Agile werkt met drie leiderschapsrollen in autonome teams

In een agile werkomgeving moedig je teamleden aan om informeel leiderschap op zich te nemen. Daarnaast zijn er drie leiderschapsrollen: de productowner(PO), chapterlead(CL) en de agile coach(AC). In plaats van 1 teamleider wordt taak, inhoud en mens/groepsgericht leiderschap door drie verschillende personen ingevuld. Dat is slim, mensen doen waar ze goed in zijn en waar zij talent voor hebben. Zij leren organisch al werkend te excelleren. Door deze organisatie structuur ben je verlost van de noodzaak mensen eerst uitgebreid te moeten trainen. Een agile omgeving werkt namelijk als een netwerk van snel lerende en experimenterende start-upjes binnen één organisatie.

In mijn vorige blog heb ik samen met Jeroen Molenaar, agile consultant voor onder andere ING, geschreven over de agile werkomgeving als een voorbeeld van een werk-en leerEcosysteem. Een agile werkomgeving richt je vanuit waarden en cultuur in, waarbij autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staan. Op basis hiervan ontwerp je vervolgens een context gebonden organisatiestructuur, die organisch mee groeit in de ontwikkelingen. In deze blog gaan we in op de rol van team leiderschap in een agile werkomgeving, geïnspireerd door de agile werkomgeving bij Spotify en ING. Ik verwijs naar mijn vorige blog wat betreft een beschrijving van de tribes, squads en chapters.

Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify

Leiderschap
Spotify moedigt medewerkers aan om persoonlijk leiderschap op zich te nemen. Wanneer je ondernemerschap waardeert, opteer je voor informeel leiderschap. Dit past ook in een benadering waarbij zelfredzaamheid en zelf verantwoordelijkheid nemen hoog in het vaandel staan. Daarnaast zijn er ook een paar mensen die leiderschapsrollen invullen. En dan heb ik het niet over posities, je wilt ten slotte dat iemand iets bijdraagt: de meritocratie (Hamel, 2012). In zelfsturende teams met ondernemende teamleden en met goed zicht op taken en rollen, hebben teamleden idealiter ook iets te zeggen over wie bepaalde leiderschapsrollen invult.

In mijn vorige blogposts heb ik beschreven wat de belangrijkste ingrediënten zijn van excellente teams (onderzoek Google en MIT). Kort samengevat:

Groepsweb

• Het draait om veel face2face gelijkwaardige communicatie;
• Teamleden ervaren psychologische veiligheid: binnen en van buiten het team; 
• Paar teamleden zijn sociaal sensitief, mindful over hoe het met de ander gaat en doen daar ook iets mee; 
• Teamleden kunnen op steun van andere teamleden rekenen om werk op tijd te leveren; 
• Er is een adequate ondersteunende structuur (OKR, processen, gedrag en spelregels, bijeenkomsten). 

Om te kunnen en willen excelleren doe je er als organisatie alles aan opdat bovenstaande ‘ingrediënten’ in ieder team tot bloei komen. Er zijn dan mensen nodig die monitoren of teamleden bovenstaande ingrediënten oppakken, uitproberen en ontwikkelen. En als zij een signaal ontvangen dat een teamlid of een team dit nog niet goed onder de knie heeft, geven zij ondersteuning waardoor teamleden dit verder ontwikkelen. Teamleden worden aangemoedigd en ondersteund om zoveel mogelijk verantwoordelijkheid te nemen voor het groepsproces, het resultaat, voor elkaar en hun eigen ontwikkeling. Je doet er als mensen met een leiderschapsrol dus alles aan opdat het team leert en er een optimaal leerklimaat is.

Leiderschapsrollen in agile werkomgeving
De squads (teams) bij Spotify/ING zijn een mooi voorbeeld wat betreft leiderschapsrollen in een werk- en leerEcosysteem. In deze blog zal ik niet ingaan op de rol en taken van het tribe leiderschapsteam.

Productowner
Iedere squad kent een productowner(PO). Hij/zij is verantwoordelijk voor wat een squad doet passend bij de purpose, dat noem je ook wel taak en doelgericht leiderschap. Hoe de squad dat realiseert is aan de squad zelf. Vanuit performance oogpunt lijkt de productowner een voor de hand liggende bekende klus te hebben en ik vermoed dat hier een addertje onder het gras ligt. Iedereen bemoeit zich namelijk met de ‘purpose’ en het team is verantwoordelijk en misschien soms ook weer niet…... En als resultaten het tribe management niet bekoren, wordt al snel de productowner aangesproken, al zijn dat ook wel reflexen van weleer ……. Ik denk dat productowners over enige emotionele rijpheid en vak volwassenheid moeten beschikken om goed te kunnen laveren; “nee” verkopen is namelijk hun moeilijkste en misschien wel meest cruciale taak. Zij zullen druk van buiten ervaren of druk bij zichzelf opleggen, deze moet je kunnen en durven bespreken met de andere teamleden. Sociale sensitiviteit van een paar teamleden en ondersteuning van de agile coach zijn hierin belangrijk.

Chapter lead
Coördinatie in een discipline of competentie gebeurt in ‘chapters’; mensen uit verschillende teams (squads) van een bepaalde discipline of competentie komen regelmatig samen.
Je kunt hierbij denken aan IT engineers met een expertise front-end of customerjourney experts met specialisatie intermediair. De chapter ‘lead’(CL) is verantwoordelijk voor de performance cyclus en voor de persoonlijke ontwikkeling van chapterleden op weg naar meesterschap. Dit is best opmerkelijk omdat je vanuit de performance insteek dit bij de productowner zou verwachten. Dit is in de agile matrixorganisatie bewust gescheiden. Hiermee verplicht je de productowner ook voor vakmanschap te kiezen en dit te prioriteren (werk vanuit het chapter moet via de PO geprioriteerd worden bij de squad; het chapter ‘doet geen werk’). De chapterlead vervult zijn lead taken als aanvulling op zijn of haar taken in zijn of haar eigen squad, zeg 40% van zijn/haar tijd.

Agile coach
Een bijzondere plaats heeft de agile coach (AC). De agile coach begeleidt de retrospectives, stand-ups, demo en planning sessies (de sprints) en ondersteunt 3-5 teams bij het samenwerken en toepassen van de (nieuwe) gedragsregels. De AC monitort bovenstaande ‘ingrediënten’ die van cruciaal belang zijn voor excellerende teams.
De AC monitort het teamproces, helpt proactief bij haar ontwikkeling en intervenieert bij verstoringen. Zij coacht, monitort, stimuleert en motiveert en dat noemen we ook wel mensgericht en teamgericht leiderschap. De AC is als een bij die om de squads zoemt, mindful met antennes uit, aldoor op zoek naar mogelijkheden om squads of squadleden te ondersteunen, een duwtje te geven, ergens op te attenderen, etc. Dit alles vindt informeel en formeel (de sessies) plaats.
Agile coaches worden zorgvuldig geselecteerd en dit gebeurt onder andere met behulp van persoonlijkheidstesten (big five); extraversie, openheid, emotionele stabiliteit en service gerichtheid zijn bij hen van belang. Zie ook mijn blog over het profiel van een W&L adviseur.

Een agile coach maakt in de basis geen onderdeel uit van de squad en staat er dus een beetje buiten, die afstand is weer prettig om goed te kunnen waarnemen. Deze rol is ook kwetsbaar, aangezien je als coach geen reguliere teamtaken op je neemt, wat de productowner en chapterlead wel doen. Een beetje blauw (structuur) ingestelde manager zal snel de vraag stellen of de coach nog wel toegevoegde waarde heeft, want het is zo moeilijk te traceren wat een agile coach oplevert. In de kern is het aan de squadleden om periodiek terug te geven of de coach van waarde is of niet. Dat blijkt bijvoorbeeld ook wanneer teamleden bij een dilemma zelf even contact zoeken met de agile coach omdat deze zo goed luistert en zulke goede adviezen geeft. En misschien nog belangrijker, het is de agile coach die het team ondersteunt bij het ontwikkelen en gebruik van bovenstaande ingrediënten die alles te maken hebben met excelleren. Het MT zal zich terdege bewust moeten zijn wat van belang is om te kunnen excelleren. Wanneer de manier van werken als proces geland is, heeft de AC als taak om dit inzichtelijk te maken.

Naast de teamleden ondersteunt de agile coach de productowner en de chapterlead. Het is bijvoorbeeld niet vanzelfsprekend dat een chapterlead weet hoe andere chapterleden te begeleiden in hun ontwikkeling, in kennisgeneratie en in het kennisdelen.

Leiderschap is een team (en bestaat uit 3 rollen) 
De product owner, agile coach en chapterlead van een squad komen regelmatig bij elkaar: het POCLAC overleg. Zij bespreken hoe de squad opereert en wat zij zouden kunnen doen waardoor de squad nog beter gaat functioneren. De chapter lead is verantwoordelijk voor de beoordeling van chapterleden en zal daarvoor informatie ophalen bij de productowner (wat draagt iemand bij aan de purpose) en de agile coach (hoe werkt squadlid samen met anderen, geeft feedback, etc.). En nog veel belangrijker, in een zelf organiserend team zal deze informatie natuurlijk ook van de squadleden moeten komen.

De inrichting met drie leiderschapsrollen is opmerkelijk. De afgelopen decennia zijn bedrijven en trainingsbureaus druk bezig geweest om de rollen van taakgericht en mens/groepsgericht leiderschap in één persoon te versterken en in een agile werkomgeving gaan we dat weer scheiden. Dit klinkt zoveel logischer; laat mensen doen waar ze van nature goed in zijn, versterk dat en selecteer mensen daarop.

Drie leiderschapsrollen in plaats van 1 teamleider !!

Al werkend leren mensen met een leiderschapsrol te excelleren en ben je verlost van de noodzaak mensen eerst uitgebreid te moeten trainen. Het feit dat mensen verschillende rollen hebben, schept ook meer duidelijkheid en dat geeft rust.

(Project)managers zijn niet vanzelfsprekende productowners 
In een jonge organisatie werken met deze drie leiderschapsrollen is een keuze. In een ‘oude’ organisatie zo gaan werken is andere koek. Dan kan het bijvoorbeeld niet zo zijn dat de (project)managers van weleer vanzelfsprekend de nieuwe productowners worden. Het risico is dan groot dat patronen en werkwijzen niet veranderen. Mensen nemen niet zomaar afscheid van hun zorgvuldig opgebouwde positie en dan kom je er niet met een zorgvuldige procesbenadering. Dan is een kick-off met een verleidend perspectief in een grote zaal met de CEO niet voldoende. Als je vanuit waarden, een nieuwe cultuur en met een nieuwe organisatiestructuur wilt gaan werken, moet je ook een punt zetten. Bij ING was men zich hier terdege van bewust en van honderden management functies bleven er bijvoorbeeld nog maar een paar over. Een en ander kan er bijvoorbeeld toe leiden dat een ervaren manager als chapterlead in een squad samenwerkt met een jonge dynamische productowner. En dan gaat het zo nu en dan schuren, dat kan niet anders en dat beetje ongemak kan trouwens ook goed helpen. Rationeel wil je misschien je positie als ervaren manager wel opgeven, je gevoel en je houding zijn daar vaak nog niet aan toe, zeker als het spannend wordt. Dat vraagt tijd, een open werkklimaat en veel begeleiding on-the-job, door een ervaren agile coach. Gesprekken met mensen die in datzelfde bootje zitten helpen ook enorm. En wellicht geeft deze blog ook weer wat perspectief.


Voor meer informatie over een werk- en leerEcosysteem: zie mijn blog.
Ik schrijf een boek over een Werk- en leerEcosysteem in tijden van grote veranderingen, met als casus de Agile werkomgeving.

Doe mij ook maar een agile werkomgeving…..

Ik schrijf over werk- en leerecosystemen en als prikkelend voorbeeld dient zich de agile werkomgeving aan. Hierover spar ik met Jeroen Molenaar, agile consultant voor onder andere ING. In dit eerste artikel gaan we in op het belang van waarden en cultuur. In het tweede artikel zullen we ingaan op leiderschap op zowel MT, tribe en team niveau.

De ICT agile aanpak afgeleid van scrum is op zich nog niet zo bijzonder. Het is een ander verhaal wanneer de agile organisatie vanuit waarden wordt ingericht, waarbij empowerment, vertrouwen en autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staan. Op basis van deze waarden wordt vervolgens een context gebonden organisatie structuur gerealiseerd, die zich vervolgens aldoor verder ontwikkeld. Dat organiseer je niet even vanuit de IT afdeling, dat zal je ´corporate´ moeten aanvliegen.

De agile werkomgeving wordt nu met name toegepast voor een werkomgeving waar iets ontwikkeld moet worden, waarbij vaak programmeurs(IT) en data analisten betrokken zijn. Agile werken heeft dan ook zijn oorsprong in de IT. Agile werken wordt tegenwoordig echter steeds vaker buiten IT toegepast voor bijvoorbeeld hardware (auto; nuon solar challenge, vliegtuigen, maar ook marketing afdelingen). De agile werkomgeving is een interessante optie voor organisaties die geconfronteerd worden met een enorm veranderende markt, waarbij het woord disruptief schering en inslag is. De time-to-market van nieuwe producten moet veel korter en dat vraagt ondernemende en lerende medewerkers. In deze tijden van disruptie zijn moedige leiders en medewerkers gevraagd, mensen die de vervelende en pertinente vragen durven te stellen en mensen die al lerend met elkaar nieuwe wegen durven in te slaan. Grote ‘oude’ bedrijven kunnen het zich niet permitteren om enkel exponentiele start-ups over te nemen, zij zullen zelf aan de bak moeten. Om te beginnen bij afdelingen waar de klant en IT (e-services) bij elkaar komen, biedt de agile werkomgeving interessante perspectieven.

Korte beschrijving van agile werkomgeving
Spotify heeft als een van de eerste ‘agile’ bedrijven een werkomgeving op grote schaal gerealiseerd (meer dan een paar teams) en ING heeft zich vervolgens laten inspireren door Spotify. Henrik Kniberg heeft tal van leerzame video’s gepubliceerd hoe de agile werkomgeving bij Spotify is vormgegeven en hoe het werkt. De agile werkomgeving wordt gekenmerkt door allerlei nieuwe begrippen: teams heten squads die gemiddeld bestaan uit 8 leden. Een kenmerk van een squad is dat zij vrij veel autonomie kent, zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid zijn sleutelwoorden. Bij ING zie je dat veel interdisciplinaire squads bemenst worden door ruwweg 3 groepen: Customer journey experts, Engineers (IT) en Data analisten.

Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify

Iedere squad kent een product owner(PO). Deze persoon is verantwoordelijk voor wat een squad doet, hoe de squad dat realiseert is aan de squad zelf, een vorm van taak en doelgericht leiderschap. Een tribe bestaat uit een aantal squads en omvat maximaal 150 mensen, dat schijnt het maximale aantal gezichten te zijn die je kunt onthouden (dunbar nummer). Alignment is een issue; vandaar dat producteigenaren van een tribe, samen met het Tribe leiderschapsteam, regelmatig (2 wekelijks) bij elkaar komen. Resultaten van die bijeenkomst worden transparant met post-its op de portfolio-wall geplakt.

Een chapter is een groep mensen die een bepaalde competentie delen en chapterleden zijn in verschillende squads werkzaam. De chapterlead is verantwoordelijk voor de performance cyclus en fungeert in zijn eigen squad als gewoon lid. Dit alles wordt ondersteund door zogenaamde agile coaches.

De energie en ondernemingszin van de ING squads spat er vanaf en het is verleidelijk om een dergelijke aanpak te kopiëren, zeker vanuit business optiek. En kopiëren moet je nu net niet doen, maar laat je vooral inspireren.

Moedig management 
De agile werkomgeving is gericht op maximale autonomie van teams en dat moet je als organisatie wel willen, daar moet je voor kiezen. Ik heb respect voor het MT van ING dat zij deze weg, deze transformatie, heeft durven in te gaan. Het getuigt van moed om het agile pad in te slaan, dat je van alles naar teams durft te delegeren, waarbij je jezelf als management met name als ondersteunend ziet. Wanneer je ondernemerschap van medewerkers verwacht, kan je ook niet anders. Het getuigt van moed om het experimenteren aan te moedigen en je er bewust van te zijn dat fouten maken daar bij hoort. Kortom, het management moet haar eigen rol wel durven en willen herzien. Het gaat in navolging van Hamel (2012) niet om je positie maar wat jouw werk bijdraagt (meritocratie).

Holistisch transformatie proces in een lerend bedrijf
Scrum en agile komen uit de IT hoek en het is verleidelijk om als IT te zeggen: we gaan voor agile. Dat is veel te kortzichtig, agile gaat over waarden, het is een holistisch verhaal en het is geen kunstje. Het is ook een interdisciplinair verhaal; Customer service en IT gaan bijvoorbeeld samen optrekken. Bij Spotify begint het met empowerment, vertrouwen en samenwerken. Bij ING zeggen ze een beetje provocerend dat ze van honderden (midden)managers naar 13 tribe-leaders zijn gegaan. Uiteraard nemen nieuwe functies deelgebieden van leiderschap op zich, maar het is wel een statement! En aangezien je spreekt over een organisatie transformatie, is het ook niet iets wat je van de ene op de andere dag realiseert. Het is een transformatie proces dat jaren in beslag neemt, een proces met veel proeftuinen, met veel experimenteren, met heel veel reflectie bijeenkomsten en daar moet je de tijd voor willen nemen. Jeroen Molenaar, agile consultant voor ING, stelt dan ook dat ING een lerend bedrijf geworden is. Hij vertelt er ook bij dat men zich goed moet realiseren dat zij al vele jaren bezig waren voordat ze deze keuze voor de agile organisatie maakten. Je bent dus niet agile of een lerend bedrijf van de ene op de andere dag.

Transparantie hangt aan de muur 
Transparantie staat in de agile werkomgeving buiten kijf. Alle wanden van de werkruimtes zijn beplakt met gekleurde post-its. Op de portfolio-walls zijn alle projecten en activiteiten van iedere squad zichtbaar. Iedere dag zijn squad leden met elkaar in de weer met post-its, bijvoorbeeld bij de dagelijkse ´stand-up´ van 15 minuten. Dit zagen we ook al bij Menlo Innovations; zorg dat alle projecten en activiteiten transparant aan de muur hangen. Stap als IT bedrijf niet in de valkuil om dat alleen in de cloud of in een of ander IT systeem te stoppen. Agile vertelt ons namelijk dat mensen en hun interactie belangrijker zijn dan processen of tools (zie ook mijn blog en Pentland, MIT).

Planning aan de muur

Eerst waarden en cultuur en dan pas de organisatie structuur 
Bij Spotify zijn ze expliciet; je baseert je op waarden, waar een cultuur uit volgt.

Waarden, cultuur en structuur bij Spotify

Bij ING voeren ze een cultuur verandering door (orange-code), waar de structuur en het proces dienend aan zijn. En wanneer je dat helder hebt, ontwerp je een organisatie structuur, die past bij jouw geschiedenis, bij jouw business, bij jouw context. Spotify ontkent dan ook in alle toonaarden dat zij een model heeft. Het is verleidelijk om te beginnen met squads, chapters en tribes maar dat moet nu net het slothoofdstuk zijn.

De organisatie structuur is cruciaal om te komen tot een werk- en leerecosysteem. Het gaat er dan wel om dat de organisatie structuur voortvloeit uit de waarden van de organisatie waarbij vertrouwen in medewerkers, teams en autonomie centraal staan. Je zult de implicaties van je waarden en uitgangspunten heel goed moet doordenken en begrijpen, om tot een agile organisatie structuur te komen die jouw mensen en jouw business past. En als je dat voor een groot deel voor elkaar hebt, dan worden al die samenwerking en cruciale interactie processen veel makkelijker te realiseren; om bijvoorbeeld elkaar feedback te geven en te ontvangen. Het wordt dan al snel vanzelfsprekend dat werkervaringen leerervaringen betekenen ofwel dat iedereen met ‘sense-making’ bezig is.

In het volgende blog zal ik ingaan op de invulling van ‘dienstbaar’ leiderschap in een agile werkomgeving.

Opstellen doelen en resultaten is hygiëne factor en maakt weg vrij voor excellentie bij teams

In mijn vorige blog vertelde ik over excellerende teams bij Google. Twee zaken onderscheiden excellerende teams: het eerste punt betreft de gelijkheid van bijdrage in werk en teamgesprekken; met andere woorden ieder teamlid heeft dagelijks de kans zich uit te spreken en er zijn niet bepaalde personen die de gesprekken aldoor domineren. Het tweede punt gaat over een hoge mate aan sociale sensitiviteit bij teamleden; met andere woorden teamleden zijn vaardig om intuïtief aan te voelen hoe de andere teamleden zich voelen en zij maken dat bespreekbaar (ook wel theory-of-mind genoemd). Zij zijn vaardig in het waarnemen van de non-verbale communicatie en horen wat een ander zegt. Alex Pentland van het MIT vond dat de interactie patronen tussen mensen bijna de helft van de performance variatie bepalen wat betreft hoog en laag presterende groepen.

Daarnaast vertelt Bersin over de belangrijkste trends van bedrijven in 2016. Op 1 staat het netwerk van teams; het gaat over de zoektocht naar een dynamisch netwerk van interacties tussen teams, tussen individuen van verschillende teams. Medewerkers werken in toenemende mate in verschillende teams en afdeling overstijgende projectteams zijn steeds meer aan de orde van de dag.

We zijn met z’n allen op zoek hoe het netwerk van teams tot een soepel draaiende machine te maken onder de kapstok van transformatie. Het belang van teams wordt op de voet gevolgd door leiderschap en engagement. Het artikel over de ING-squads in de NRC van 4 Mei doet naar veel meer smaken. Nancy Dixon merkte in haar blog van februari al fijntjes op dat grote bedrijven de urgentie van transformatie voelen.

De zachte kant van organisaties lijkt eindelijk de broodnodige erkenning te krijgen; gaan we het belang van de blauwe denk- en werkwijzen wat meer relativeren en komt er nu wat meer ruimte voor het witte en het groene? En ondertussen struikel je bij het nextlearning congres 2016 over het woord performance; performance management, performance technologie, performance support en performance & leerecosysteem. Rosenberg nuanceerde de plaats van performance support(PS). In het ontwikkeltraject van leerling naar meester is PS met name van belang in de ‘competentie’ fase; in de fase dat je over de basis competenties beschikt en je je functie goed kan uitoefenen; je beschikt over de ‘licence-to-work’. Performance support is in zijn ogen minder van belang voor de ‘meesters’ in hun functie ofwel voor mensen die in hun functie excelleren.

Bersin mag dan wel stellen dat performance management aan een complete herziening toe is, de blauwe denk- en werkwijze laat zich niet zomaar wegdrukken….. Bedrijven worden geconfronteerd met de noodzaak te transformeren en dan lijkt het toch weer te gaan over doelen, missie, strategie, doelen en performance indicatoren. Gaat transformatie toch weer over plannen maken, waar van alles aan opgehangen kan worden. OGSM timmert flink aan de weg in Nederland. Het beeld van de organisatie gaat over het buitenkant verhaal, over structuren, strategieën, kernwaarden, verandertrajecten, doelstellingen en planningen. Het is de organisatie als een soort videogame, waarbij managers vanuit rationele overwegingen en motieven de consoles bedienen en op de juiste knoppen drukken (Homan, 2013).

En als ik inbreng dat je voor excellerende teams je zou moeten richten op de interactie binnen het team en tussen teams, dan lijkt dit toch weer op het 2e plan te staan. Maar je wilt toch excelleren……. ja natuurlijk, maar ……. Dit is het binnenkant verhaal, dat gaat over de dagelijkse werkelijkheid, de kolkende stroom van ervaringen, gebeurtenissen en activiteiten zoals die zich dag in, dag uit in en om je heen ontvouwt. In de binnenkant is van belang wat zich in de lokale interacties afspeelt: in je team, in het gesprek met je collega, in het gesprek met iemand van een ander team, etc. Hier speelt de management paradox, je kunt als manager slechts in geringe mate invloed uitoefenen op al die interacties, terwijl die wel van grote invloed zijn op jouw resultaten. Homan(2013) spreekt van het etcetera-principe en laat daar nu net het excelleren in verborgen zitten.

En langzaam begint een idee te rijpen……
Bij commerciële organisaties als Google of Intel is de structuur natuurlijk van belang; zij hanteren een methodiek wat zij OKR noemen: Objectives and Key Results.



Het is een vrij lichte methodiek, beetje vergelijkbaar met OGSM. Een IT bedrijf als Google zorgt er voor dat je persoonlijke en teamdoelen op je dashboard staan(max. 5, houd het simpel en licht) en aan de hand van performance indicatoren kan je je vooruitgang zien. Dat kan ook je leidinggevende zien…. dat kan iedere medewerker zien. Je kan het dus ook van de CEO zien…….. over transparantie gesproken! En regelmatig bespreek je de vooruitgang met je leidinggevende. Vandaar dat het beoordelingsgesprek de prullenbak in kan. Met applicaties als Salesforce, SAP en alle andere grote ERP systemen is dit ook allemaal makkelijk te regelen, aan de IT zal het niet liggen! Het is voor organisaties als Google of Intel vanzelfsprekend om doelen, voortgang en performance indicatoren te gebruiken. En dan is het ook niet meer de belangrijkste factor voor excellerende teams;

het is een hygiëne factor geworden om te kunnen excelleren.

En als je doelen en prestaties registreert, krijgt je als medewerker realtime feedback over hoe je het doet. In het gesprek met je leidinggevende wordt dit nogmaals bekrachtigd, bij de IT firma Klick doen ze dat zelfs iedere week: 20 minuten. Iedere medewerker wil gewoon weten hoe ie het doet, hoe ie er voor staat, dat is toch eigenlijk wel het minste. In het onderzoek van Schaufeli in 2013 werd duidelijk dat 50% van de medewerkers in Nederland geen prestatie feedback ontvangt. En dat is schrikken!! Of anders gezegd: het is niet fair! hoe durf je medewerkers deze feedback te onthouden? Hoe kan je nu praten over 'engagement' als je de basics nog niet op orde hebt?

Eigenlijk snap ik het niet, rond 2005 waren we met zijn allen al zo bezig met de boekjes van Brinkerhof, Schouten & Nelissen met resultaat gericht managen, met investors in people, met cascadering van doelen. En nu is het 2016.....We maakten het toen wel te ingewikkeld; resultaat gebieden, kritische succesfactoren, performance indicatoren, ……. In 2008 werkte ik bij een multinational en daar was ik maanden bezig om aan de hand van strategie deployment, KSF’s, ‘key’ performance indicatoren en competenties voor functies te identificeren. Wat een te ingewikkelde gepuzzel was dat toch…..

Als je naar bedrijven als Google kijkt, waar doelen, kern resultaten en prestatie indicatoren business-as-usual zijn, dan krijgt het woord performance ook een andere lading. Vanzelfsprekend dienen er bijzondere prestaties geleverd te worden, moeten er mooie rendementen gehaald worden, moet je gewoon goed je werk doen. Of is het zo dat dat het woord performance nog met name in de leerwereld van belang is? In ieder geval heeft het 'leren' het woord performance niet meer nodig; de leerprincipes staan enorm op de voorgrond bij organisaties in transformatie. Homan(2001) introduceert het woord leerecologie: In een dynamisch en productief leer- en interactieklimaat vinden er leerprocessen plaats op individueel, team en organisatie niveau. Deze niveaus interacteren met elkaar, met andere woorden de webben van de drie niveaus veranderen onder invloed van de leerprocessen. Zij werken zodanig op elkaar in, dat er sprake is van een complex proces dat kenmerken heeft van een chaotisch systeem en dat vooral zelf-organiserend is. En al die leerecologieën vinden plaats in iets wat wij een organisatie noemen met al haar externe contacten: een werk- en leer ecosysteem.

Ik luisterde naar de presentatie van Rosenberg op het Nextlearning congres en begon het woord performance te vervangen door het woord: werk. Bij 70:20:10 heb je het dan niet over performance support, maar over ondersteuning waardoor medewerkers beter hun werk kunnen doen en dan komt er geen Engels woord aan te pas. Werken is leren en zonder leren sta je stil. Ik heb het over een werk-en leerecosysteem en niet over een performance- en leerecosysteem. En met enige aarzeling schrijf ik het woord ecosysteem op, toch weer een nieuw abstract woord? Ja en nee, tal van grote denkers hebben het woord al gebruikt; Weick had het in 1979 over ecological change, Varela idem dito. Het woord ecosysteem symboliseert iets alles omvattend, iets natuurlijks, organisch dat door medewerkers gedragen wordt, bijna als vanzelfsprekend. Niet meer van alles ontwerpen maar laten groeien. En natuurlijk moet je dat als CEO en management heel wijs en slim orkestreren, adaptive leadership noemt Heifetz dat. Heifetz beschrijft de succesvolle aanpak van President Johnson in zake het stemrecht voor zwarte mensen met Martin Luther King en zijn fiasco bij de start van de Vietnam oorlog.

Kortom, laten we met zijn allen simpele doelen, prestatie en indicator methodieken gebruiken, liever gister dan vandaag. Is het ingewikkeld? Dat valt wel mee. Voor sommige functies zal het trouwens best lastig zijn om resultaten en prestatie indicatoren te bepalen, begin er in ieder geval mee.

En als we dat in een sneltrein vaart geïmplementeerd hebben, komt er ruimte om te spreken over team excellentie, over veiligheid in teams (holding environment) om van daaruit te kunnen exploreren en excelleren. Dan krijgt het team de kans een werk- en leergemeenschap te zijn, dat razend snel anticipeert op de vragen vanuit de buitenwereld, of liever een team dat ieder signaal van disruptie voor is en misschien er zelf ook één bedenkt. Dan kan het netwerk van teams of groepwebs volop tot bloei komen, stapje voor stapje, agile noemt men dat ook wel.

Sensitiviteit en gelijkwaardige interactie op 1 bij excellerende teams van Google.

Teams zijn in, Bersin van Deloitte komt in al zijn gesprekken met bedrijven tot de conclusie dat een nieuwe inrichting van de werkplaats top prioriteit is, waarbij de traditionele functionele hiërarchie plaats maakt voor een netwerk van teams.

The new organization: a network of teams (Bersin 2016)

Duhigg(2016) en Bersin (20015) stellen dat veel bedrijven tot de conclusie zijn gekomen dat het verbeteren van de individuele performance van medewerkers onvoldoende soelaas biedt in de huidige dynamische tijd; het team is koning.

Onderzoek van Google, 2015
Google wordt veel aangehaald als lichtend voorbeeld voor de organisatie van werk in de 21e eeuw. Lange tijd dacht Google dat het creëren van succesvolle teams betekent het bij elkaar plaatsen van de beste mensen. Google vroeg zich af of deze veronderstelling wel klopte. In 2012 startte Google het project Aristotle om uit te vinden welke factoren aan de basis liggen van effectieve en succesvolle teams. Het is geen verrassing dat Google hierbij gebruik gemaakt van haar zeer rijke data omgeving. In een vorige blog heb ik Social physics van Alex Pentland(MIT) beschreven, een aanpak dat gebruik gemaakt van big data die verzameld wordt met behulp van zogenaamde sociometric apparaatjes. Pentland is meerdere malen bij Google op bezoek geweest om over zijn inzichten te vertellen en de onderzoeken van Google bevestigen de inzichten van Pentland. In de maand november 2015 publiceerde projectleider Julia Rozovsky van Google de resultaten en Charles Duhigg schreef in Februari 2016 een artikel over het onderzoek in de New York Times.

'Wie' niet relevant voor excelleren
Uit het onderzoek bleek dat een mix aan persoonlijkheid, vaardigheden of achtergrond bij teamleden geen significant verschil oplevert wat betreft de performance van teams. De ‘wie’ kant doet er blijkbaar niet echt toe; in een kennisintensieve organisatie is het blijkbaar niet cruciaal om allerlei competentie of functie profielen op elkaar af te stemmen. Het belang van de teamrol test van Belbin is dan ook niet zo groot.

De onderzoekers van Google ontdekten dat er twee gedragingen toe doen. Het eerste punt betreft de gelijkheid van bijdrage in de werk en teamgesprekken; dat ieder teamlid dagelijks de kans heeft zich uit te spreken en er niet bepaalde personen zijn die de gesprekken domineren, Dit was precies wat Pentland ook had ontdekt. Waarbij Pentland er nog aan toevoegt dat ook interactie frequentie er toe doet; met stille kantoortuinen kom je er niet, het moet gonzen en zoemen (Sheridan, 2013).

Asymmetrisch communicatie patroon
Inproductief team

Symmetrisch communicatie patroon
productief team

Het tweede punt gaat over een hoge mate aan sociale sensitiviteit; met andere woorden teamleden zijn vaardig om intuïtief aan te voelen hoe de andere teamleden zich voelen en zij maken dat bespreekbaar. Zij zijn vaardig in het waarnemen van de non-verbale communicatie van de ander en horen wat iemand zegt.

Beide aspecten gaan over psychologische veiligheid en groepscultuur en het is met stip de belangrijkste van de 5 dynamieken voor excellerende teams, zie hieronder opgesomd. Mensen zijn terughoudend om gedrag te tonen wanneer dat een negatieve invloed zou kunnen hebben hoe anderen hen zien qua persoon, competentie en bewustzijn  (zie ook de groepsnormen van Aijzen), en die terughoudendheid moet je nu net niet hebben. Professor Amy Edmondson definieert deze dynamiek als een gedeelde overtuiging van teamleden dat het team een veilige plaats is om interpersoonlijke risico’s te nemen. Het is een gevoel van vertrouwen en respect dat teamleden een teamlid niet in verlegenheid brengt, afwijst of straft wanneer deze het woord neemt. Wanneer aandacht voor elkaar zo belangrijk is, dan moet je volgens Google ook niet een kunstmatig onderscheid maken tussen privé en werk; het is van belang dat er ook ruimte is om zaken te delen die privé spelen, de prettige zaken en ook de emotioneel lastiger kanten van het leven.

In een team met een hoge psychologische veiligheid zullen medewerkers minder snel vertrekken, zullen zij meer kansen zien om de kracht van ideeën en suggesties van hun teamgenoten te benutten, brengen zij meer inkomsten en zijn ze twee keer zo effectief, zo stellen hun leidinggevenden.

De onderzoekers ontdekten dat het belangrijk is hoe teamleden met elkaar samenwerken, met elkaar communiceren, hun eigen werk structureren en hoe zij elkaars bijdrage zien. De volgende 5 dynamieken zijn karakteristiek voor succesvolle teams bij Google:

Dynamiek
1. Psychologische veiligheid	In het team kunnen we interpersoonlijke risico’s nemen, zonder gevoelens van onzekerheid en zonder in verlegenheid gebracht te worden
2. Afhankelijkheid	We kunnen op elkaar rekenen om werk van hoge kwaliteit op tijd te leveren
3. Structuur en helderheid	Doelen, rollen en plannen zijn helder
4. Betekenis van werk	Werk is persoonlijk belangrijk voor alle teamleden
5. Impact van werk	Teamleden ervaren dat hun werk er werkelijk toe doet en verandering teweeg brengt.

Wat mij opvalt is dat structuur en helderheid (doelen, rollen en plannen) slechts 1 van de dynamieken is en niet de belangrijkste. Bij Google maken ze gebruik van een lichte performance variant: de OKR (objectives and key results) en in een data gedreven organisatie staat uiteraard op ieders dashboard real-live hoe het met de projecten er voor staat, transparant voor wie het maar wil zien. Het lijkt erop dat de structuur randvoorwaardelijk is om te kunnen excelleren; het is de licence-to-work en niet de licence-to-excel. Performance support is belangrijk maar het is niet de sleutel naar succes en excelleren!

Google heeft een simpele tool ontwikkeld om teams terug te geven hoe zij scoren op deze 5 dynamieken. Het gesprek over de scores werd als waardevol ervaren, de tool zet namelijk de dynamieken volop in de schijnwerpers. Projectleider Rozovsky stelt denk ik terecht dat je de waarde van een gemeenschappelijk platform en een taal niet moet onderschatten ( ik vergelijk dit met de competentietaal, waardoor mensen over elkaars bekwaamheden kunnen uitwisselen).

Kortom; zorg als teamleider en organisatie voor de randvoorwaarden en richt je als teamleider met je teamleden op een veilig, inspirerend en dynamisch leer- en interactie klimaat in het team. Op basis van dit stevige fundament kunnen teamleden effectief de interactie met de externe omgeving aangaan en dat weer doen resoneren met het teamproces.

Dit vraagt van de CEO en het MT dat zij de randvoorwaarden regelen, dat zij op allerlei manieren de teams in het zadel zetten en een leer- en interactieklimaat in en tussen teams waar het maar kan bevorderen. Het betekent slimme ondersteuning van teamleiders, coaching van leidinggevenden van teamleiders en een proces van stapje voor stapje. En ga dan svp niet weer een heel circus van workshops en trainingen opzetten; liever ook geen teamcoaching, de teamleider en teamleden zijn aan zet. En help mensen na iedere externe interventie hoe een en ander qua gedrag toe te passen en in te passen; dat is geen rocket science, maar het is vaak wel nodig. Focus je op de leervermogens, ga geen bandjes plakken en gebruik tools als de CasCas-app.

Door de aandacht voor elkaar en voor de omgeving, beide met mindfulness, kunnen teamleden met elkaar een zogenaamde collectieve betekenisstructuur opbouwen. En dat is meer dan de som der leden en dit zal zich dubbel en dwars uitbetalen! Collectief leren kan je enkel in de 'hitte' van het werk en dus in de context van het team opbouwen (Weick, 1993), in de waardering van alle interacties tussen teamleden.

New organization: Network of groupwebs

In mijn nieuwe boek over een werk- en leerecosysteem zal dit uitgebreid aan bod komen.

Technologie ondersteuning bij een werk- en leer ecosysteem

In mijn vorige blog introduceerde ik het werk- en leer ecosysteem, waarin iedere medewerker centraal staat en alles er in de organisatie op gericht is dat iedere medewerker optimaal kan presteren. Een Agile werkomgeving is mooi voorbeeld van een werk en leer ecosysteem. Technologie is daarbij de drijvende kracht. Medewerkers krijgen op hun dashboard gepersonaliseerde informatie en data fungeert als een 6e zintuig. In deze context van data en technologie hebben medewerkers meer en meer de verantwoordelijkheid voor hun leren. In mijn tweede blog over dit onderwerp introduceerde ik de werk- en leeradviseur die medewerkers en hun team ondersteunt. In dit derde blog ben ik ingegaan op de organisatie van inhoud en op welke wijze die content gepubliceerd kan worden. In dit blog sta ik langer stil bij de technologie, ook in relatie tot leerapplicaties.

Ik beschrijf eerst de contouren van technologie in een werk en leer ecosysteem en belicht ik de HR trends ivm technologie. Vervolgens beschrijf ik de plaats van leermanagement systemen. Ik onderbouw mijn verhaal regelmatig aan de hand van een recent webinar van Josh Bersin van Deloitte. 

Technologie 
In een werk- en leerecosysteem verandert de scope van de technologie; je concentreert je met name op de applicaties waar de medewerker mee werkt. Je streeft er naar dat alle informatie zoveel mogelijk op het dashboard op 1 plaats te vinden is. Slimme organisaties maken gebruik van de laatste technologische mogelijkheden, zoals:

• iedere dag krijg je als medewerker via je dashboard feedback hoe je projecten ervoor staan en ontvangt informatie aan de hand van indicatoren over je prestaties; 
• iedere ochtend ontvang je suggesties op je dashboard in het kader van uit te voeren activiteiten; voor een onderhandelgesprek staat er een filmpje met tips voor je klaar en 1 A4 met do’s en don’ts, voor een eerste gesprek met een nieuwe opdrachtgever staat een filmpje klaar met de belangrijkste aandachtspunten en valkuilen, etc. 
• op basis van je werkzaamheden presenteert het systeem suggesties om verder te groeien in je vak en als persoon; 
• het systeem presenteert ’best practices’ van de organisatie, die wellicht ook voor jou van pas komen; 
• het vraag en antwoord (Q&A) functionaliteit geeft suggesties wie kan helpen bij het oplossen van een probleem en door middel van badges kan je zien in welke mate andere collegae die collega al dan niet zeer gewaardeerd hebben; 
• door middel van de zoekfunctie (googlefunctie) in het bedrijfssysteem van het bedrijf, krijg je met 2-3 klikken antwoord op je vragen of suggesties; dat geldt voor zowel kennis als ook voor gedragscompetenties. Inhoud is georganiseerd in kleine eenheden: ‘nuggets’ of micro-content;  
• door middel van het ‘social software’ systeem ben je goed op de hoogte van de werkzaamheden van je andere teamleden en kan je andere teams volgen; 
• regelmatig krijg jij feedback en je kunt feedback op ieder moment geven aan je leidinggevende, aan collegae, over ‘content’, etc. 
•  …………………….

Je zou het kunnen samenvatten als ‘analytics driven systems of engagement’ met veel gebruik van apps en data als het 6e zintuig.

De evolutie van HR systemen verloopt van elearning, performance talent, naar netwerk applicaties en de komende jaren is de trend naar engagement systemen, met apps die het werk leven beter maken(Bersin, 2015). Het management denken in historisch perspectief evolueert van hiërarchisch leiderschap naar samenwerkend management en anno 2015 naar het netwerken in teams. Niet de individuele medewerker maar teams en hun teamleider zijn nu koning. En misschien draait het in 2020 om betekenis en empowerment?

Performance talent 
Bijna alle grote ERP leveranciers hebben andere bedrijven overgenomen, opdat zij de HR kant goed kunnen bedienen. SAP, Oracle (met voorheen Peoplesoft) en Cornerstone (LMS) scoren bij Gartner 2015 het hoogst qua leiderschap en performance. Goede talent management software ondersteuning is een randvoorwaarde geworden; strategische meerwaarde heeft het niet. Performance management staat trouwens niet in een al te best daglicht bij bedrijven:

Enkel 12% van de bedrijven wereldwijd gelooft dat bestaande performance management processen het waard zijn om er tijd in te steken (Deloitte Human Capital Trends, 2015). 

De jaarlijkse HR cyclus gaat naar continu management en (performance) feedback (liefst gericht op je sterktes). Met continu coaching voor ontwikkeling en medewerker motivatie zijn dit de nieuwe aandachtspunten bij performance management, naast de ‘oude‘ factoren als compensatie, performance verbetering, talent besluiten en wettelijke documenten.

Netwerk applicaties:
Samenwerken en social Software dat het samenwerken en sociale media ondersteunt, past in de trend bij organisaties. Op het gebied van software in het werk scoren volgens Gartner 2015 de volgende grote ERP systemen het hoogst: Microsoft (met Yammer), IBM, Jive en Salesforce. SAP, Google en VMware scoren nog wat minder. Het ligt in mijn ogen voor de hand om het samenwerken en kennisdelen te ondersteunen met bedrijfsapplicaties en niet met Leermanagement systemen. Voorkom in ieder geval dat content in twee verschillende systemen te vinden is met alle onduidelijkheid van dien.

Engagement en Feedback
Volgens Deloitte staat bij bedrijven wereldwijd cultuur en engagement op 1 als de top talent uitdaging (human capital trends, 2015). Het wordt op de voet gevolgd door leiderschap ‘gaps’. In het onderzoek van Schaufeli (2013) staat feedback op de tweede plaats als factor ivm engagement of bevlogenheid. Tevens concludeerde hij dat ca. 50% van de medewerkers geen feedback ontvangt hoe hij of zij het doet (prestatie feedback). Met een flexibel software systeem kan je op allerlei momenten feedback geven en ontvangen aan/van leidinggevenden, collegea, klanten, etc. Feedback is cruciaal bij samenwerken en het delen van informatie en dan is het in ‘social software’ te vinden.
Technologie ondersteuning wat betreft engagement staat nog in haar kinderschoenen, al zie je de eerste grote ERP partijen er al op inspringen, zoals Sales-Force, VMware en Microsoft. Zij zijn nu bezig om feedback op allerlei plekken in te bouwen, als iets wat bij het werk hoort en je regelmatig doet. Op dit moment zie je tal van nieuwe kleinere bedrijven met software voor engagement en feedback, uiteraard met apps. Het is voor hen de uitdaging om toegang te krijgen tot de reguliere hulpmiddelen die medewerkers gebruiken om hun werk te doen, waardoor zij in het verlengde van die werkzaamheden meteen uitgenodigd worden feedback en complimenten te geven, bedankjes te sturen en badges uit te delen, etc. Denk bijvoorbeeld aan software die projectmanagers of projectleden gebruiken, of software die je gebruikt bij het uitvoeren van je taken, etc. Losstaande apps. zullen te weinig voor de hand gebruikt worden (het is teveel moeite) en leveren vervolgens te weinig op. Sensoren (wearables e.d.) zullen medewerkers in toenemende mate persoonlijke feedback geven over hun welzijn en tips geven hoe hun welzijn te verbeteren. Bersin somt de volgende onderdelen van een engagement systeem op:

• Mobiele HR en selfservice apps 
• Realtime engagement 
• Predictive analytics 
• Personality and prehire 
• Social recognition, zie ook ted talk van Arnold Blits
• Integratie van workforce management, talent en HRM

Technologie trends 
Het werk- en leer ecosysteem drijft op de technologische ontwikkelingen. Josh Bersin van Deloitte beschrijft in zijn recente whitepaper een aantal technologie trends. De belangrijkste trend is wellicht dat HR applicaties instrumenten voor medewerkers worden zodat iedere medewerker beter zijn werk kan doen. In zijn webinar (1-12-2015) merkt Bersin op dat technologie voor leren ontworpen is voor cursussen, terwijl de markt m.n. vraagt om ervaringen te organiseren. Voor de details verwijs ik naar het whitepaper, hier ligt ik er een paar uit:

• Emergence of ERP Providers in Expanding Talent Management Segment 
• Built-for-the-Cloud Providers Redefine HR Functions 
• New Software Categories: Feedback, Engagement, and Culture Management 
• Learning Experience Middleware: Integrating Content from Everywhere 
• Growth of Predictive Analytics: The Value from New Vendors and Solutions 
• Pace of Innovation Accelerating, but Engagement still critical 

Het werk- en leer ecosysteem is in feite het resultaat van al deze ontwikkelingen. Ook de grote ERP leveranciers hebben de strategie de mens en hun talenten centraal te stellen. Er is een toenemende mate een vraag naar feedback en engagement ondersteuning. Content komt overal vandaan en je zorgt ervoor dat al die info gepersonaliseerd op het dashboard van de medewerker terecht komt, al is dat wellicht makkelijker gezegd dan gedaan. Analytics spreekt voor zich.

Middleware
Middleware is systeemsoftware die de informatie-uitwisseling regelt tussen de software van de ‘content’ aanbieder en de software die de bedrijfsgegevens beheert. Er is de belofte van ‘leer’ Middleware, dat zij ‘content’ uit allerlei bronnen kan halen en integreren. Elke bron heeft een ‘middleware’ laag. In de bedrijfsapplicatie vraagt het een “boven op“ oplossing, die de ‘content’ laat zien, presenteert en interpreteert. Middleware is lijmende programmatuur die lagen verbindt.

Je hebt per bron een semantische vertaling nodig naar een semantisch model dat in die "boven op" oplossing gehanteerd wordt. Het bouwen van middleware vraagt om diepgaande kennis van de problemen van communicatie, synchronisatie en distributie. Bersin constateert dat er nog geen goede ‘middleware’ oplossing is, om alles bij elkaar te brengen tot een geïntegreerde ‘content’ ervaring.

One would have expected the LMS vendors to address this issue, but most of them have focused on talent management software instead. 

Je ziet een paar grote partijen die veel informatie en leermateriaal verzamelen, zij zijn een wereld speler en uitgever geworden. Ik kan me goed voorstellen dat hun leerobjecten beschikbaar komen op het intranet bij bedrijven. Juist een wat grotere speler is beter in staat goede ‘middleware’ te bouwen, zodat de meeste bedrijven hierop makkelijk kunnen aansluiten (vaak ook weer gebruik makend van API’s).

LMS en e-learning: een heroverweging 
In een werk en leerecosysteem vraagt het inzetten van leerapplicaties denk ik om een heroverweging. Naast de complete ‘content’ diensten, ondersteunen de ERP bedrijfsapplicaties steeds meer activiteiten en is er minder behoefte aan een fors LMS, tenzij het bedrijf daar al over beschikt……. Zie trouwens ook de rapporten van Gartner, met een lagere score voor LMS systemen voor Samenwerken en social in vergelijking met ERP bedrijfsapplicaties. Bersin voorspelt dat dat het LMS enkel als data terug te vinden is en als zodanig geheel niet meer aan te wijzen is.

Dat opleidingsinstituten en scholen wel LMS’en blijven gebruiken, ligt voor de hand.

Elearning modules ontwikkelen? 
In toenemende mate kan je met bedrijfsapplicaties emodules publiceren en heb je daar dus geen LMS meer voor nodig. De grote LMS systemen bieden ook de mogelijkheid om e-learning modules te bouwen. Wanneer je als bedrijf niet beschikt over een dergelijk LMS, dan is het goedkoper om gebruik te maken van e-learning generatie applicaties. Vervolgens publiceer je de emodules via de bedrijfsapplicatie. Wanneer je filmpjes via het You-tube kanaal en andere ‘content’ via social en samenwerken ondersteunende software met een ‘google’ zoeksysteem kan publiceren, is het maar de vraag of je nog wel emodules moet willen bouwen. Wanneer content gepubliceerd is in hapklare brokken en medewerkers zelf verantwoordelijk zijn om informatie te vergaren, is het nog maar de vraag of je een elearning module moet willen ontwerpen. Hiermee vermijdt je tevens het dilemma dat je in het ontwerpproces rekening moet houden met al die verschillende doelgroepen. Wanneer het onderwerp geen bedrijfskritische competentie betreft, zou ik sowieso niet zelf bouwen en medewerkers toegang verschaffen tot emodules van derden (Crossknowledge, ….).
De situatie ligt anders wanneer er sprake is van een businesscase waar veel medewerkers mee te maken hebben. Dan kan ik me voorstellen dat je overweegt emodules met gamification elementen te bouwen.

Tracken van opleiding en ondersteuning
Veel organisaties gebruiken een LMS om bij te houden wie welke opleiding heeft gevolgd. Een dergelijke functionaliteit is ook mogelijk met de talent management suites. Het vastleggen van gevolgde opleidingen heeft veelal te maken met basis kennis en vaardigheden: licence to work. Belangrijker is om te weten welke medewerker bijzondere kennis of vaardigheden bezit en dat staat nogal eens los van de gevolgde opleiding. Je kan dat ondervangen met arbeidsintensieve EVC procedures, wat weer aandacht van de leidinggevende vraagt. Beetje zonde van je tijd. Slimme talent management suites kunnen de gewenste data zonder EVC procedures produceren. Systemen met analytics kunnen sowieso monitoren welke documenten een medewerker heeft geraadpleegd.

In een mensgerichte organisatie is het de vraag of je nog wel wilt weten of iemand al dan niet een elearning module tot een goed einde heeft gebracht; het heeft in mijn ogen iets teveel blauwe trekjes en is teveel van uit een controlerend en beheersmatig perspectief ontworpen. Wanneer een medewerker vastloopt in een elearning module, is het slim dat een W&L adviseur daarover een seintje krijgt. Je zou ook kunnen stellen dat wanneer mensen in de organisatie verantwoordelijk zijn voor hun leren, dat een dergelijke dienst minder relevant is. Veel belangrijker is dat je mensen verleid om contact te zoeken met mensen die zouden kunnen helpen en wanneer ze dat doen dat je hen daarin aanmoedigt, dat je dat als organisatie waardeert en zowel de vrager als de helper hiervoor beloont, bijvoorbeeld met badges. Vanzelfsprekend wordt de vrager om feedback gevraagd over de geleverde informatie en over de ondersteuning van de ander en dat krijgt de W&L adviseur weer onder ogen om de dienstverlening te kunnen verbeteren. Een W&L adviseur zou ook even bij het koffiezetapparaat voor de neus weg kunnen vragen of nog extra ondersteuning nodig is. Wat je ook wilt weten is of het leerobject gebracht heeft wat de gebruiker nodig heeft, heeft het waarde gehad en standaard vraag je daarnaar. Sowieso kan je monitoren of content veel geraadpleegd wordt of niet. In mijn eerste blog schreef ik al dat in een werk- en leerecosysteem content van weinig waarde een stille dood sterft, zonder dat de organisatie er iets aan hoeft te doen.

Toetsen 
Het kan zinvol zijn om opgebouwde kennis te kunnen toetsen, al zal dat met name van belang zijn voor basis modules. Met software van Teelen of Questionmark perception kom je dan een heel eind. Een toets kan bijdragen aan de motivatie om te leren. Ik zie het ook als een stok achter de deur om kennis tot je te nemen, al zal dat met name gelden voor basis kennis opleidingen: licence-to-work. Onderzoek in het hoger onderwijs liet zien dat formatief toetsen aan de ontwikkeling van zelfregulatie kan bijdragen. Zelfregulatievaardigheden gaat over het activeren van voorkennis, plannen, selecteren van strategieën, monitoren, aanpassen, reflecteren en evalueren. Door formatief toetsen evalueren lerenden hun studievoortgang, herkennen ze hun sterke kanten en tekortkomingen en gebruiken ze deze informatie om tegemoet te komen aan hun leerbehoeften en leerdoelen (Wiliam, 2014). Formatieve toetsen zijn met name inzetbaar bij geprogrammeerde basisopleidingen, waarbij leerdoelen geformuleerd zijn. Het is trouwens nog best een forse klus om een kennistoets samen te stellen, die daadwerkelijk toetst of iemand bepaalde leerstof voldoende beheerst. De investering om een toets te ontwikkelen is eigenlijk alleen gerechtvaardigd wanneer een groter aantal mensen de toets gaat doen.
Voor leersituaties in het werk, in het kader van excelleren (operational excellence), zullen toetsen minder van belang zijn. Er is dan namelijk geen sprake van keurig geformuleerde leerdoelen en er is ook niemand die een toets zou kunnen samenstellen. Daar is trouwens ook geen tijd voor om een toets te ontwikkelen.

Organisatie van leer- en werkbronnen met bedrijfsapplicatie ondersteuning

In mijn vorige blog introduceerde ik het werk- en leer ecosysteem, waarin iedere medewerker met zijn of haar talenten centraal staat en alles er in de organisatie op gericht is dat iedere medewerker optimaal kan presteren. Technologie is daarbij de drijvende kracht. Medewerkers krijgen op hun dashboard gepersonaliseerde informatie en data fungeert als een 6e zintuig. In deze context van data en technologie hebben medewerkers meer en meer de verantwoordelijkheid voor hun leren. In mijn tweede blog over dit onderwerp introduceerde ik de werk- en leeradviseur die medewerkers en hun team ondersteunt. In dit derde blog ga ik in op de organisatie van inhoud en op welke wijze die content gepubliceerd kan worden.

Ik beschrijf eerst een paar algemene noties. Vervolgens beschrijf ik de organisatie van werk en (leer) bronnen. Ten slotte ga ik in op de technologie en (her)positioneer ik de leer applicaties.

Zelfsturing
Zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid is een belangrijk principe bij een werk- en leer ecosysteem. Medewerkers gaan zelf op zoek naar gewenste informatie. Het is vervolgens aan de organisatie om er voor te zorgen dat er voldoende te ‘googlen’ valt. Ter illustratie zie hieronder het voorbeeld van Philips Lightning.

Philips Lightning wilde dat alle medewerkers alle basics van lightning eigen hebben gemaakt. Met alle medewerkers wordt de afspraak gemaakt dat iedereen over een jaar het examen gehaald zal hebben. Philips zorgt er voor dat alle hulpmiddelen klaar staan; e-modules, een video kanaal met veel korte filmpjes, senior professionals die benaderd kunnen worden, etc. Het is aan de medewerker om de relevante informatie op te zoeken en eigen te maken. Vervolgens kunnen mensen het examen gaan doen en het certificaat halen. Philips monitoort welke leermiddelen het meest geraadpleegd worden en welke weinig.

Belang van snelheid
In de zeer competitieve wereld kan je het je niet meer permitteren om gewenste content te presenteren met een ontwikkeltijd van meer dan 1 jaar. Voor het uitgebreid ontwerpen van leerprogramma’s is geen tijd meer.

Basis leergangen en cursussen zijn een ander verhaal 
Ik richt me in dit blog op de reguliere leer en werksituaties en wat er nodig is om te kunnen excelleren - "licence to excel". Ik richt me in mindere mate op de basisopleidingen voor een bepaalde functie: licence to work. Bij een basiscursus of opleiding kan ik me voorstellen dat je een leerprogramma maakt, aangezien aan die inhoud in de tijd vaak niet zoveel verandert en je ook met grotere getallen cursisten te maken hebt. Dit geldt trouwens ook voor de onboarding programma’s die je nieuwe medewerkers aanbiedt. Basisopleidingen zijn te vinden op het het intranet, dat zou je een academie kunnen noemen.

Pallet aan bronnen in hapklare brok 
In een werk en leer ecosysteem is er een pallet aan (leer)bronnen waar medewerkers informatie kunnen vinden die zij nodig hebben voor werken en leren. Om die informatie makkelijk te kunnen vinden, worden alle (leer)objecten (nuggets of micro content) getagged, zodat zoekopdrachten binnen een mum van tijd (met 2-3 klikken) de gewenste informatie opleveren. De informatie wordt zoveel mogelijk als hapklare brok opgeslagen. Wat betreft (leer)bronnen denk ik bijvoorbeeld aan de kennisbank van de organisatie, het Youtube kanaal van het bedrijf, handleidingen en syllabi.

In een werk en leer ecosysteem kan je met 'predictive analysis' content ook gepersonaliseerd toegankelijk maken voor een medewerker. Je hoeft als medewerker veel minder zelf te zoeken, dat doet de software automatisch voor jou en geeft 'leer' suggesties op jouw dashboard op het moment dat je waarschijnlijk die informatie nodig hebt. 

Voorbeeld 1:

Bedrijfsapplicatie ‘weet’ dat je ’s middags een belangrijk onderhandelgesprek met een klant hebt en presenteert ’s morgens op jouw dashboard (PC, tablet en mobiel) een link naar een pagina met de top 10 do’s en don’ts bij onderhandelen en een link naar een filmpje van 3 minuten over de belangrijkste valkuilen bij een onderhandelgesprek en een filmpje over ........ 

Ik ben me ervan bewust dat er bij veel organisaties nog onvoldoende (leer)bronnen aanwezig zijn in een ‘Google’ vergelijkbaar systeem (objecten die met 2-3 klikken te vinden zijn). In toenemende mate zijn er externe 'content' leveranciers die content in hapklare brok beschikbaar kunnen maken. Het zal dan niet gaan om bedrijfskritische 'content'.

KLM heeft samen met Schouten & Nelissen een digitale tool ontwikkeld. Deze bevat meer dan 500 leerobjecten vindbaar op competentie en aard (kijk-lees-doe). Medewerkers kunnen zowel gericht (via zoektermen) als verkennend (via klikpaden) op een gebruikersvriendelijke manier toegang krijgen tot de beschikbare content die betrekking heeft op 36 basiscompetenties. Voorbeelden zijn: platte documenten, checklists, opdrachten, filmpjes en links naar korte filmpjes, e-modules, modellen, testjes, titels van boeken, samenvattingen van boeken, hoofdstukken uit boeken en links naar ander materiaal.

Uitdaging is nog om de inhoud van de 'externe organisatie' op een of andere manier te verbinden met de bedrijfsapplicatie(s), waardoor de inhoud meegenomen kan worden bij voorspellende ‘analytics’ en content suggesties op het dashboard van die medewerker gepresenteerd kunnen worden. Met andere woorden je voert als medewerker geen zoekterm in; dat regelt de bedrijfsapplicatie.

Het is een enorme klus om huidige handboeken en syllabi in hapklare brok beschikbaar te maken. Ik adviseer om vanaf nu content in kleine hapklare brokken te organiseren, de rest kan je gaandeweg aanpakken en wie weet sterft het wel een stille dood.

Voorbeeld 2:

Je slaap app laat zien dat je de afgelopen nacht niet zo goed geslapen hebt en dat je wat minder relaxed bent als anders. Op je dashboard verschijnt een waarschuwing met een link naar een kort filmpje met een ontspanningsoefening. Tevens verschijnt er elke 2 uur de tip om 5 minuten adamhalingsoefeningen te doen, waardoor je hart slag variabiliteit(HRV) verbetert. Uiteraard zie je dit ook op je dashboard van je telefoon. Wanneer dit patroon zich de gehele week herhaalt, vraagt de werk & leer adviseur op de wandelgang of je nog wel goed in je vel zit en stelt voor om even samen een kopje thee te drinken.  

Dit laatste voorbeeld roept vragen op; waarom zou de werkgever geïnteresseerd zijn in hoeveel je beweegt of hoe goed je hebt geslapen. Het is een management analyse tool, stelt Chris Brauer, director of innovations at Goldsmiths, University of London:

“What impacts on your performance at work is not just what you do at work. In our early stage studies, we find strong, clear correlations between sleep patterns and concentration, between levels of anxiety and stress outside the workplace and performance inside the workplace.” 

Natuurlijk moet je er dan wel voor zorgen dat privacy geborgd is en het vraagt een hoge mate van transparantie. Medewerkers moet eigenaar zijn van zijn of haar data. Belangrijkst is wellicht dat de organisatie in daden aldoor laat zien dat het welzijn van medewerkers voor haar heel belangrijk is, zie ook mijn vorige blogs. Het is trouwens niet zo zeer een kwestie van interesse, maar veeleer van goed werkgeverschap om medewerkers optimaal van dienst te zijn.

Bij eigen verantwoordelijk past ook dat medewerkers zoveel mogelijk zelf relevante informatie expliciet maken, uploaden of opsturen. Het is raadzaam hen binnen 24 uur te ondersteunen bij de opmaak van die informatie en het ‘up te graden’. Mensen hebben het vaak druk en je zult het als organisatie hen zo makkelijk mogelijk moeten maken. Wanneer je als organisatie medewerkers hierbij helpt, geef je hen hiermee ook een beloning en waardering. Wanneer het expliciteren van gegenereerde kennis veeleer een teamprestatie is, is er alle reden voor om het team in het zonnetje te zetten.

De meeste kennismanagement systemen bieden gebruikers de mogelijkheid om content te scoren, zoals Amazon dat ook doet. Sommige systemen bieden ook de mogelijkheid om badges e.d. aan elkaar uit te delen. Aardig is bijvoorbeeld dat met badges meesters zichtbaar worden, trouwens ook weer met de kanttekening dat mensen elkaar serieus badges geven en niet vriendjes voortrekken. Dit alles speelt weer in op de trend dat feedback zo van belang is. Slimme systemen laten tevens de hoogst scorend objecten als eerste zien, zoals we dat ook van Google kennen.

Wanneer meerdere mensen met dezelfde vraag komen of wanneer je inschat dat meerdere mensen zitten te wachten op die informatie, kan je overwegen worden om een leerobject te bouwen, met andere woorden er wordt iets meer tijd genomen voor de productie van (leer)materiaal. Je maakt dan een afweging dan wel een video (webinar) of een emodule te ontwikkelen. Het resultaat zal er ten opzichte van voorheen misschien iets minder gelikt uitzien, maar zorgt er wel voor dat de klant snel bediend wordt; iemand die snel bediend wordt, begrijpt dat de vormgeving iets minder kan zijn.

Film en video 
Voor video is het handig om een bedrijfs you-tube kanaal te gebruiken, met alle gemakken die Google hierbij biedt. Vervolgens distribueer je de filmpjes via de bedrijfsapplicatie. Korte interviews op video is een handige aanpak om snel kennis te verspreiden.

E-modules
Ik ben voorstander van korte, simpele e-learning modules, want die kan je namelijk beter toesnijden. Houd het ook simpel, anders duurt de ontwikkeltijd te lang en het flitsende heeft vaak geem meerwaarde. Korte emodules vragen ook minder een verantwoord didactisch ontwerp. Ik kan me voorstellen dat voor bepaalde beginners opleidingen een langere e-cursus zin heeft. Een snelle klant bediening verhoudt zich minder goed tot gaming of gamification. Het maken van een e-module met gamification (quests) is niet zo moeilijk; de crux is een goed ontwerp en dat vraagt vaak teveel tijd. Voor het ontwikkelen van e-learning modules, maak je gebruik van frameworks. Dit zijn templates waarmee je snel inhoud voor e-learning kunt maken. Voordeel is dat het er visueel aantrekkelijk uitziet. Te denken valt aan:

• Bestaande video gebruiken waaraan interactie vormen worden toegevoegd (wat viel op? Herken je,..) 
• (info)Graphics met tekst 
• Vraagvormen (stellingen, MPC, feiten & fabels, sleep vragen, games, checklist) 
• Uitlegpagina’s (terminologie, hotspot, etc.) 

Publiceren van content 
Bedrijfskritische informatie maak je toegankelijk met een veilig systeem dat medewerkers optimaal bedient en hen van gepersonaliseerde informatie voorziet. Daarnaast maakt het medewerkers mogelijk informatie te delen, elkaar feedback te geven, etc. Dergelijke software vindt je met name terug onder de noemer van Samenwerken en sociaal. Op het gebied van software in het werk scoren volgens Gartner 2015 de volgende grote ERP systemen het hoogst: Microsoft (met Yammer), IBM, Jive en Salesforce. SAP, Google en VMware scoren nog wat minder.In de score van Gartner (2015) zie je trouwens dat grote Leer management systemen(LMS) aanmerkelijk lager scoren dan genoemde ERP systemen.

LMS : een heroverweging, wordt het disruptief? 
In een werk- en leerecosysteem vraagt het inzetten van leerapplicaties naar mijn mening om een heroverweging. Wanneer je het leren in het werk centraal stelt en stelt dat lerende principes van groot belang zijn om in de competitieve markt te overleven, dat excelleren iets is wat je met elkaar doet en in het werk en je dat uiteraard perfect wilt ondersteunen, ligt het in mijn ogen voor de hand om het samenwerken en kennisdelen te ondersteunen met bedrijfsapplicaties en niet met Leermanagement systemen. Voorkom in ieder geval dat content in twee verschillende systemen te vinden is met alle onduidelijkheid van dien. Bersin(2015) geeft aan dat het LMS op dit moment met name een ervaringsplatform is en hij voorspelt dat de komende jaren het LMS enkel als data terug te vinden is, zie het plaatje hieronder.

Dat opleidingsinstituten en scholen wel LMS’en blijven gebruiken, spreekt voor zich.

In een volgend blog ga ik dieper in op de technologie en Leermanagement systemen in relatie tot een werk en leer ecosysteem.

• Jane Hart. Modern workplace learning. 2015. Laatste boekje van Jane Hart geeft een mooi overzicht van de stand van zaken wat betreft werkend leren. 
• Leerom Segal and others. The Decoded company. 2014. Met apart hoofdstuk over ‘engineered ecosystems’. 
• Lazlo Bock. Work rules, insights from inside Google. 2015. 
• Katrina Pugh. Sharing hidden know-how. 2011. Smarter Innovation: Using Interactive Processes to Drive Better Business Results. 2014. 
• Nancy Dixon. Algemene kennis. 2001.

Profile agile learning advisor or agile coach

Below I describe the profile of a Agile & Learning (A&L) advisor, working in a work and learning ecosystem. I am hesitant to introduce a new function or role, preferably I work on existing functions. However, when you consider the role of the A&L advisor and also due to the complexity of tasks of these trades, I introduce this new function or role. In an agile work environment this function is called: the agile coach

The A&L advisor:

• is entrepreneurial with initiative and good insight in the business, 
• is a networker with good insight into roles of actors, 
• is a networker with good insight into relations and interactions between people, is mindful for each signal 
• loves experimenting so that people will look for another and will collaboarte; 
• is social emotional intelligent; for other people it is fun to tell them their story; 
• has high social competences; knows how to comfort people and knows how to receive the relevant information in short time;
• motivates other people, is enthousiastic and elicits energy;  
• provides a mirror and a window 
• is a supplier of hope with a strong and authentic story; 
• loves to serve others; 
• is able to tranform a question in a learning question;  
• makes use of IT systems to support employees optimally in their work 
• understand the logic of IT systems and understands what employees need. 

I suspect that agile learning advisors often have a business background, with a good eye on people. There is no need to be an expert in didactics or coaching.

This person is an entreneurial and pro-active networker, always alert or mindful to be able to serve others. The A&L advisor ensures that the working and learning ecosystem runs smoothly. The working and learning consultant monitors and ensures that:

• a good work and learning climate in the team; 
• teams use disruptions productively; 
• teammembers provide often feedback and appreciation to each other 
• teams and teammembers strengthen their learning capabilities
• teammembers with theory-of-mind talents, develop these talents further and put it in practice;  
• teams are able to explicit their questions and are able to be critical to each other and dare to ask questions to each other; 
• teammembers are able to work mindfully; 
• teammembers have the courage to start experiments, 
• a very rapid information provision, supported by smart technology; 
• the network of teams runs smoothly, efficient and effective; 
• teams use a number of werkmethods to arrange a free space, theory-U, mindfulness, metaplan (post-its), sprint sessions, etc. 

Teamleaders know how to :

• act as a spiderdocter 
• support their team, how to make use of all the talents and how to organize feedback as work as usual; 
• organize an inspiring and challenging work environment for teammembers and for themselves. 

Masters and mastery:

• Masters (knowledge holders) are recognized and appreciated; 
• Masters are well supported to explicit their knowledge;
• Strengthen the strengths of masters and knows what to do so that growth continues; 
• Links masters with others in need of information; 
• New information can be finded easily with 2-3 clicks. 
• Is able to organize that new information is rewritten and upgraded(curated) for possibly interested readers; 
• Possibly interested workers are informed about the new information;  
• Content is developed: a video, an elearning module, etc. A&L consultant is the supervisor of content generation and has the power to organize it; 
• based on data is able to monitor if teammembers are still engaged. 

• has access to the COO, CIO and CDO (chief data officer) and maybe also the CEO. 

The The A&L advisor does everything so that team members keep their team process even noticing and strengthen their team process.

Positioning of the A&L advisor
The A&L advisor work in organizations and not for HR, and also recognize the strategic role of employees. Teams and team leaders are king (Bersin, 2015) and supporting them is of strategic importance.

In my next blog I will discuss the organization of content and IT systems that publish content. An increasing integration of learning in the work means, in my view also that all the software applications should be devised reconsidered from the tlearning world. For example, I see only a limited role for learning management systems in the IT architecture, but more on that later.