Van voornemens naar actie; zo eenvoudig, alleen we doen het vaak niet

Veranderen van gedrag is een kwestie van doen en nog eens doen. Gerichte verandering begint met een voornemen. Iets vervolgens doen met intenties of voornemens valt in de dagelijkse werkpraktijk vaak tegen en dat geldt zeker als het nieuw gedrag betreft. Er is een intentie-implementatie kloof op het werk (zie ook column Ben Tiggelaar, NRC 9 december). Voor velen is dit een bekend verhaal maar het heeft er de schijn van dat we ons erin berusten.

"Goede leervoornemens voor het nieuwe jaar? In zes stappen heb je het voor elkaar"

 Bedrijven, organisaties en leerbegeleiders zouden in mijn ogen een eenvoudige leeromgeving op de werkplek moeten organiseren, waardoor mensen hun voornemens ook op het werk gaan uitvoeren, ingebed in reguliere werkzaamheden. Een omgeving dat mensen helpt te focussen, zodat je minder wilskracht op soupeert. Daarnaast zou je de intentie zo sterk mogelijk moeten zien te maken, dat je het als een soort psychologisch contract ervaart. Hieronder noem ik een paar belangrijke aspecten van die aanpak.

Ajzen heeft onderstaand model ontwikkeld over voornemens of intenties.              

Volgens Ajzen zijn er drie factoren die de intentie beïnvloeden.

1. Zorg dat je het ziet zitten

2. Deel je voornemen met collega's. Maak van je eigen leren een social happening.
Betrek je werkomgeving er bij. Je leidinggevende en collega's zijn sterk van invloed of je iets doet met intenties of niet. Kies een maatje, een buddy, op het werk, een collega bijvoorbeeld. Deze persoon kijkt over de schouder mee. Iemand die je vertrouwt en die ook feedback durft te geven. Je gaat een contract aan met jezelf en die ander weet dat ook. Daarnaast ga je ook een contract aan met de ander, op zich een aardige zelf geplaatste stok achter de deur. Een voorbeeld:

Zondagmorgen ga ik hardlopen. Om 9 uur staan mijn ren maatjes beneden aan de deur. Wanneer de wekker om 8.30 uur gaat, hijs ik mij zuchtend uit bed en stap even later monter de deur uit.

Het is van belang dat de leidinggevende op de hoogte is en de condities zodanig inricht waardoor er zo min mogelijk obstakels op de weg liggen om met voornemens aan de slag te gaan.

3. Maak de opdracht die je jezelf stelt moeilijk genoeg maar overschat je hand niet. Het is belangrijk dat je het vertrouwen en het geloof hebt dat je het kunt(self-efficacy). Feedback van anderen en kleine succesvolle stapjes zijn hierbij belangrijk (Bandura, 1997).

Ik voeg 1 factor aan het model van Ajzen toe:

4. Organiseer je wilskracht en discipline. Het vraagt wilskracht om een voornemen uit te voeren. Ga niet aan de slag met een lange lijst van goede voornemens, je hebt ten slotte maar een bepaalde hoeveelheid /voorraad wilskracht om in te zetten. Richt je wilskracht op het bereiken van slechts 1 leerdoel en 1 voornemen, want dan is de kans het grootst dat je het bereikt. Geniet van het succes en pak het volgende voornemen op (Baumeister, 2012).

5. Plan de activiteit Schrijf voor jezelf op wat je binnenkort op een bepaalde datum gaat doen, gegeven je leerdoel/ambitie/passie (implementation intention). Dat moet toch makkelijk te doen zijn, zou je denken. Als je de ander naar een volgende activiteit vraagt blijft het soms stil en als je dan het nog een keer vraagt, komen bijna altijd de eerste actie suggesties naar boven. Vaak komt men met suggesties als: ik ga beter luisteren, ik ga collegae vaker feedback geven, etc. Dit is niet concreet en SMART genoeg en de kans is groot dat je er toch weer niet aan toe komt. Het noemen van een datum levert de gewenste focus op. De vraagsteller zou gewoon iemand van het werk kunnen zijn, een buddy, iemand die je helpt om kleine stappen te zetten. Eigenlijk hoeven medewerkers zich maar 1 vraag aldoor te stellen; gegeven een leerdoel/ambitie/passie:

Wat ga ik binnen 2-3 weken doen en op welke datum?

En vervolgens: Ik laat mijn buddy/mentor e.a. op de volgende manier weten hoe het is gegaan.

Ik adviseer leerbegeleiders en coaches bij de start van een leer- of verandertraject om even te oefenen met deze vraag. Een voorbeeld: morgen (woensdag), bel ik Kees op of ik deze maand met hem mee kan met acquisitiegesprek.
Eigenlijk een eenvoudig verhaal, maar er zit een addertje onder het gras. Het benoemen van leeractiviteiten is in de kern een metacognitieve vaardigheid en heeft alles met lerend vermogen te maken. Mijn advies is om met elkaar gewoon te beginnen en al doende krijg je steeds scherper wat een zinvolle volgende activiteit is.

6. Maak slim gebruik van ICT Wanneer het voor jezelf en voor de ander helder is wat je ‘morgen’ gaat doen, dan heb je voor jezelf een stok achter de deur of stimulans gecreëerd. Internet technologie kan dit effectief ondersteunen. En als je het dan gedaan hebt, is Internet weer zo handig om je buddy, je coach en eventueel je leidinggevende dit te laten weten.

Samenvattend
Maak binnen je organisatie de afspraak dat iedereen leeractiviteiten op datum gaat doen. Zoek een maatje die met je over je schouder meekijkt. Leg dit ergens vast zodat je van elkaar kunt zien dat je er mee bezig bent. In de kern is het vrij eenvoudig om de intentie-implementatie kloof te overbruggen; laten we het gewoon doen.

Ik wens je een succesvol 2013 toe.

Verlos leidinggevende van taak bij het begeleiden van leren en veranderen op het werk

Over het algemeen verwachten we van leidinggevenden dat zij het leerproces van hun medewerkers op de werkplek begeleiden; dat zou voor zich spreken en wie zou het anders moeten doen? Het past ook bij de 70:20:10 gedachte (zie filmpje)

Mensen leren:

• ca. 70% van on-the-job ervaringen, taken en problemen oplossen; 
• ca. 20% van andere mensen; via gesprekken, feedback, social media en netwerken;
• ca10% van formele cursussen en van lezen. 

Laten we onze inspanningen dan ook met name richten op het leren in de werkwereld (zie ook boek DRIE van Manon Ruijters & Ingelien Veldkamp). Ik stel dat het begeleiden van leerprocessen van medewerkers voor de meeste leidinggevenden niet reëel is!

Leidinggevenden hebben het al te druk
De meeste managers of leidinggevenden hebben veel op hun bordje liggen; zij sturen hun team aan, zij moeten targets of teamresultaten zien te halen en ze zijn druk bezig met plannen en het volgen van de voortgang om vervolgens medewerkers al dan niet bij te sturen. Vanuit de HR cyclus verwachten we van leidinggevenden dat zij functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren, soms ook nog een jaarplan of pop-gesprek. Kortom veel leidinggevenden besteden veel meer tijd aan werk dan de formele 40 uur en er kan eigenlijk niets meer bij.
Span of control is uit de hand gelopen Vaak speelt mee dat de span of control uit te hand is gelopen; niet de ideale 10 medewerkers maar 20 of meer. Dan is tijd echt een schaars goed geworden.

Kunnen ze begeleiden?
Ander punt is dat het nog maar de vraag is of het bij de manager past om het leren en veranderen van hun medewerkers te begeleiden. Veel leidinggevenden hebben hier minder het talent en/of het geduld voor.

Gaan beoordelen en begeleiden van leren samen?
En last but not least, de leidinggevende staat in een hiërarchische positie ten opzichte van de medewerker en veelal vindt er 1 maal per jaar een beoordelingsgesprek plaats. Dat bevordert niet de veiligheid om over gevoelige punten van gedragsverandering uit te wisselen.

Ontzorg de leidinggevende
Ik kom tot de conclusie dat het voor ca. 80% van de leidinggevenden niet reëel is van hen te verwachten dat zij hun medewerkers begeleiden in hun leer- en veranderproces. Veel leidinggevenden hebben misschien wel de intentie om het leren van hun medewerkers te begeleiden, maar het komt er maar niet van. Bedrijven en leerbegeleiders zullen iets anders moeten verzinnen, waardoor medewerkers op het werk toch begeleid en ondersteund gaan worden.
Leidinggevenden hebben natuurlijk wel een belangrijke taak om hun medewerkers te ondersteunen, te coachen bij het reguliere werk. En nu ontstaat er snel begripsverwarring over de termen waarin je spreekt over de rol van de leidinggevende in het leerproces. Wat de één coachen noemt, noemt de andere begeleiden. Sommigen hebben het over ‘coachend leidinggeven’. Voor je het weet, weet je niet meer waar je het over hebt. Hieronder tref je ter illustratie een schema aan wat je wel en niet zou kunnen verwachten van leidinggevenden in het kader van leren op het werk:
Werk met mentoren of buddy’s

Bij een team stalden we op tafel de vraag uit: is het vanzelfsprekend dat de begeleider van jouw leerproces je leidinggevende zal zijn? Al vrij snel kwamen teamleden met suggesties dat bij bepaalde onderwerpen de leidinggevende helemaal niet de juiste persoon is. Dat iemand anders uit de organisatie meer op zijn plaats zou zijn om hen te begeleiden. Dit gaf mensen letterlijk meer lucht. We vroegen in tweetallen te bespreken wie hen zou kunnen ondersteunen in hun leerproces. We gaven de volgende criteria mee, die persoon:

• is voor jou veilig en vertrouwd; 

• durft jou feedback te geven.

Bij veel bedrijven biedt een buddy of een mentor tal van mogelijkheden om het leren te ondersteunen. Iedereen kent wel een vertrouwd iemand in de organisatie die bereid is over jouw schouder mee te kijken. Met behulp van sociale technologie is het ook veel makkelijker om snel en kort feedback te geven. In het kader van collectief leren of lerend vermogen, is het heel aantrekkelijk dat medewerkers met elkaar over leren en veranderen gaan spreken.
Het is dan wel cruciaal dat een buddy of mentor een beetje tijd krijgt om die rol in te vullen. Dat is een punt om met het management te bespreken, al hoewel dat eigenlijk niet nodig zou hoeven te zijn. Wanneer de samenwerking eenmaal op gang is, zal dat niet meer dan 10 minuten per week in beslag nemen.
En moet je mentoren dan uitgebreid trainen? Dat denk ik niet, een lunch bijeenkomst voldoet. Houd het licht, maak het niet te zwaar, even aandacht met 1 zin feedback of een ‘like’, live of via de tablet/mobiel is belangrijker dan het zorgvuldig toepassen van de feedbackregels. Geef collegiale ondersteuning de kans om te groeien en zorg ervoor dat je het als procesbegeleider goed kan monitoren.

Rol leidinggevende: manage het leren en veranderen
Sluit aan bij bekwaamheden waar leidinggevenden zo wie zo al goed in (horen te) zijn en bouw daarop voort. Vanuit die gedachte ligt het voor de hand om in verband met het leren van hun medewerkers een beroep te doen op  het plannen en monitoren. De leidinggevende en de medewerker maken afspraken dat de medewerker met leerdoel Y aan de slag gaat. De leidinggevende heeft er met name belang bij om te weten of personeelslid X met het leren en veranderen bezig is, dat er beweging is. Het is dus zaak dat de leidinggevende periodiek (bijvoorbeeld maandelijks) informatie krijgt of de medewerker met de leerpunten aan de slag is of niet. Dit betekent praktisch geen extra werk voor de leidinggevende. Dit biedt leidinggevenden volop de gelegenheid om medewerkers tussendoor te complimenteren (op de wandelgang) en om activiteit blogitems te ‘liken’. Stel je toch eens voor wat het zou opleveren als leidinggevenden ‘enkel’ dit zouden doen!!

Koppeling met teamdoelen en het lerende team
De leidinggevende heeft een belangrijke rol bij de verbinding tussen afdelingsdoelen, persoonlijke uitdaging en de persoonlijke leerdoelen. Hij of zij begeleidt en stuurt het team veranderproces aan. Je hebt dan ook een prachtige kapstok in handen om het leren en veranderen tijdens teambijeenkomsten te agenderen en elkaar tips te geven hoe ieder teamlid het leren zou kunnen organiseren en hoe anderen daarbij slim te betrekken

Rol ICT Om al die interacties soepel te laten verlopen zijn slimme technologische toepassingen van sociale media en planningssoftware van belang (zie ook nieuwe boek van Menno Lanting: De slimme organisatie). Dat maakt het leren en het werken transparanter. Zorg er voor dat je als leidinggevende geïnformeerd bent over de leeractiviteiten; door de voortdurende feedback kan je snel en flexibel bijsturen, als daar aanleiding voor is. Een wekelijkse of maandelijkse mail met de stand van zaken van iedere medewerker is dan voldoende. Op deze wijze kost het monitoren praktisch geen tijd. Wanneer een medewerker geen nieuwe leeractiviteiten plant en/of uitvoert, pols dan op de wandelgang of bij het koffieapparaat wat er aan de hand is.

Ik nodig je uit om uit te wisselen hoe wij als leerbegeleiders de begeleiding van het persoonlijke leer- en veranderproces (duurzaam) binnen organisaties zouden kunnen organiseren en ondersteunen.
Kas Burger