonder leren sta je stil. Ik heb het over een werk-en leerecosysteem en niet over een performance- en leerecosysteem. En met enige aarzeling schrijf ik het woord ecosysteem op, toch weer een nieuw abstract woord? Ja en nee, tal van grote denkers hebben het woord al gebruikt; Weick had het in 1979 over ecological change, Varela idem dito. Het woord ecosysteem symboliseert iets alles omvattend, iets natuurlijks, organisch dat door medewerkers gedragen wordt, bijna als vanzelfsprekend. Niet meer van alles ontwerpen maar laten groeien. En natuurlijk moet je dat als CEO en management heel wijs en slim orkestreren, adaptive leadership noemt Heifetz dat. Heifetz beschrijft de succesvolle aanpak van President Johnson in zake het stemrecht voor zwarte mensen met Martin Luther King en zijn fiasco bij de start van de Vietnam oorlog.

Kortom, laten we met zijn allen simpele doelen, prestatie en indicator methodieken gebruiken, liever gister dan vandaag. Is het ingewikkeld? Dat valt wel mee. Voor sommige functies zal het trouwens best lastig zijn om resultaten en prestatie indicatoren te bepalen, begin er in ieder geval mee.

En als we dat in een sneltrein vaart geïmplementeerd hebben, komt er ruimte om te spreken over team excellentie, over veiligheid in teams (holding environment) om van daaruit te kunnen exploreren en excelleren. Dan krijgt het team de kans een werk- en leergemeenschap te zijn, dat razend snel anticipeert op de vragen vanuit de buitenwereld, of liever een team dat ieder signaal van disruptie voor is en misschien er zelf ook één bedenkt. Dan kan het netwerk van teams of groepwebs volop tot bloei komen, stapje voor stapje, agile noemt men dat ook wel.