Tuesday, November 8, 2016

Agile works with three leadership roles in autonomous teams

In an agile work environment team members are encouraged to take on informal leadership roles. In addition, there are three leadership roles: the product owner (PO), chapter lead (CL) and the agile coach (AC). Replacing the team leader, task, content and people/group focused leadership is filled out by several people. That is smart; people do what they are good at and where they have talent. They learn organically in work to excel. By this organization structure the initial need to train people is eliminated. An agile environment works as a network of fast learning and experimenting start-ups within one organization. 

Together with Jeroen Molenaar, agile consultant for the INGbank, I wrote in our previous blog post about the agile work environment as an example of a work & and learn ecosystem. An agile work environment is designed based on values and culture, where trust and autonomy of employees and teams are of paramount importance. On this basis, you design a context bound organization structure, which grows organically. In this blog I write about the role of team leadership in an agile environment, inspired by the agile environment in Spotify and ING. I refer to my previous blog regarding a description of the tribes, squads and chapters.
Figure 1: Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify
Spotify encourages employees to show personal leadership. When you promote entrepreneurship, you also opt for informal leadership. This is also in line with an approach where self-reliance and responsibility are of paramount importance. In addition, there are also a few people who have leadership roles. And I am not talking about positions; you would finally want to ensure that someone contributes: the meritocracy (Hamel, 2012). In self-managing teams with entrepreneurial team members and with a good view of tasks and roles in a work & learn ecosystem, team members ideally also have something to say about who carries out certain leadership roles.

In my previous blog posts I described the key ingredients of excellent teams (Google research and MIT). In summary:

  • Dense face-to-face communication and equality of conversational turn taking; 
  • Team members experience psychological security (holding environment): inside and from outside the team; 
  • A few team members are socially sensitive, mindful about the mental state (well-being) of other team members and do something with it as well; 
  • Team members can count on support from other teammembers; 
  • There is an appropriate structure (OKR, processes, behaviour and codes of conduct, meetings). 

To be able and willing to excel you ensure that the above mentioned ' ingredients ' flourish in each team. There are people that monitor if team members pick-up, try and develop these ingredients. And if they receive a signal that a team member or team does not master these competences, they give support allowing team members to develop it further. Team members are encouraged and supported to take responsibility for the group process, the results, for each other and for their own development. As people with a leadership role you do everything that the team learns in an optimal learning climate.

Leadership roles in an agile work environment
The squads (teams) at Spotify/ING are a fine example for leadership roles in a work & learn Ecosystem. In this blog I will not go into the role and tasks of the tribe leadership team.

Problem owner
Each squad has a productowner (PO), who is responsible for what a squad does appropriate to the purpose; you may call that task-and goal-oriented leadership. How the squad realizes its purpose, is up to the squad itself. From the performance point of view, the product owner seems to have an obvious well-known job and I suspect here is a real snag. For example everyone thinks they may interfere with the 'purpose '. Or when tribe management is not pleased with the results, they might address the product owner instead of the team ,...I think product owners must have emotional maturity in order to properly navigate; selling "no" to external requests is one of their most difficult and perhaps most crucial tasks. They will experience pressure from outside or pressure they impose on themselves and should dare to discuss it with the other team members. Social sensitivity of a few team members and support of the agile coach is often important.

Chapter lead
Coordination in a discipline or competence happens in ' chapters '; people from different teams (squads) of a particular discipline or competence meet regularly. You can think of IT engineers with
front-end expertise and customer journey experts with intermediate specialisation. The chapter lead (CL) is responsible for the performance cycle and for the personal development of chapter members on their journey to mastery. This is pretty remarkable because when you approach this from the performance point of view and you would expect this would be a problemowners’ task. However in the agile matrix organization, this is consciously separated. This requires the product owner to choose for his or her craftsmanship and prioritize it (work from the chapter should be prioritized through the PO; ‘the chapter ' does not work '). The chapter lead carries out its leadership tasks next to his or her duties in his or her own squad, say 40% of his/her time.

Agile coach
The agile coach (AC) has a special position. The agile coach guides the retrospectives, stand-ups, demo and planning sessions (sprints) and supports 3-5 teams to collaborate and apply the (new) rules of conduct. The AC monitors above mentioned ' ingredients ' that are critical for excelling teams. The AC monitors the team process, helps the team proactively with her development and interferes with disruptions. He/she coaches, monitors, stimulates and motivates. You may call that also people-
oriented and team focused leadership. The AC buzzes like a bee, mindful with antennas, continually looking for opportunities to support squads or squad members, to give a helping hand, to draw their attention to …... etc. Support is provided informally and formally (the sessions). Agile coaches are carefully selected and using among others personality tests (big five); the dimensions extraversion, openness, emotional stability and service orientation are important to them. See also my blog about the profile of a Work & Learn consultant (concierge).

An agile coach is not a part of the squad and that distance is helpful to be able to perceive for appropriate interventions. This role is also vulnerable, since you as a coach do not carry out regular team tasks, in contrast to what the product owner and chapter lead do. A ‘blue’ (structure) manager will quickly ask questions whether the coach still has added value, because it is so hard to trace the output of an agile coach. In the core, it is up to the squad members to periodically give feedback if the coach is of value or not. A positive case would be if team members contact the agile coach spontaneously and regularly whenever there is a dilemma because he/she is such a good listener and gives such good advice. And perhaps more importantly, it is the agile coach that supports the team in the development and use of the above mentioned ingredients that have everything to do with excellence or high performance. The MT should be well aware what matters to be able to excel. When the way of working as process is well understood, the AC has the task to make this transparent.

In addition to the team members the agile coach supports the product owner and the chapter lead. For example, it is not obvious that a chapterlead knows how to guide other chapter members in their development, in knowledge generation and knowledge sharing.

Leadership is a team (and consists of 3 roles)
The product owner, agile coach and chapter lead regularly come together: the POCLAC meeting. They discuss how the squad operates and what they might do to make the squad work better. The chapter lead is responsible for the assessment of chapter members and will get information from the product owner (what someone contributes to the purpose) and the agile coach (how does a squad member collaborate, provide feedback, etc.). And even more importantly, in a self-organizing team this information will come from the squad members themselves.
Figure 2: Three Leadership roles: POCLAC (adapted from Spotify, 2013) 

The design with three leadership roles is remarkable. In recent decades, businesses and training agencies have been busy strengthening the roles of task-oriented and people/group aimed leadership in one person and in an agile work environment it is separated by person. This sounds so much more logical; let people do what they're naturally good at, strengthen and select people on it. It is not necessary anymore to invest much effort asking task-oriented leaders to carry out coaching leadership. Agile people with a leadership role learn while working how to excel and you get rid of the need to have to train people first: agile in itself creates learning. The fact that people have different roles also creates more clarity and that gives peace.

(Project) managers are not natural problem owners
In a young organization working with these three leadership roles is a choice. To work in such way in an 'old ' organization is entirely something else. For example, former (project) managers won’t be automatically the new product owners. In that case there is a high risk that work patterns and practices do not change. Managers will not easily just say good-bye to their carefully crafted position and then a careful process approach for change is not sufficient. Also a kick-off with a tempting perspective in a large venue with the CEO is not enough. If you depart with new values and a new culture and build up a new organizational structure, you will need to make a clear breaking point. ING was well aware of this and from hundreds of management functions, for example, only a few remained. A result may be that an experienced manager as chapter lead works together with a young dynamic product owner. This could lead to some friction naturally and that little inconvenience may also be helpful. Rationally you might want to agree to say goodbye to your position as an experienced manager, however your feelings and your attitude are often not yet ready, certainly when it is tense. It will take time for collaboration and an open working climate with guidance on-the-job by an experienced agile coach will help. Conversations with people in the same position are also helpful. Perhaps this blog too gives some perspective.

For more information on a work and learning ecosystem: see my blog. I am writing a book about a work and learning Ecosystem in times of great change, with the case of the Agile work environment.

Give me an agile work environment …

Agile is an attractive option for organizations operating in a world of change and disruption. The agile organization is set up from values, like empowerment, trust and a culture with servant leadership and autonomy of teams are of the highest priority. Based on these values a context-based organizational structure is built up. An agile transformation process requires brave management, a holistic approach and transparency.

I write about work- and learning Ecosystems and as an example I present the agile working environment. I spar with Jeroen Molenaar, agile consultant for ING. In this first article we will discuss the importance of values and culture. In the second article, we will discuss leadership at both management team, tribe and team level.

The agile environment is mainly used in an environment where something needs to be developed and often programmers (IT) and data analysts are involved. Agile has its origin in the IT sector and you may observe that enterprises in other sectors have started applying the same agile principles (automotive: Nuon Solar Challenge, aircraft, as well as marketing departments). The agile work environment is an interesting option for organizations facing a market undergoing change, where the word disruption is buzzing around. The time-to-market for new products is much shorter and that requires entrepreneurial and learning employees. In these times of disruption, courageous leaders and employees are essential, people who dare to ask the pertinent questions and people who dare to enter new paths whilst learning. The great and grand 'old' companies cannot afford to buy only some exponential start-ups, they will have to do it themselves. The agile environment offers interesting perspectives, in areas where customer services and IT (e-services) work together.

Brief Description of agile working environment
Spotify is one of the first "agile" companies and they managed to achieve an agile working environment on a large scale (more than a few teams) and ING was subsequently inspired by Spotify. Henrik Kniberg has published numerous videos on how the agile work environment is shaped at Spotify and how it works. The agile working environment is characterized by a variety of new concepts: teams are for example called squads, on average consisting of eight members. Squads are to a large extent autonomous and words like self-reliance and personal responsibility are key. At ING, you see many interdisciplinary squads staffed by roughly three groups: customer journey experts, engineers (IT) and data analysts.
Figure 1: Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify
Each squad has a product owner (PO), who is responsible for the ‘what’ and ‘why’ of a squad, a form of task and purposeful leadership, how it is realized is up to the squad itself. A tribe consists of several squads and includes up to 150 people, which seems to be the maximum number of faces that you can remember (Dunbar number). Alignment is an issue; hence product owners of a tribe, together with the team leadership of the Tribe, come together on a regular basis (every 2 weeks). Results of that meeting are transparent with post-it notes stuck on the portfolio wall.

A chapter is a group of people sharing a particular competency and chapter members are employed in different squads. The lead chapter is responsible for the performance cycle and acts in his own squad as an ordinary member. All this is supported by so-called agile coaches.

The energy and entrepreneurial spirit of the ING squads splashes from the screen and it is tempting to copy such an approach, especially from a business perspective. However you just should not copy it, but get inspired.

Brave management 
The agile environment aims to maximize autonomy of teams and as management this is a choice. I have much respect for the ING MT for daring to enter their transformation in this way. It shows courage to delegate many tasks and responsibilities to the teams and that you see your own role as being supportive. If you expect entrepreneurship from employees, well you do not have another option. It shows courage to stimulate experimentation, being aware of associated errors. In short, management must dare and want to review its own role. It's echoing Hamel (2012); work is not about your position but about your contribution in work (meritocracy).

Holistic transformation process in a learning company
Scrum and agile come from the IT angle and it is tempting to say as IT department: we go for agile. That is far too short-sighted, agile is about values, it is a holistic story and it's not an instrumental trick. You do not organize it just from the IT department, since this is a corporate matter. It is also an interdisciplinary story; customer service and IT for example will work together. At Spotify agile is based on empowerment, trust and cooperation. At ING they say a little provocatively that hundreds of (middle) managers have gone to 13 tribe leaders. Obviously leadership functions will be fulfilled in new fields, but it is quite a statement! And since we are talking about an organizational transformation, it is not something you realize from one day to another. It is a transformation process that takes years, a process with many experiments, with lots of reflection meetings. This takes time. Jeroen Molenaar, agile consultant for ING, argues that ING has become a learning company. He also says that one should realize that they had been working on it for many years before they made this choice for the agile organization.

Transparency on the wall
In the agile environment the requirement for transparency is beyond dispute. All the walls of the working areas are covered with colored sticky notes. On the portfolio-walls, all projects and activities of each squad are visible. Every day squad members work with the sticky notes, for example, in the daily stand-up of 15 minutes. We also saw this at Menlo Innovations; ensure that all projects and activities hang transparently on the wall. As an IT company do not fall into the trap to store it only in the cloud or in an IT system. Agile tells us that people and their interactions are more important than processes and tools (see agile manifest, my blog and Pentland, MIT).
Figure 2: How to win a solar race using scrum
First, values and culture and then the organizational structure 
At Spotify they are explicit; you base your organization on values and subsequently a culture follows.
Figure 3: Values, culture and structure in Spotify
At ING they introduce a cultural change and call it the Orange code. The structure and processes are serving to it. And when you've got that clear, you design an organizational structure that fits your history, with your business and your context. Spotify also categorically denies that it has a model. It is tempting to begin with squads, chapters and tribes but that should just be the final chapter.

The organization structure is crucial in order to achieve a work- & learning Ecosystem. The point is that the organizational structure results from the values of the organization where trust in employees, teams and autonomy are key. You have to think through the implications of your values and principles and understand them very well, in order to achieve an agile organizational structure that fits your people and your business. And when you have organized that, then all the cooperation and interaction processes are much easier to realize; for example to give each other feedback and receive it. It will become quickly obvious that work experiences mean learning or in other words that everyone is busy with 'sensemaking'.

Leadership has a key role in the transformation process to an agile work environment. In our next blog we discuss the leadership roles in autonomous teams.

For more information on a work and learning ecosystem: see my blog. I am writing a book about a work and learning Ecosystem in times of great change, with the case of the Agile work environment.

Wednesday, October 26, 2016

Agile werkt met drie leiderschapsrollen in autonome teams

In een agile werkomgeving moedig je teamleden aan om informeel leiderschap op zich te nemen. Daarnaast zijn er drie leiderschapsrollen: de productowner(PO), chapterlead(CL) en de agile coach(AC). In plaats van 1 teamleider wordt taak, inhoud en mens/groepsgericht leiderschap door drie verschillende personen ingevuld. Dat is slim, mensen doen waar ze goed in zijn en waar zij talent voor hebben. Zij leren organisch al werkend te excelleren. Door deze organisatie structuur ben je verlost van de noodzaak mensen eerst uitgebreid te moeten trainen. Een agile omgeving werkt namelijk als een netwerk van snel lerende en experimenterende start-upjes binnen één organisatie.

In mijn vorige blog heb ik samen met Jeroen Molenaar, agile consultant voor onder andere ING, geschreven over de agile werkomgeving als een voorbeeld van een werk-en leerEcosysteem. Een agile werkomgeving richt je vanuit waarden en cultuur in, waarbij autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staan. Op basis hiervan ontwerp je vervolgens een context gebonden organisatiestructuur, die organisch mee groeit in de ontwikkelingen. In deze blog gaan we in op de rol van team leiderschap in een agile werkomgeving, geïnspireerd door de agile werkomgeving bij Spotify en ING. Ik verwijs naar mijn vorige blog wat betreft een beschrijving van de tribes, squads en chapters.

Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify
Spotify moedigt medewerkers aan om persoonlijk leiderschap op zich te nemen. Wanneer je ondernemerschap waardeert, opteer je voor informeel leiderschap. Dit past ook in een benadering waarbij zelfredzaamheid en zelf verantwoordelijkheid nemen hoog in het vaandel staan. Daarnaast zijn er ook een paar mensen die leiderschapsrollen invullen. En dan heb ik het niet over posities, je wilt ten slotte dat iemand iets bijdraagt: de meritocratie (Hamel, 2012). In zelfsturende teams met ondernemende teamleden en met goed zicht op taken en rollen, hebben teamleden idealiter ook iets te zeggen over wie bepaalde leiderschapsrollen invult.

In mijn vorige blogposts heb ik beschreven wat de belangrijkste ingrediënten zijn van excellente teams (onderzoek Google en MIT). Kort samengevat:
  • Het draait om veel face2face gelijkwaardige communicatie;
  • Teamleden ervaren psychologische veiligheid: binnen en van buiten het team; 
  • Paar teamleden zijn sociaal sensitief, mindful over hoe het met de ander gaat en doen daar ook iets mee; 
  • Teamleden kunnen op steun van andere teamleden rekenen om werk op tijd te leveren; 
  • Er is een adequate ondersteunende structuur (OKR, processen, gedrag en spelregels, bijeenkomsten). 
Om te kunnen en willen excelleren doe je er als organisatie alles aan opdat bovenstaande ‘ingrediënten’ in ieder team tot bloei komen. Er zijn dan mensen nodig die monitoren of teamleden bovenstaande ingrediënten oppakken, uitproberen en ontwikkelen. En als zij een signaal ontvangen dat een teamlid of een team dit nog niet goed onder de knie heeft, geven zij ondersteuning waardoor teamleden dit verder ontwikkelen. Teamleden worden aangemoedigd en ondersteund om zoveel mogelijk verantwoordelijkheid te nemen voor het groepsproces, het resultaat, voor elkaar en hun eigen ontwikkeling. Je doet er als mensen met een leiderschapsrol dus alles aan opdat het team leert en er een optimaal leerklimaat is.

Leiderschapsrollen in agile werkomgeving
De squads (teams) bij Spotify/ING zijn een mooi voorbeeld wat betreft leiderschapsrollen in een werk- en leerEcosysteem. In deze blog zal ik niet ingaan op de rol en taken van het tribe leiderschapsteam.

Iedere squad kent een productowner(PO). Hij/zij is verantwoordelijk voor wat een squad doet passend bij de purpose, dat noem je ook wel taak en doelgericht leiderschap. Hoe de squad dat realiseert is aan de squad zelf. Vanuit performance oogpunt lijkt de productowner een voor de hand liggende bekende klus te hebben en ik vermoed dat hier een addertje onder het gras ligt. Iedereen bemoeit zich namelijk met de ‘purpose’ en het team is verantwoordelijk en misschien soms ook weer niet…... En als resultaten het tribe management niet bekoren, wordt al snel de productowner aangesproken, al zijn dat ook wel reflexen van weleer ……. Ik denk dat productowners over enige emotionele rijpheid en vak volwassenheid moeten beschikken om goed te kunnen laveren; “nee” verkopen is namelijk hun moeilijkste en misschien wel meest cruciale taak. Zij zullen druk van buiten ervaren of druk bij zichzelf opleggen, deze moet je kunnen en durven bespreken met de andere teamleden. Sociale sensitiviteit van een paar teamleden en ondersteuning van de agile coach zijn hierin belangrijk.

Chapter lead
Coördinatie in een discipline of competentie gebeurt in ‘chapters’; mensen uit verschillende teams (squads) van een bepaalde discipline of competentie komen regelmatig samen.
Je kunt hierbij denken aan IT engineers met een expertise front-end of customerjourney experts met specialisatie intermediair. De chapter ‘lead’(CL) is verantwoordelijk voor de performance cyclus en voor de persoonlijke ontwikkeling van chapterleden op weg naar meesterschap. Dit is best opmerkelijk omdat je vanuit de performance insteek dit bij de productowner zou verwachten. Dit is in de agile matrixorganisatie bewust gescheiden. Hiermee verplicht je de productowner ook voor vakmanschap te kiezen en dit te prioriteren (werk vanuit het chapter moet via de PO geprioriteerd worden bij de squad; het chapter ‘doet geen werk’). De chapterlead vervult zijn lead taken als aanvulling op zijn of haar taken in zijn of haar eigen squad, zeg 40% van zijn/haar tijd.

Agile coach
Een bijzondere plaats heeft de agile coach (AC). De agile coach begeleidt de retrospectives, stand-ups, demo en planning sessies (de sprints) en ondersteunt 3-5 teams bij het samenwerken en toepassen van de (nieuwe) gedragsregels. De AC monitort bovenstaande ‘ingrediënten’ die van cruciaal belang zijn voor excellerende teams.
De AC monitort het teamproces, helpt proactief bij haar ontwikkeling en intervenieert bij verstoringen. Zij coacht, monitort, stimuleert en motiveert en dat noemen we ook wel mensgericht en teamgericht leiderschap. De AC is als een bij die om de squads zoemt, mindful met antennes uit, aldoor op zoek naar mogelijkheden om squads of squadleden te ondersteunen, een duwtje te geven, ergens op te attenderen, etc. Dit alles vindt informeel en formeel (de sessies) plaats.
Agile coaches worden zorgvuldig geselecteerd en dit gebeurt onder andere met behulp van persoonlijkheidstesten (big five); extraversie, openheid, emotionele stabiliteit en service gerichtheid zijn bij hen van belang. Zie ook mijn blog over het profiel van een W&L adviseur.

Een agile coach maakt in de basis geen onderdeel uit van de squad en staat er dus een beetje buiten, die afstand is weer prettig om goed te kunnen waarnemen. Deze rol is ook kwetsbaar, aangezien je als coach geen reguliere teamtaken op je neemt, wat de productowner en chapterlead wel doen. Een beetje blauw (structuur) ingestelde manager zal snel de vraag stellen of de coach nog wel toegevoegde waarde heeft, want het is zo moeilijk te traceren wat een agile coach oplevert. In de kern is het aan de squadleden om periodiek terug te geven of de coach van waarde is of niet. Dat blijkt bijvoorbeeld ook wanneer teamleden bij een dilemma zelf even contact zoeken met de agile coach omdat deze zo goed luistert en zulke goede adviezen geeft. En misschien nog belangrijker, het is de agile coach die het team ondersteunt bij het ontwikkelen en gebruik van bovenstaande ingrediënten die alles te maken hebben met excelleren. Het MT zal zich terdege bewust moeten zijn wat van belang is om te kunnen excelleren. Wanneer de manier van werken als proces geland is, heeft de AC als taak om dit inzichtelijk te maken.

Naast de teamleden ondersteunt de agile coach de productowner en de chapterlead. Het is bijvoorbeeld niet vanzelfsprekend dat een chapterlead weet hoe andere chapterleden te begeleiden in hun ontwikkeling, in kennisgeneratie en in het kennisdelen.

Leiderschap is een team (en bestaat uit 3 rollen) 
De product owner, agile coach en chapterlead van een squad komen regelmatig bij elkaar: het POCLAC overleg. Zij bespreken hoe de squad opereert en wat zij zouden kunnen doen waardoor de squad nog beter gaat functioneren. De chapter lead is verantwoordelijk voor de beoordeling van chapterleden en zal daarvoor informatie ophalen bij de productowner (wat draagt iemand bij aan de purpose) en de agile coach (hoe werkt squadlid samen met anderen, geeft feedback, etc.). En nog veel belangrijker, in een zelf organiserend team zal deze informatie natuurlijk ook van de squadleden moeten komen.

De inrichting met drie leiderschapsrollen is opmerkelijk. De afgelopen decennia zijn bedrijven en trainingsbureaus druk bezig geweest om de rollen van taakgericht en mens/groepsgericht leiderschap in één persoon te versterken en in een agile werkomgeving gaan we dat weer scheiden. Dit klinkt zoveel logischer; laat mensen doen waar ze van nature goed in zijn, versterk dat en selecteer mensen daarop.
Drie leiderschapsrollen in plaats van 1 teamleider !!

Al werkend leren mensen met een leiderschapsrol te excelleren en ben je verlost van de noodzaak mensen eerst uitgebreid te moeten trainen. Het feit dat mensen verschillende rollen hebben, schept ook meer duidelijkheid en dat geeft rust.

(Project)managers zijn niet vanzelfsprekende productowners 
In een jonge organisatie werken met deze drie leiderschapsrollen is een keuze. In een ‘oude’ organisatie zo gaan werken is andere koek. Dan kan het bijvoorbeeld niet zo zijn dat de (project)managers van weleer vanzelfsprekend de nieuwe productowners worden. Het risico is dan groot dat patronen en werkwijzen niet veranderen. Mensen nemen niet zomaar afscheid van hun zorgvuldig opgebouwde positie en dan kom je er niet met een zorgvuldige procesbenadering. Dan is een kick-off met een verleidend perspectief in een grote zaal met de CEO niet voldoende. Als je vanuit waarden, een nieuwe cultuur en met een nieuwe organisatiestructuur wilt gaan werken, moet je ook een punt zetten. Bij ING was men zich hier terdege van bewust en van honderden management functies bleven er bijvoorbeeld nog maar een paar over. Een en ander kan er bijvoorbeeld toe leiden dat een ervaren manager als chapterlead in een squad samenwerkt met een jonge dynamische productowner. En dan gaat het zo nu en dan schuren, dat kan niet anders en dat beetje ongemak kan trouwens ook goed helpen. Rationeel wil je misschien je positie als ervaren manager wel opgeven, je gevoel en je houding zijn daar vaak nog niet aan toe, zeker als het spannend wordt. Dat vraagt tijd, een open werkklimaat en veel begeleiding on-the-job, door een ervaren agile coach. Gesprekken met mensen die in datzelfde bootje zitten helpen ook enorm. En wellicht geeft deze blog ook weer wat perspectief.

Voor meer informatie over een werk- en leerEcosysteem: zie mijn blog.
Ik schrijf een boek over een Werk- en leerEcosysteem in tijden van grote veranderingen, met als casus de Agile werkomgeving.

Tuesday, September 27, 2016

Doe mij ook maar een agile werkomgeving…..

Ik schrijf over werk- en leerecosystemen en als prikkelend voorbeeld dient zich de agile werkomgeving aan. Hierover spar ik met Jeroen Molenaar, agile consultant voor onder andere ING. In dit eerste artikel gaan we in op het belang van waarden en cultuur. In het tweede artikel zullen we ingaan op leiderschap op zowel MT, tribe en team niveau.

De ICT agile aanpak afgeleid van scrum is op zich nog niet zo bijzonder. Het is een ander verhaal wanneer de agile organisatie vanuit waarden wordt ingericht, waarbij empowerment, vertrouwen en autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staan. Op basis van deze waarden wordt vervolgens een context gebonden organisatie structuur gerealiseerd, die zich vervolgens aldoor verder ontwikkeld. Dat organiseer je niet even vanuit de IT afdeling, dat zal je ´corporate´ moeten aanvliegen.

De agile werkomgeving wordt nu met name toegepast voor een werkomgeving waar iets ontwikkeld moet worden, waarbij vaak programmeurs(IT) en data analisten betrokken zijn. Agile werken heeft dan ook zijn oorsprong in de IT. Agile werken wordt tegenwoordig echter steeds vaker buiten IT toegepast voor bijvoorbeeld hardware (auto; nuon solar challenge, vliegtuigen, maar ook marketing afdelingen). De agile werkomgeving is een interessante optie voor organisaties die geconfronteerd worden met een enorm veranderende markt, waarbij het woord disruptief schering en inslag is. De time-to-market van nieuwe producten moet veel korter en dat vraagt ondernemende en lerende medewerkers. In deze tijden van disruptie zijn moedige leiders en medewerkers gevraagd, mensen die de vervelende en pertinente vragen durven te stellen en mensen die al lerend met elkaar nieuwe wegen durven in te slaan. Grote ‘oude’ bedrijven kunnen het zich niet permitteren om enkel exponentiele start-ups over te nemen, zij zullen zelf aan de bak moeten. Om te beginnen bij afdelingen waar de klant en IT (e-services) bij elkaar komen, biedt de agile werkomgeving interessante perspectieven.

Korte beschrijving van agile werkomgeving
Spotify heeft als een van de eerste ‘agile’ bedrijven een werkomgeving op grote schaal gerealiseerd (meer dan een paar teams) en ING heeft zich vervolgens laten inspireren door Spotify. Henrik Kniberg heeft tal van leerzame video’s gepubliceerd hoe de agile werkomgeving bij Spotify is vormgegeven en hoe het werkt. De agile werkomgeving wordt gekenmerkt door allerlei nieuwe begrippen: teams heten squads die gemiddeld bestaan uit 8 leden. Een kenmerk van een squad is dat zij vrij veel autonomie kent, zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid zijn sleutelwoorden. Bij ING zie je dat veel interdisciplinaire squads bemenst worden door ruwweg 3 groepen: Customer journey experts, Engineers (IT) en Data analisten.
Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify
Iedere squad kent een product owner(PO). Deze persoon is verantwoordelijk voor wat een squad doet, hoe de squad dat realiseert is aan de squad zelf, een vorm van taak en doelgericht leiderschap. Een tribe bestaat uit een aantal squads en omvat maximaal 150 mensen, dat schijnt het maximale aantal gezichten te zijn die je kunt onthouden (dunbar nummer). Alignment is een issue; vandaar dat producteigenaren van een tribe, samen met het Tribe leiderschapsteam, regelmatig (2 wekelijks) bij elkaar komen. Resultaten van die bijeenkomst worden transparant met post-its op de portfolio-wall geplakt.

Een chapter is een groep mensen die een bepaalde competentie delen en chapterleden zijn in verschillende squads werkzaam. De chapterlead is verantwoordelijk voor de performance cyclus en fungeert in zijn eigen squad als gewoon lid. Dit alles wordt ondersteund door zogenaamde agile coaches.

De energie en ondernemingszin van de ING squads spat er vanaf en het is verleidelijk om een dergelijke aanpak te kopiëren, zeker vanuit business optiek. En kopiëren moet je nu net niet doen, maar laat je vooral inspireren.

Moedig management 
De agile werkomgeving is gericht op maximale autonomie van teams en dat moet je als organisatie wel willen, daar moet je voor kiezen. Ik heb respect voor het MT van ING dat zij deze weg, deze transformatie, heeft durven in te gaan. Het getuigt van moed om het agile pad in te slaan, dat je van alles naar teams durft te delegeren, waarbij je jezelf als management met name als ondersteunend ziet. Wanneer je ondernemerschap van medewerkers verwacht, kan je ook niet anders. Het getuigt van moed om het experimenteren aan te moedigen en je er bewust van te zijn dat fouten maken daar bij hoort. Kortom, het management moet haar eigen rol wel durven en willen herzien. Het gaat in navolging van Hamel (2012) niet om je positie maar wat jouw werk bijdraagt (meritocratie).

Holistisch transformatie proces in een lerend bedrijf
Scrum en agile komen uit de IT hoek en het is verleidelijk om als IT te zeggen: we gaan voor agile. Dat is veel te kortzichtig, agile gaat over waarden, het is een holistisch verhaal en het is geen kunstje. Het is ook een interdisciplinair verhaal; Customer service en IT gaan bijvoorbeeld samen optrekken. Bij Spotify begint het met empowerment, vertrouwen en samenwerken. Bij ING zeggen ze een beetje provocerend dat ze van honderden (midden)managers naar 13 tribe-leaders zijn gegaan. Uiteraard nemen nieuwe functies deelgebieden van leiderschap op zich, maar het is wel een statement! En aangezien je spreekt over een organisatie transformatie, is het ook niet iets wat je van de ene op de andere dag realiseert. Het is een transformatie proces dat jaren in beslag neemt, een proces met veel proeftuinen, met veel experimenteren, met heel veel reflectie bijeenkomsten en daar moet je de tijd voor willen nemen. Jeroen Molenaar, agile consultant voor ING, stelt dan ook dat ING een lerend bedrijf geworden is. Hij vertelt er ook bij dat men zich goed moet realiseren dat zij al vele jaren bezig waren voordat ze deze keuze voor de agile organisatie maakten. Je bent dus niet agile of een lerend bedrijf van de ene op de andere dag.

Transparantie hangt aan de muur 
Transparantie staat in de agile werkomgeving buiten kijf. Alle wanden van de werkruimtes zijn beplakt met gekleurde post-its. Op de portfolio-walls zijn alle projecten en activiteiten van iedere squad zichtbaar. Iedere dag zijn squad leden met elkaar in de weer met post-its, bijvoorbeeld bij de dagelijkse ´stand-up´ van 15 minuten. Dit zagen we ook al bij Menlo Innovations; zorg dat alle projecten en activiteiten transparant aan de muur hangen. Stap als IT bedrijf niet in de valkuil om dat alleen in de cloud of in een of ander IT systeem te stoppen. Agile vertelt ons namelijk dat mensen en hun interactie belangrijker zijn dan processen of tools (zie ook mijn blog en Pentland, MIT).
Planning aan de muur
Eerst waarden en cultuur en dan pas de organisatie structuur 
Bij Spotify zijn ze expliciet; je baseert je op waarden, waar een cultuur uit volgt.
Waarden, cultuur en structuur bij Spotify
Bij ING voeren ze een cultuur verandering door (orange-code), waar de structuur en het proces dienend aan zijn. En wanneer je dat helder hebt, ontwerp je een organisatie structuur, die past bij jouw geschiedenis, bij jouw business, bij jouw context. Spotify ontkent dan ook in alle toonaarden dat zij een model heeft. Het is verleidelijk om te beginnen met squads, chapters en tribes maar dat moet nu net het slothoofdstuk zijn.

De organisatie structuur is cruciaal om te komen tot een werk- en leerecosysteem. Het gaat er dan wel om dat de organisatie structuur voortvloeit uit de waarden van de organisatie waarbij vertrouwen in medewerkers, teams en autonomie centraal staan. Je zult de implicaties van je waarden en uitgangspunten heel goed moet doordenken en begrijpen, om tot een agile organisatie structuur te komen die jouw mensen en jouw business past. En als je dat voor een groot deel voor elkaar hebt, dan worden al die samenwerking en cruciale interactie processen veel makkelijker te realiseren; om bijvoorbeeld elkaar feedback te geven en te ontvangen. Het wordt dan al snel vanzelfsprekend dat werkervaringen leerervaringen betekenen ofwel dat iedereen met ‘sense-making’ bezig is.

In het volgende blog zal ik ingaan op de invulling van ‘dienstbaar’ leiderschap in een agile werkomgeving.

Wednesday, May 25, 2016

Opstellen doelen en resultaten is hygiëne factor en maakt weg vrij voor excellentie bij teams

In mijn vorige blog vertelde ik over excellerende teams bij Google. Twee zaken onderscheiden excellerende teams: het eerste punt betreft de gelijkheid van bijdrage in werk en teamgesprekken; met andere woorden ieder teamlid heeft dagelijks de kans zich uit te spreken en er zijn niet bepaalde personen die de gesprekken aldoor domineren. Het tweede punt gaat over een hoge mate aan sociale sensitiviteit bij teamleden; met andere woorden teamleden zijn vaardig om intuïtief aan te voelen hoe de andere teamleden zich voelen en zij maken dat bespreekbaar (ook wel theory-of-mind genoemd). Zij zijn vaardig in het waarnemen van de non-verbale communicatie en horen wat een ander zegt. Alex Pentland van het MIT vond dat de interactie patronen tussen mensen bijna de helft van de performance variatie bepalen wat betreft hoog en laag presterende groepen.

Daarnaast vertelt Bersin over de belangrijkste trends van bedrijven in 2016. Op 1 staat het netwerk van teams; het gaat over de zoektocht naar een dynamisch netwerk van interacties tussen teams, tussen individuen van verschillende teams. Medewerkers werken in toenemende mate in verschillende teams en afdeling overstijgende projectteams zijn steeds meer aan de orde van de dag.
We zijn met z’n allen op zoek hoe het netwerk van teams tot een soepel draaiende machine te maken onder de kapstok van transformatie. Het belang van teams wordt op de voet gevolgd door leiderschap en engagement. Het artikel over de ING-squads in de NRC van 4 Mei doet naar veel meer smaken. Nancy Dixon merkte in haar blog van februari al fijntjes op dat grote bedrijven de urgentie van transformatie voelen.

De zachte kant van organisaties lijkt eindelijk de broodnodige erkenning te krijgen; gaan we het belang van de blauwe denk- en werkwijzen wat meer relativeren en komt er nu wat meer ruimte voor het witte en het groene? En ondertussen struikel je bij het nextlearning congres 2016 over het woord performance; performance management, performance technologie, performance support en performance & leerecosysteem. Rosenberg nuanceerde de plaats van performance support(PS). In het ontwikkeltraject van leerling naar meester is PS met name van belang in de ‘competentie’ fase; in de fase dat je over de basis competenties beschikt en je je functie goed kan uitoefenen; je beschikt over de ‘licence-to-work’. Performance support is in zijn ogen minder van belang voor de ‘meesters’ in hun functie ofwel voor mensen die in hun functie excelleren.

Bersin mag dan wel stellen dat performance management aan een complete herziening toe is, de blauwe denk- en werkwijze laat zich niet zomaar wegdrukken….. Bedrijven worden geconfronteerd met de noodzaak te transformeren en dan lijkt het toch weer te gaan over doelen, missie, strategie, doelen en performance indicatoren. Gaat transformatie toch weer over plannen maken, waar van alles aan opgehangen kan worden. OGSM timmert flink aan de weg in Nederland. Het beeld van de organisatie gaat over het buitenkant verhaal, over structuren, strategieën, kernwaarden, verandertrajecten, doelstellingen en planningen. Het is de organisatie als een soort videogame, waarbij managers vanuit rationele overwegingen en motieven de consoles bedienen en op de juiste knoppen drukken (Homan, 2013).

En als ik inbreng dat je voor excellerende teams je zou moeten richten op de interactie binnen het team en tussen teams, dan lijkt dit toch weer op het 2e plan te staan. Maar je wilt toch excelleren……. ja natuurlijk, maar ……. Dit is het binnenkant verhaal, dat gaat over de dagelijkse werkelijkheid, de kolkende stroom van ervaringen, gebeurtenissen en activiteiten zoals die zich dag in, dag uit in en om je heen ontvouwt. In de binnenkant is van belang wat zich in de lokale interacties afspeelt: in je team, in het gesprek met je collega, in het gesprek met iemand van een ander team, etc. Hier speelt de management paradox, je kunt als manager slechts in geringe mate invloed uitoefenen op al die interacties, terwijl die wel van grote invloed zijn op jouw resultaten. Homan(2013) spreekt van het etcetera-principe en laat daar nu net het excelleren in verborgen zitten.

En langzaam begint een idee te rijpen……
Bij commerciële organisaties als Google of Intel is de structuur natuurlijk van belang; zij hanteren een methodiek wat zij OKR noemen: Objectives and Key Results.

Het is een vrij lichte methodiek, beetje vergelijkbaar met OGSM. Een IT bedrijf als Google zorgt er voor dat je persoonlijke en teamdoelen op je dashboard staan(max. 5, houd het simpel en licht) en aan de hand van performance indicatoren kan je je vooruitgang zien. Dat kan ook je leidinggevende zien…. dat kan iedere medewerker zien. Je kan het dus ook van de CEO zien…….. over transparantie gesproken! En regelmatig bespreek je de vooruitgang met je leidinggevende. Vandaar dat het beoordelingsgesprek de prullenbak in kan. Met applicaties als Salesforce, SAP en alle andere grote ERP systemen is dit ook allemaal makkelijk te regelen, aan de IT zal het niet liggen! Het is voor organisaties als Google of Intel vanzelfsprekend om doelen, voortgang en performance indicatoren te gebruiken. En dan is het ook niet meer de belangrijkste factor voor excellerende teams;

het is een hygiëne factor geworden om te kunnen excelleren.

En als je doelen en prestaties registreert, krijgt je als medewerker realtime feedback over hoe je het doet. In het gesprek met je leidinggevende wordt dit nogmaals bekrachtigd, bij de IT firma Klick doen ze dat zelfs iedere week: 20 minuten. Iedere medewerker wil gewoon weten hoe ie het doet, hoe ie er voor staat, dat is toch eigenlijk wel het minste. In het onderzoek van Schaufeli in 2013 werd duidelijk dat 50% van de medewerkers in Nederland geen prestatie feedback ontvangt. En dat is schrikken!! Of anders gezegd: het is niet fair! hoe durf je medewerkers deze feedback te onthouden? Hoe kan je nu praten over 'engagement' als je de basics nog niet op orde hebt?

Eigenlijk snap ik het niet, rond 2005 waren we met zijn allen al zo bezig met de boekjes van Brinkerhof, Schouten & Nelissen met resultaat gericht managen, met investors in people, met cascadering van doelen. En nu is het 2016.....We maakten het toen wel te ingewikkeld; resultaat gebieden, kritische succesfactoren, performance indicatoren, ……. In 2008 werkte ik bij een multinational en daar was ik maanden bezig om aan de hand van strategie deployment, KSF’s, ‘key’ performance indicatoren en competenties voor functies te identificeren. Wat een te ingewikkelde gepuzzel was dat toch…..

Als je naar bedrijven als Google kijkt, waar doelen, kern resultaten en prestatie indicatoren business-as-usual zijn, dan krijgt het woord performance ook een andere lading. Vanzelfsprekend dienen er bijzondere prestaties geleverd te worden, moeten er mooie rendementen gehaald worden, moet je gewoon goed je werk doen. Of is het zo dat dat het woord performance nog met name in de leerwereld van belang is? In ieder geval heeft het 'leren' het woord performance niet meer nodig; de leerprincipes staan enorm op de voorgrond bij organisaties in transformatie. Homan(2001) introduceert het woord leerecologie: In een dynamisch en productief leer- en interactieklimaat vinden er leerprocessen plaats op individueel, team en organisatie niveau. Deze niveaus interacteren met elkaar, met andere woorden de webben van de drie niveaus veranderen onder invloed van de leerprocessen. Zij werken zodanig op elkaar in, dat er sprake is van een complex proces dat kenmerken heeft van een chaotisch systeem en dat vooral zelf-organiserend is. En al die leerecologieën vinden plaats in iets wat wij een organisatie noemen met al haar externe contacten: een werk- en leer ecosysteem.

Ik luisterde naar de presentatie van Rosenberg op het Nextlearning congres en begon het woord performance te vervangen door het woord: werk. Bij 70:20:10 heb je het dan niet over performance support, maar over ondersteuning waardoor medewerkers beter hun werk kunnen doen en dan komt er geen Engels woord aan te pas. Werken is leren en zonder leren sta je stil. Ik heb het over een werk-en leerecosysteem en niet over een performance- en leerecosysteem. En met enige aarzeling schrijf ik het woord ecosysteem op, toch weer een nieuw abstract woord? Ja en nee, tal van grote denkers hebben het woord al gebruikt; Weick had het in 1979 over ecological change, Varela idem dito. Het woord ecosysteem symboliseert iets alles omvattend, iets natuurlijks, organisch dat door medewerkers gedragen wordt, bijna als vanzelfsprekend. Niet meer van alles ontwerpen maar laten groeien. En natuurlijk moet je dat als CEO en management heel wijs en slim orkestreren, adaptive leadership noemt Heifetz dat. Heifetz beschrijft de succesvolle aanpak van President Johnson in zake het stemrecht voor zwarte mensen met Martin Luther King en zijn fiasco bij de start van de Vietnam oorlog.

Kortom, laten we met zijn allen simpele doelen, prestatie en indicator methodieken gebruiken, liever gister dan vandaag. Is het ingewikkeld? Dat valt wel mee. Voor sommige functies zal het trouwens best lastig zijn om resultaten en prestatie indicatoren te bepalen, begin er in ieder geval mee.

En als we dat in een sneltrein vaart geïmplementeerd hebben, komt er ruimte om te spreken over team excellentie, over veiligheid in teams (holding environment) om van daaruit te kunnen exploreren en excelleren. Dan krijgt het team de kans een werk- en leergemeenschap te zijn, dat razend snel anticipeert op de vragen vanuit de buitenwereld, of liever een team dat ieder signaal van disruptie voor is en misschien er zelf ook één bedenkt. Dan kan het netwerk van teams of groepwebs volop tot bloei komen, stapje voor stapje, agile noemt men dat ook wel.

Monday, March 21, 2016

Sensitiviteit en gelijkwaardige interactie op 1 bij excellerende teams van Google.

Teams zijn in, Bersin van Deloitte komt in al zijn gesprekken met bedrijven tot de conclusie dat een nieuwe inrichting van de werkplaats top prioriteit is, waarbij de traditionele functionele hiërarchie plaats maakt voor een netwerk van teams.
The new organization: a network of teams (Bersin 2016)
Duhigg(2016) en Bersin (20015) stellen dat veel bedrijven tot de conclusie zijn gekomen dat het verbeteren van de individuele performance van medewerkers onvoldoende soelaas biedt in de huidige dynamische tijd; het team is koning.

Onderzoek van Google, 2015
Google wordt veel aangehaald als lichtend voorbeeld voor de organisatie van werk in de 21e eeuw. Lange tijd dacht Google dat het creëren van succesvolle teams betekent het bij elkaar plaatsen van de beste mensen. Google vroeg zich af of deze veronderstelling wel klopte. In 2012 startte Google het project Aristotle om uit te vinden welke factoren aan de basis liggen van effectieve en succesvolle teams. Het is geen verrassing dat Google hierbij gebruik gemaakt van haar zeer rijke data omgeving. In een vorige blog heb ik Social physics van Alex Pentland(MIT) beschreven, een aanpak dat gebruik gemaakt van big data die verzameld wordt met behulp van zogenaamde sociometric apparaatjes. Pentland is meerdere malen bij Google op bezoek geweest om over zijn inzichten te vertellen en de onderzoeken van Google bevestigen de inzichten van Pentland. In de maand november 2015 publiceerde projectleider Julia Rozovsky van Google de resultaten en Charles Duhigg schreef in Februari 2016 een artikel over het onderzoek in de New York Times.

'Wie' niet relevant voor excelleren
Uit het onderzoek bleek dat een mix aan persoonlijkheid, vaardigheden of achtergrond bij teamleden geen significant verschil oplevert wat betreft de performance van teams. De ‘wie’ kant doet er blijkbaar niet echt toe; in een kennisintensieve organisatie is het blijkbaar niet cruciaal om allerlei competentie of functie profielen op elkaar af te stemmen. Het belang van de teamrol test van Belbin is dan ook niet zo groot.

De onderzoekers van Google ontdekten dat er twee gedragingen toe doen. Het eerste punt betreft de gelijkheid van bijdrage in de werk en teamgesprekken; dat ieder teamlid dagelijks de kans heeft zich uit te spreken en er niet bepaalde personen zijn die de gesprekken domineren, Dit was precies wat Pentland ook had ontdekt. Waarbij Pentland er nog aan toevoegt dat ook interactie frequentie er toe doet; met stille kantoortuinen kom je er niet, het moet gonzen en zoemen (Sheridan, 2013).
Asymmetrisch communicatie patroon
Inproductief team
Symmetrisch communicatie patroon
productief team

Het tweede punt gaat over een hoge mate aan sociale sensitiviteit; met andere woorden teamleden zijn vaardig om intuïtief aan te voelen hoe de andere teamleden zich voelen en zij maken dat bespreekbaar. Zij zijn vaardig in het waarnemen van de non-verbale communicatie van de ander en horen wat iemand zegt.

Beide aspecten gaan over psychologische veiligheid en groepscultuur en het is met stip de belangrijkste van de 5 dynamieken voor excellerende teams, zie hieronder opgesomd. Mensen zijn terughoudend om gedrag te tonen wanneer dat een negatieve invloed zou kunnen hebben hoe anderen hen zien qua persoon, competentie en bewustzijn  (zie ook de groepsnormen van Aijzen), en die terughoudendheid moet je nu net niet hebben. Professor Amy Edmondson definieert deze dynamiek als een gedeelde overtuiging van teamleden dat het team een veilige plaats is om interpersoonlijke risico’s te nemen. Het is een gevoel van vertrouwen en respect dat teamleden een teamlid niet in verlegenheid brengt, afwijst of straft wanneer deze het woord neemt. Wanneer aandacht voor elkaar zo belangrijk is, dan moet je volgens Google ook niet een kunstmatig onderscheid maken tussen privé en werk; het is van belang dat er ook ruimte is om zaken te delen die privé spelen, de prettige zaken en ook de emotioneel lastiger kanten van het leven.

In een team met een hoge psychologische veiligheid zullen medewerkers minder snel vertrekken, zullen zij meer kansen zien om de kracht van ideeën en suggesties van hun teamgenoten te benutten, brengen zij meer inkomsten en zijn ze twee keer zo effectief, zo stellen hun leidinggevenden.

De onderzoekers ontdekten dat het belangrijk is hoe teamleden met elkaar samenwerken, met elkaar communiceren, hun eigen werk structureren en hoe zij elkaars bijdrage zien. De volgende 5 dynamieken zijn karakteristiek voor succesvolle teams bij Google:

1. Psychologische veiligheidIn het team kunnen we interpersoonlijke risico’s nemen, zonder gevoelens van onzekerheid en zonder in verlegenheid gebracht te worden
2. AfhankelijkheidWe kunnen op elkaar rekenen om werk van hoge kwaliteit op tijd te leveren
3. Structuur en helderheidDoelen, rollen en plannen zijn helder
4. Betekenis van werkWerk is persoonlijk belangrijk voor alle teamleden
5. Impact van werkTeamleden ervaren dat hun werk er werkelijk toe doet en verandering teweeg brengt. 

Wat mij opvalt is dat structuur en helderheid (doelen, rollen en plannen) slechts 1 van de dynamieken is en niet de belangrijkste. Bij Google maken ze gebruik van een lichte performance variant: de OKR (objectives and key results) en in een data gedreven organisatie staat uiteraard op ieders dashboard real-live hoe het met de projecten er voor staat, transparant voor wie het maar wil zien. Het lijkt erop dat de structuur randvoorwaardelijk is om te kunnen excelleren; het is de licence-to-work en niet de licence-to-excel. Performance support is belangrijk maar het is niet de sleutel naar succes en excelleren!

Google heeft een simpele tool ontwikkeld om teams terug te geven hoe zij scoren op deze 5 dynamieken. Het gesprek over de scores werd als waardevol ervaren, de tool zet namelijk de dynamieken volop in de schijnwerpers. Projectleider Rozovsky stelt denk ik terecht dat je de waarde van een gemeenschappelijk platform en een taal niet moet onderschatten ( ik vergelijk dit met de competentietaal, waardoor mensen over elkaars bekwaamheden kunnen uitwisselen).

Kortom; zorg als teamleider en organisatie voor de randvoorwaarden en richt je als teamleider met je teamleden op een veilig, inspirerend en dynamisch leer- en interactie klimaat in het team. Op basis van dit stevige fundament kunnen teamleden effectief de interactie met de externe omgeving aangaan en dat weer doen resoneren met het teamproces.

Dit vraagt van de CEO en het MT dat zij de randvoorwaarden regelen, dat zij op allerlei manieren de teams in het zadel zetten en een leer- en interactieklimaat in en tussen teams waar het maar kan bevorderen. Het betekent slimme ondersteuning van teamleiders, coaching van leidinggevenden van teamleiders en een proces van stapje voor stapje. En ga dan svp niet weer een heel circus van workshops en trainingen opzetten; liever ook geen teamcoaching, de teamleider en teamleden zijn aan zet. En help mensen na iedere externe interventie hoe een en ander qua gedrag toe te passen en in te passen; dat is geen rocket science, maar het is vaak wel nodig. Focus je op de leervermogens, ga geen bandjes plakken en gebruik tools als de CasCas-app.

Door de aandacht voor elkaar en voor de omgeving, beide met mindfulness, kunnen teamleden met elkaar een zogenaamde collectieve betekenisstructuur opbouwen. En dat is meer dan de som der leden en dit zal zich dubbel en dwars uitbetalen! Collectief leren kan je enkel in de 'hitte' van het werk en dus in de context van het team opbouwen (Weick, 1993), in de waardering van alle interacties tussen teamleden.

New organization: Network of groupwebs
In mijn nieuwe boek over een werk- en leerecosysteem zal dit uitgebreid aan bod komen.