Agile Tribe leader is een spin(dokter) in het web van teams

In de agile werkomgeving gaat het om een hiërarchie van competentie en niet om een hiërarchie van autoriteit, aldus Hamel en Denning. De slimme leden van het tribe leiderschapsteam (TL-team) opereren als een spin(dokter) om teams en teamleden met elkaar te verbinden. Zij zoomen samen met de agile coaches alert om de teams heen en grijpen iedere gelegenheid aan om hen positief te beïnvloeden. Het TL-team zit midden in ‘haar’ netwerk, zij maakt er onderdeel vanuit en staat er niet buiten of boven. Het is voor iedere productowner een plezier om sprint resultaten met een mindful leiderschapsteam te delen. Om vervolgens met een koffertje vol ideeën en suggesties terug te keren voor het gesprek met de klant en het planningsgesprek met zijn of haar team. 

In mijn vorige blog heb ik samen met Jeroen Molenaar, agile consultant voor onder andere ING, geschreven over de agile werkomgeving als een voorbeeld van een werk-en leerEcosysteem. Een agile werkomgeving richt je het beste vanuit waarden en cultuur in, waarbij autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staat. In ons tweede blog zijn we ingegaan op drie leiderschapsrollen in teams. In deze blog gaan we in op het tribe leiderschapsteam (TL-team), dat een aantal teams ‘aanstuurt’. Binnen een tribe opereren een aantal squads(teams) en zijn er gemiddeld 150 mensen werkzaam (Dunbar getal). Opmerkelijk is dat de scrumguide bijvoorbeeld geen uitspraken doet over rol en taken van de manager(tribelead). Wij doen hier een voorzet en laten ons inspireren door de ervaringen bij Spotify en ING en voegen onze eigen zienswijze eraan toe.

Figuur 1: Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify

Bij Spotify werkt men met tribe leiderschapsteams en bij ING is er een ‘tribelead’ die nauw samenwerkt met de productowners dan wel met de POCLAC’s. Teams in een tribe worden ook wel Scrum-of-scrums genoemd (Jeff Sutherland, 2015) en een tribelead heet dan: chief product owner (CPO). CPO is een naam die je in andere agile schaal modellen ook wel terug ziet. In de basis hebben deze rollen veel gemeen; de tribelead of CPO is eindverantwoordelijk voor een team-van-teams dat maximale waarde realiseert.

Op basis van de visie en lange termijn doelen van het management stippelt het TL-team haar route uit. Zij monitort of de resultaten van de verschillende teams nog op schema liggen en na iedere sprint gaat zij hierover in gesprek met de productowner(s).

Bij ING organiseert de tribe in principe na iedere sprint een zogenaamde ‘marketplace’. De tribe lead, productowners en chapterleads (CL) komen bij elkaar en de bijeenkomst wordt begeleid door één van de agile coaches. Over het algemeen zijn ook de andere agile coaches erbij aanwezig als toehoorder. Overigens was het in eerste instantie niet zo dat de CL’s er ook bij waren, deze sessie zou namelijk enkel over (backlog) prioriteiten gaan. Wat hebben mensen die over vak inhoud gaan daar dan toch te zoeken? Om mensen optimaal te faciliteren in hun ontwikkeling, blijkt dat je dicht op de prioritering discussie moet zitten. Dat is ook leiderschap; continu de werkwijze bijsturen om effectiever te worden. 

Het TL-team (TL, CL, PO AC) heeft regelmatig contact met het (C-level) management en beschikt over informatie wat er in de andere teams van de tribe en in andere tribes gebeurd. Natuurlijk kan ook de uitgestippelde route veranderen, juist ook op basis van input vanuit de klant (sprint review bijeenkomst), door markt ontwikkelingen, bottom-up en top-down ontmoeten elkaar in een vrije ruimte waar de beste oplossing of strategie geformuleerd kan worden. Op tribe niveau organiseert ING hiervoor een ‘business review’ (QBR) dat ieder kwartaal plaatsvindt om de strategie te herijken. Dit kan betekenen dat de route van de tribe iets verlegd wordt en dat kan van invloed zijn op de ‘purpose’ van het desbetreffende team. Uiteraard bespreek je constructief met de productowners van die teams. Denning merkt op dat veel agile teams vooral op de korte termijn en operationeel gericht zijn en dat vraagt alertheid van het TL-team.

Hiërarchie, alignment en autonomie 
De rol van het management in een netwerk van ‘autonome teams’ is een spanningsveld. Agile organisaties zijn hiërarchisch èn het is een netwerk. De (tribe)manager opereert als een dienend leider ten opzichte van het team en deelt verantwoordelijkheden met het team om zaken voor elkaar te krijgen. Aan het eind van de sprint is de (tribe)manager uiteindelijk verantwoordelijk voor hetgeen ook daadwerkelijk opgeleverd moet worden, zo stelt het rapport van het sdLearningconsortium (2016). Terwijl de formele verantwoordelijkheden(accountability) grotendeels verticaal blijven, zijn de feitelijke gedragingen van de werkzaamheden en verantwoordelijkheden in toenemende mate horizontaal en netwerk-achtig. Wat een zin, de spanning spat er van af! Zou je dan kunnen zeggen dat de teams toch weer hangen in een harkstructuur?

Dit is pikant, in bovenstaand plaatje wint hiërarchie het toch weer van autonomie. In een dergelijke situatie overschrijdt de tribelead systematisch de zogenaamde autonomie-as van de teams. Vaak zie je dat de afstand tussen het team en de tribelead dan te groot is en dat teamleden de tribelead te weinig zichtbaar vinden. Bij ING zag je bijvoorbeeld dat de PO’s het beste lastig vinden om op tactisch / strategisch niveau te opereren en te prioriteren. Een dergelijke structuur roept over zich af dat de tribelead veel bezig is om allerlei grote gaten te dichten. Denning (2016) noemt het harkje ook wel een structuur met agile teams in een bureaucratie en Hamel (2016) bekritiseert die bureaucratie. In grote organisaties met een rijke historie zal men over het algemeen stap voor stap afscheid nemen van het harkje.

Vanuit waarden als vertrouwen, empowerment, teams en autonomie kan je niet anders dan de verantwoordelijkheden bij het team en de productowner beleggen. De productowner legt na iedere sprint verantwoording af aan de klant en aan het TL-team en ik betwijfel of verantwoording hierbij het goede woord is. De product owner heeft natuurlijk een informatieplicht en bespreekt de successen, kansen en ook onzekerheden met het TL-team. Zijn of haar verhaal geeft het leiderschapsteam de gelegenheid om adviezen te geven, lastige of pertinente vragen te stellen, waarmee de product owner vervolgens het gesprek met het team kan aangaan. Het lijkt op de adviesplicht bij zelforganiserende organisaties (AES in Laloux). Het is dan ook handig om de agile coach bij het gesprek te betrekken, zodat de input van het TL-team later op een constructieve manier met de teamleden besproken kan worden.

Hamel en Denning (2016) stellen dat het in het agile tijdperk niet meer gaat om een hiërarchie van autoriteit maar om een hiërarchie van ‘competence’. Er zullen namelijk altijd mensen zijn die slimmer zijn, over meer wijsheid beschikken of die meer waarde toe te voegen hebben. Het zijn van die mensen waar iedereen even mee in gesprek wil gaan, omdat je weet dat je met een geweldig advies de deur weer uitgaat. Moge helder zijn dat het hier niet gaat over vakbekwaamheid, bij een bank bijvoorbeeld is expertise over hypotheken in de teams te vinden. Is dat hiërarchie? Vraagt Hamel zich af. Het is hiërarchiegericht op het ondersteunen van mensen waardoor teamleden goed hun werk kunnen doen en waarde toevoegen voor klanten.

Het TL-team zorgt ook voor ondersteuning en dekking, wanneer externe krachten de teams bedreigen. De productowner kan om ondersteuning vragen en een slimme tribelead gaat hier pro-actief mee om, soms op zodanige wijze dat bij wijze van spreken de productowner hier niets van merkt. En soms bevat een dreiging ontkrachtende informatie en dat ongemak kan het teamproces ook zo ten goede komen. Als spin(dokter) doe je dan even niets, je laat het ongemak zijn werk doen en natuurlijk houd je heel goed in de gaten hoe het team het oppakt. De dreiging kan ook van boven komen(het MT). De psychologische veiligheid binnen teams, zo cruciaal voor excelleren, staat dan snel op het spel. Het TL-team zal dan al haar beïnvloedingsmogelijkheden aanwenden om de teams uit de wind te houden. En soms kan het niet anders en dan heeft het TL-team de lastige klus er voor te zorgen dat de nieuwe richting een zachte landing maakt.

Natuurlijk heeft het TL-team de bevoegdheid om in te grijpen wanneer een team niet presteert. Het TL-team zal er natuurlijk alles aan doen dat het niet zo ver komt, zal bij verontrustende teamsignalen eerst in gesprek gaan met het POCLAC leiderschapsteam. Met elkaar bedenken zij interventies om het team weer op het goede pad te krijgen. Wanneer dat geen soelaas biedt, zal de tribelead zich in het gesprek met het team voegen. Uiteraard wordt dit zorgvuldig voorbereid met de agile coach; het vraagt slim opereren om de psychologische veiligheid te garanderen en het team ook tot beweging aan te zetten.

Dynamisch netwerk van teams 
Naast de purpose en alignment orkestreert het TL-team haar netwerk van teams, waardoor er werkelijk sprake is van een dynamisch netwerk, waar aan alle kanten geëxperimenteerd en veel geleerd wordt. Zo maak je werk van wendbaarheid in een disruptieve omgeving. Wanneer het netwerk van teams meer is dan de som der teams, dan kan het gaan bruisen. Het TL-team opereert dan als een spin(dokter) in het web van haar teams en grijpt iedere gelegenheid aan om teams of teamleden van verschillende teams met elkaar te verbinden. Het TL-team zit dus midden in ‘haar’ netwerk, zij maakt er onderdeel vanuit en staat er niet buiten of boven.

Figuur 2: Tribe leiderschapsteam als spin(dokter) in het web van teams

De tribelead heeft een scherp oog voor ieder gelegenheid om positief te beïnvloeden (is mindful); grijpt elk grassprietje aan om teams of teamleden nog meer te ‘empoweren’, inspireren,
enthousiasmeren, een duwtje te geven en om de ‘velocity’ in de sprints te verhogen. De tribelead is als een tuinman die er alles aandoet dat zaadjes kunnen ontkiemen en tot bloei kunnen komen (Stanley McChrystal , 2015).
Zij overlegt regelmatig met de agile coaches(AC) hoe het netwerk te dynamiseren en het helpt dat agile coaches meerdere (2-3) teams begeleiden. Samen met de agile coaches zullen zij ook zoveel mogelijk het explorerend gedrag van teams en teamleden bevorderen. Met elkaar zijn zij alert op best-practices, waar iedereen zijn voordeel mee kan doen.

Bouw een ijzersterk en mindful TL-team op. Het is vaak lastig om van het team productowners een hecht team te maken, zeker wanneer je slechts eens in de twee weken bij elkaar komt om een en ander uit te wisselen. Ga met de agile coaches in gesprek hoe ervoor te zorgen dat er werkelijk sprake is van een mindful TL-team. Bij de tribe marketplace van ING kan je niet spreken van een team, daarvoor doen er soms teveel mensen aan mee. Het zal veel kunde van de AC als facilitator vragen, om ervoor zorgen dat men toch alert, sensitief en met oprechte aandacht op elkaar gaat reageren.

Onder regie van het TL-team worden er periodiek bijeenkomsten met alle teams van de tribe georganiseerd. Dit is cruciaal voor alignment tussen teams. Microsoft doet dit bijvoorbeeld iedere 6 weken en de afdeling komt eens in de drie maanden bij elkaar. Bij ING noemen ze dat het Tribe lead team en voeren ze ieder kwartaal een ‘business review’ uit(QBR). De beschrijving van Henrik Kniberg over de planningsbijeenkomst bij Lego met 20 teams is verhelderend. In het bijzonder de zogenaamde afhankelijkheid ‘muur’ in de planningssessie spreekt me aan, waarbij alle teams hun afhankelijkheden met andere teams met behulp van post-its zichtbaar maken. Het geanimeerde gesprek over afhankelijkheden draagt bij aan de team-van-team ontwikkeling en verhoogt de kans dat mensen uit verschillende teams elkaar na de bijeenkomst gaan opzoeken. Het is van cruciaal belang dat er op tribe niveau gewerkt wordt aan psychologische veiligheid met een aanstekelijk leer- en energieklimaat. Juist in deze bijeenkomsten maak je de waarden en cultuur van autonomie, vertrouwen en samenwerken waar.

Om X te kunnen leveren(blauwe post-it), hebben we Y van jou nodig (rode post-it)

Chapter leads 

Het TL-team begeleidt en ondersteunt chapterleads waardoor zij als meesters en als kennisspinners op hoog niveau kunnen opereren. Zij gaan regelmatig met elkaar in gesprek hoe de vakbekwaamheid van teamleden te versterken en inventariseert of er nog iets extra’s nodig is. De chapterleads participeren in de tribe bijeenkomsten van ING omdat zij goed zicht hebben op de inzetbaarheid van mensen. Met oog op business vraagstukken kunnen zij suggesties doen wie bij een bepaalde klus aan de slag zou kunnen gaan. In de ideale situatie en tja wat is ideaal, zou de participatie van chapterleads misschien niet meer nodig zijn. Tevens is dit de gelegenheid om te bespreken of de IT architectuur voldoet als ondersteuner om goed werk te kunnen leveren. Samen met de chapterleads monitort zij of er voldoende tijd en rust is om vakbekwaamheid te versterken. De methodiek van sprints brengt namelijk als risico met zich mee dat mensen alleen nog maar tijd en aandacht hebben voor de afgesproken sprint taken (korte termijn).

De tribelead is regelmatig in gesprek met ‘zijn’ chapter leads over medewerkers die excelleren en medewerkers die matig presteren. Periodiek wordt besproken of er mensen zijn die niet goed in hun vel zitten. Zij monitort ook of er medewerkers zijn die te maken hebben met privé moeilijke omstandigheden en daarom extra aandacht nodig hebben en wellicht wat ontzien moeten worden. Ook in samenspraak met productowners bewaakt zij dat de werkdruk niet te veel wordt (work in progress overload). Met dit overleg is trouwens enige voorzichtigheid geboden, want voor je het weet lijkt het op het managers overleg van weleer en die erfenis is nu net een valkuil waar je niet in moet stappen.

Bij al die gesprekken zou ik zoveel mogelijk ook de agile coaches betrekken, zodat zij kunnen ondersteunen bij de uitvoering van allerlei acties en voorkomen dat de psychologische veiligheid binnen het team op een te laag niveau komt. Het TL-team draagt zorg voor een aantal taken die in de teams minder goed belegd zijn:

• besluit over een sollicitant die onder de minimum standaard valt; 
• monitort performance beoordelingen en neemt verstandige besluiten over promoties en beloningen; 
• ontslaat een medewerker die niet in staat is het gewenste werk te doen. 

Agile coaches 
Het TL-team monitort ook de agile coaches. Haar belangrijkste taak is wellicht te monitoren of agile coaches elkaar ondersteunen en ontmoeten. Zij monitort of de gewenste cultuur in de praktijk werkelijkheid is en doet voorstellen hoe de gewenste cultuur nog beter ondersteund zou kunnen worden. Dit laatste wordt vervolgens opgepakt door de agile coaches. Het TL-team wordt trouwens ook weer ondersteund door één of twee agile coaches. Bij ING worden de agile coaches niet aangestuurd door het TL-team. Op deze wijze is het voor de coaches veel makkelijker om een onafhankelijke rol te spelen en is de drempel lager om het TL-team te waarschuwen wanneer het TL-team de autonomie-as van de teams overschrijdt.

Volgens het scrum model is het voornamelijk aan de scrummasters om belemmeringen in teams zichtbaar te maken en te elimineren. Agile coaches hebben samen met het TL-team de taak om zoveel mogelijk belemmeringen op tribe niveau uit de weg te ruimen. Het TL-team regelt de randvoorwaarden (waaronder middelen) waardoor teams en teamleden optimaal hun werk kunnen doen.

Samenvattend 
Het tribe leadershipteam zorgt er voor dat het netwerk van teams optimaal kan presteren. Henrik Kniberg van Spotify spreekt over creëren van een context waar van alles kan gebeuren, zonder dat je er als TL-team bij betrokken bent. In de praktijk betekent dit faciliteren, aanmoedigen, argumenteren, uitdagen, organiseren van bijeenkomsten, visualiseren, wandelgang gesprekken, etc. Dit klinkt best vaag en dat maakt het een lastige klus. Agile is een ‘mindset, zorg ervoor dat je de juiste agile bril opzet en dan is het eigenlijk een fluitje van een cent. Het helpt enorm wanneer het managementteam dan ook die bril opzet.

 ---- 

We zijn al weer druk bezig met de volgende blogs en hebben de volgende onderwerpen op de rol staan:

• Agile HR: de bijdrage(rol) van People operations in een agile werkomgeving.

• Belang van leren in een agile werkomgeving en hoe je versneld en ‘scalable’ leren in de hand zou kunnen werken. 

Naar aanleiding van voorgaande blogs, krijgen we vaak de vraag of we dieper op de materie in kunnen gaan en waar vervolgens ook ruimte is om kennis en ervaringen te delen. Om hieraan te voldoen willen we meet-ups, lunches en middagsessies organiseren, om te beginnen over leiderschap in agile.

Heb je hier interesse in of wil je dat we jou advies op maat geven over agile, laat het ons weten: kas.burger@cascas.nl

Binnenkort willen we graag een ronde-tafel gesprek organiseren met beslissers en sleutelfiguren in de agile lerende organisatie. Ben je geïnteresseerd?

neem dan contact met ons op voor 1 van de beperkte plekken aan de ronde tafel.

Voor de Engelse vertaling van dit artikel, klik hier.