Friday, January 13, 2017

Agile Tribe leader is the spider in the web of teams

The hierarchy in an agile organization is a hierarchy of competence and not a hierarchy of authority (Hamel and Denning). The smart members of the tribe leadership team(TL-team) operate as a spider to link teams together, to facilitate an effervescent network of teams. Along with the agile coaches they buzz around the teams and grab every opportunity to have a positive influence on them. The TL-team is settled in "her" network, makes part of it and is not positioned outside or above it. It is a pleasure for every product owner to share sprint results with a mindful leadership team. In order then to return with a briefcase full of ideas and suggestions for a conversation with the customer and the planning meeting with his or her team. 

Together with Jeroen Molenaar, agile consultant for the INGbank, I wrote in our previous blogpost about the agile work environment as an example of an agile learning ecosystem. An agile work environment based on values and culture, where trust and autonomy of employees and teams are of paramount importance. In our second blogpost we wrote about the three leadership roles in teams. In this blog we write about the so-called tribe leadership team (TL-team), managing a few teams with more or less 150 people (Dunbar number). Remarkably, the scrum guide does not clarify the role and tasks of the manager (tribelead). We are inspired by the experiences at Spotify and ING and add our own point of view.
Figure 1: Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify
Spotify works with tribe leadership teams and ING has a 'tribelead’ working closely with the product owners or with the POCLAC's (team leadership). Teams in a tribe are also called Scrum-of-scrums (Jeff Sutherland, 2015) and a tribelead: chief product owner (CPO). CPO is a name that is also used in other agile scaling models. Basically these roles have much in common; the tribe lead or CPO is responsible for a team-of-teams realizing maximum value.

Based on the vision and long term goals of management the tribe leadership team (TL-team) devises its course. They monitor whether the results of the various teams are still on schedule and after each sprint they discuss the results with the product owner(s).
At ING, after each sprint, the tribe organizes a so-called 'marketplace'. The tribelead, product owners and chapter leads (CL) come together and the meeting is conducted by one of the agile coaches. In general the other agile coaches are present as observers. Initially, it was not thought that chapter leads would participate, participants in this session would just discuss the (backlog) priorities. What do people with a main task in knowledge building and personal development then have to seek in such a session? In order to optimally facilitate people in their development, it appears that you have to be close to the discussion on prioritization. That is leadership; continuously adjusting the process in order to be effective.
The TL-team (TL, CL, PO AC) has regular contact with the (C-level) management and provides information on what happened in the other teams of the tribe and other tribes. Of course they can also change the strategy set, based on input from the customer (sprint review meeting), by market trends, bottom-up and top-down meet in a free space where you can set the best solution or strategy. At the tribe level ING organizes a quarterly business review (QBR) to reassess the strategy. This may mean that the route of the tribe is shifted slightly and that may have an impact on the 'purpose' of the respective teams. Obviously you discuss it in a constructive discussion with the product owners of those teams.

Hierarchy, alignment en autonomy 
The role of management in a network of autonomous teams is a discussion. Agile organizations are hierarchical and it is a network. The (tribe) manager operates as a servant leader with respect to the team and shares responsibilities with the team for getting things done. But at the end of the sprint, the manager is ultimately accountable for what will actually be delivered, according to the sdLearningconsortium (2016). While the formal accountabilities remain largely vertical, the actual conduct of the activities and responsibilities are increasingly horizontal and network-like. This causes a feeling of tension. Would you say that the teams still hang in a tree structure?

This is remarkable, in the above picture with autonomous teams in a tree structure, hierarchy wins. In such a situation, the tribelead systematically exceeds the so-called autonomy-axis of the teams. When this happens you often see that the distance between the team and the tribelead is too great and that team members consider the tribelead as not visible enough. The tribelead is too busy to fill all kinds of big holes in such a structure. At ING they saw for example that the productowners had difficulties to operate at a tactical / strategic level and prioritize. This justifies hierarchical support. Denning (2016) calls this a structure with agile teams in a bureaucracy and Hamel(2016) is critical about bureaucracy. Denning also observes that many agile teams have a short term and operational focus and that is a risk. Large organizations with a rich history, in most cases, will say goodbye to the tree structure one step at a time.

From values such as confidence, empowerment, teams and autonomy, you have no other option than to delegate the responsibilities to the team and the product owner. After each sprint the product owner presents the results to the customer and to the TL-team and I doubt if accountability is the right word. The product owner obviously has a duty to provide information and discuss the successes, opportunities and also uncertainties in the TL team. His or her story gives the leadership team the opportunity to give advice, ask awkward or pertinent questions, which the product owner can use in the dialogue with their team. It resembles the duty to ask advice in self-organizing organizations (AES in Laloux). It is also useful to engage the agile coach, so that the TL-team input can be discussed in a constructive manner with team members.

Hamel en Denning (2016) argue that in the agile era it is no longer a hierarchy of authority but a hierarchy of competence. There will always be people who are smarter or may add more value. Those are the people that everyone wants to join in a conversation, because you know that you will receive great advice. It may be clear that we are not writing about professional competence, for example in a bank expertise about mortgages is found in the teams. Is that hierarchy? Hamel wonders. It's hierarchy aimed at supporting people so that they can do their work properly and add value for customers.

The TL-team also provides support and protection, when external forces threaten the teams. The product owner can request support and a clever tribelead pro-actively anticipates, sometimes in such a way that the product owner does not notice. And sometimes a threat contains disempowering information and discomfort can be beneficial for the team process. As a spin doctor you just wait and see, you let the discomfort does its job and of course you keep a very close eye on how the team picks it up. The threat can also come from above (MT). The psychological safety within teams, so crucial to excel, is quickly at stake. The TL-team will use all its possibilities to influence in order to protect the teams. And sometimes there is no other option and then the TL-team has to take care of the difficult task that the new direction makes a soft landing.

Of course the tribe management has the power to intervene when a team is not performing. The tribe management will do everything to prevent that it comes to that. On receiving the first alarming team signals they will first talk with the POCLAC leadership team. Together they devise interventions to get the team back on the right path. If this does not work, the tribe manager will join the team. Obviously this is carefully prepared with the agile coach; they have to operate smart and sensitive to ensure the psychological safety and put the team to act.

Dynamic network van teams 
In addition to the purpose and alignment the TL-team orchestrates its network of teams, resulting in a dynamic network, with experiments on all sides and learning a lot (scalable learning). In this way you make work of agility in a disruptive environment. The TL-team operates as a spider in the vibrant web of its teams and seizes every opportunity to connect teams or team members from different teams. The TL-team is settled in "her" network, makes part of it and is not positioned outside or above it. 
Figure 2: Tribe leadershipteam as spider(doctor) in her web of teams 
The tribelead has a sharp eye for every opportunity to positively influence (is mindful); every opportunity is seized to empower, inspire, enthuse, to give a push to teams and teammembers and to increase the "velocity" in the sprints. The tribe lead is like a gardener who does anything that will germinate seeds and water vulnerable young plants to flourish (Stanley McChrystal, 2015). She regularly consults with the agile coaches (AC) how to revitalize the network and it helps that agile coaches support several (2-3) teams. Together with the agile coaches they facilitate exploratory behaviour of teams and team members. Together they are alert to best practices for the benefit of all people.

Build a strong and mindful TL-team. It is often difficult to make a team of the product owners in a tribe, especially when you meet only once every two weeks to share a few things. Discuss with the agile coaches how to ensure that there is and actually develops a mindful TL-team. In the case of the ING marketplace you cannot speak of a team, therefor too many people do participate. It will require a lot of skill of the AC as a facilitator, making sure participants will respond in an alert and sensitive manner with sincere attention to each other.

Under the supervision of the TL-team meetings are organized with all the tribe teams. Microsoft does this for example every six weeks and the department meets once every three months together. At ING, they call it the Tribe team lead and conduct a quarterly 'Business Review' (QBR). The article written by Henrik Kniberg about their planning event at Lego with 20 teams is also informing. Especially the development of a so-called dependency board in the planning session is interesting, showing the dependencies between teams with coloured post-its. The animated discussions about dependencies contributes to the team-of-team development and increases the chances that people from different teams will visit each other after the meeting. It is crucial that within the tribe a mild form of psychological safety is created with a contagious energy and learning climate. It is in these meetings you live up the values and culture about autonomy, trust and collaboration.
In order to deliver X (blue post-it), we need Y from you (red post-it)
Chapter leads 
The TL-team guides and supports chapterleads, allowing them to operate at a high level as masters and knowledge spinners. They talk regularly with each other on how to strengthen the skills of team members and identify whether there is still a need for something extra. The ING chapter leads participate in the tribe meetings because they have a good view on the employability of people. With an eye on business issues they can suggest who might start a particular task. In the long run or in the ideal situation , and what is ideal……, participation of chapterleads might be no longer necessary. Their participation is also an opportunity to discuss whether the IT architecture meets the requirements as assistant to do a good job. Along with the chapterleads the TL-team monitors whether there is sufficient time and rest for reflection to strengthen professional competence. Indeed the method of sprints entails the risk that people have only just enough time and attention to the agreed sprint tasks (short term).

The tribe lead is also in regular dialogue with chapterleads about employees who excel and who perform poorly. Periodically they discuss whether there are people who are not happy with themselves. They also monitor whether employees are dealing with private difficult circumstances and therefore require special attention and consideration. They also monitor in consultation with productowners if the workload is balanced (work in progress overload). This consultation with chapterleads requires some caution, because before you know it, it looks like the management team meeting of the past and that legacy is now just a trap which you have to step out of.

The tribe leadership team is responsible for a number of tasks that might not be well covered in the teams:
  • veto any applicant who falls below the minimum standards of ability; 
  • ensure performance appraisals are within the limits of company policy and take sensible decisions on promotions and rewards; 
  • dismiss an employee unable to do the required work. 
In all these discussions I would also involve as much as possible the agile coaches so that they can assist in the implementation of various actions and avoid that the psychological safety comes at a low level within the team.

Agile coaches
The TL-team also monitors the agile coaches. Its main task is probably to monitor if agile coaches meet and support each other. They monitor whether the desired culture is present and proposes how the desired culture could still be better supported. The latter is then picked up by the agile coaches. The TL-team is indeed again supported by one or two agile coaches. At ING, the agile coaches are not managed by the TL team. In this manner, it is much easier for the coaches to play an independent role and the threshold is lower for warning the TL-team when the TL-team exceeds the autonomy-axis of the teams.

Figure 3: Support from agile coaches or scrummasters
According to the scrum model it is the scrum masters task to reveal impediments in teams and eliminate them. Agile coaches have with the TL-team the task to remove as many impediments at the tribe level. The TL-team organize the conditions (including resources) so that teams and team members are able to work optimally.

In summary 
The tribe leadership team ensures that the network of teams can perform optimally. Henrik Kniberg from Spotify is talking about creating an environment where anything can happen without you as TL-team being involved. In practice, this means facilitating, encouraging, arguing, challenging, organizing meetings, visualizing and corridor conversations, etc. This sounds pretty vague, which makes it a difficult job. Make sure you get the right agile mind-set and then it is actually a piece of cake. It helps enormously if the management has internalized the agile mind-set.

We are already busy with the following blogs and have the following posts scheduled:
  • Agile HR: the role and contribution of People operations in an agile work environment.
  • Relevance of learning in an agile work environment and how to organize accelerated and scalable learning. 
Would you like to talk further about the topic of leadership in an agile work environment, please let us know:

We plan to organize a round-table with decision makers and key figures in the agile learning organization. If you are interested, please contact us for one of the limited seats at the round table.

For the Dutch translation of this article, click here.

Agile Tribe leader is een spin(dokter) in het web van teams

In de agile werkomgeving gaat het om een hiërarchie van competentie en niet om een hiërarchie van autoriteit, aldus Hamel en Denning. De slimme leden van het tribe leiderschapsteam (TL-team) opereren als een spin(dokter) om teams en teamleden met elkaar te verbinden. Zij zoomen samen met de agile coaches alert om de teams heen en grijpen iedere gelegenheid aan om hen positief te beïnvloeden. Het TL-team zit midden in ‘haar’ netwerk, zij maakt er onderdeel vanuit en staat er niet buiten of boven. Het is voor iedere productowner een plezier om sprint resultaten met een mindful leiderschapsteam te delen. Om vervolgens met een koffertje vol ideeën en suggesties terug te keren voor het gesprek met de klant en het planningsgesprek met zijn of haar team. 

In mijn vorige blog heb ik samen met Jeroen Molenaar, agile consultant voor onder andere ING, geschreven over de agile werkomgeving als een voorbeeld van een werk-en leerEcosysteem. Een agile werkomgeving richt je het beste vanuit waarden en cultuur in, waarbij autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staat. In ons tweede blog zijn we ingegaan op drie leiderschapsrollen in teams. In deze blog gaan we in op het tribe leiderschapsteam (TL-team), dat een aantal teams ‘aanstuurt’. Binnen een tribe opereren een aantal squads(teams) en zijn er gemiddeld 150 mensen werkzaam (Dunbar getal). Opmerkelijk is dat de scrumguide bijvoorbeeld geen uitspraken doet over rol en taken van de manager(tribelead). Wij doen hier een voorzet en laten ons inspireren door de ervaringen bij Spotify en ING en voegen onze eigen zienswijze eraan toe.

Figuur 1: Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify
Bij Spotify werkt men met tribe leiderschapsteams en bij ING is er een ‘tribelead’ die nauw samenwerkt met de productowners dan wel met de POCLAC’s. Teams in een tribe worden ook wel Scrum-of-scrums genoemd (Jeff Sutherland, 2015) en een tribelead heet dan: chief product owner (CPO). CPO is een naam die je in andere agile schaal modellen ook wel terug ziet. In de basis hebben deze rollen veel gemeen; de tribelead of CPO is eindverantwoordelijk voor een team-van-teams dat maximale waarde realiseert.

Op basis van de visie en lange termijn doelen van het management stippelt het TL-team haar route uit. Zij monitort of de resultaten van de verschillende teams nog op schema liggen en na iedere sprint gaat zij hierover in gesprek met de productowner(s).
Bij ING organiseert de tribe in principe na iedere sprint een zogenaamde ‘marketplace’. De tribe lead, productowners en chapterleads (CL) komen bij elkaar en de bijeenkomst wordt begeleid door één van de agile coaches. Over het algemeen zijn ook de andere agile coaches erbij aanwezig als toehoorder. Overigens was het in eerste instantie niet zo dat de CL’s er ook bij waren, deze sessie zou namelijk enkel over (backlog) prioriteiten gaan. Wat hebben mensen die over vak inhoud gaan daar dan toch te zoeken? Om mensen optimaal te faciliteren in hun ontwikkeling, blijkt dat je dicht op de prioritering discussie moet zitten. Dat is ook leiderschap; continu de werkwijze bijsturen om effectiever te worden. 
Het TL-team (TL, CL, PO AC) heeft regelmatig contact met het (C-level) management en beschikt over informatie wat er in de andere teams van de tribe en in andere tribes gebeurd. Natuurlijk kan ook de uitgestippelde route veranderen, juist ook op basis van input vanuit de klant (sprint review bijeenkomst), door markt ontwikkelingen, bottom-up en top-down ontmoeten elkaar in een vrije ruimte waar de beste oplossing of strategie geformuleerd kan worden. Op tribe niveau organiseert ING hiervoor een ‘business review’ (QBR) dat ieder kwartaal plaatsvindt om de strategie te herijken. Dit kan betekenen dat de route van de tribe iets verlegd wordt en dat kan van invloed zijn op de ‘purpose’ van het desbetreffende team. Uiteraard bespreek je constructief met de productowners van die teams. Denning merkt op dat veel agile teams vooral op de korte termijn en operationeel gericht zijn en dat vraagt alertheid van het TL-team.

Hiërarchie, alignment en autonomie 
De rol van het management in een netwerk van ‘autonome teams’ is een spanningsveld. Agile organisaties zijn hiërarchisch èn het is een netwerk. De (tribe)manager opereert als een dienend leider ten opzichte van het team en deelt verantwoordelijkheden met het team om zaken voor elkaar te krijgen. Aan het eind van de sprint is de (tribe)manager uiteindelijk verantwoordelijk voor hetgeen ook daadwerkelijk opgeleverd moet worden, zo stelt het rapport van het sdLearningconsortium (2016). Terwijl de formele verantwoordelijkheden(accountability) grotendeels verticaal blijven, zijn de feitelijke gedragingen van de werkzaamheden en verantwoordelijkheden in toenemende mate horizontaal en netwerk-achtig. Wat een zin, de spanning spat er van af! Zou je dan kunnen zeggen dat de teams toch weer hangen in een harkstructuur?

Dit is pikant, in bovenstaand plaatje wint hiërarchie het toch weer van autonomie. In een dergelijke situatie overschrijdt de tribelead systematisch de zogenaamde autonomie-as van de teams. Vaak zie je dat de afstand tussen het team en de tribelead dan te groot is en dat teamleden de tribelead te weinig zichtbaar vinden. Bij ING zag je bijvoorbeeld dat de PO’s het beste lastig vinden om op tactisch / strategisch niveau te opereren en te prioriteren. Een dergelijke structuur roept over zich af dat de tribelead veel bezig is om allerlei grote gaten te dichten. Denning (2016) noemt het harkje ook wel een structuur met agile teams in een bureaucratie en Hamel (2016) bekritiseert die bureaucratie. In grote organisaties met een rijke historie zal men over het algemeen stap voor stap afscheid nemen van het harkje.

Vanuit waarden als vertrouwen, empowerment, teams en autonomie kan je niet anders dan de verantwoordelijkheden bij het team en de productowner beleggen. De productowner legt na iedere sprint verantwoording af aan de klant en aan het TL-team en ik betwijfel of verantwoording hierbij het goede woord is. De product owner heeft natuurlijk een informatieplicht en bespreekt de successen, kansen en ook onzekerheden met het TL-team. Zijn of haar verhaal geeft het leiderschapsteam de gelegenheid om adviezen te geven, lastige of pertinente vragen te stellen, waarmee de product owner vervolgens het gesprek met het team kan aangaan. Het lijkt op de adviesplicht bij zelforganiserende organisaties (AES in Laloux). Het is dan ook handig om de agile coach bij het gesprek te betrekken, zodat de input van het TL-team later op een constructieve manier met de teamleden besproken kan worden.

Hamel en Denning (2016) stellen dat het in het agile tijdperk niet meer gaat om een hiërarchie van autoriteit maar om een hiërarchie van ‘competence’. Er zullen namelijk altijd mensen zijn die slimmer zijn, over meer wijsheid beschikken of die meer waarde toe te voegen hebben. Het zijn van die mensen waar iedereen even mee in gesprek wil gaan, omdat je weet dat je met een geweldig advies de deur weer uitgaat. Moge helder zijn dat het hier niet gaat over vakbekwaamheid, bij een bank bijvoorbeeld is expertise over hypotheken in de teams te vinden. Is dat hiërarchie? Vraagt Hamel zich af. Het is hiërarchiegericht op het ondersteunen van mensen waardoor teamleden goed hun werk kunnen doen en waarde toevoegen voor klanten.

Het TL-team zorgt ook voor ondersteuning en dekking, wanneer externe krachten de teams bedreigen. De productowner kan om ondersteuning vragen en een slimme tribelead gaat hier pro-actief mee om, soms op zodanige wijze dat bij wijze van spreken de productowner hier niets van merkt. En soms bevat een dreiging ontkrachtende informatie en dat ongemak kan het teamproces ook zo ten goede komen. Als spin(dokter) doe je dan even niets, je laat het ongemak zijn werk doen en natuurlijk houd je heel goed in de gaten hoe het team het oppakt. De dreiging kan ook van boven komen(het MT). De psychologische veiligheid binnen teams, zo cruciaal voor excelleren, staat dan snel op het spel. Het TL-team zal dan al haar beïnvloedingsmogelijkheden aanwenden om de teams uit de wind te houden. En soms kan het niet anders en dan heeft het TL-team de lastige klus er voor te zorgen dat de nieuwe richting een zachte landing maakt.

Natuurlijk heeft het TL-team de bevoegdheid om in te grijpen wanneer een team niet presteert. Het TL-team zal er natuurlijk alles aan doen dat het niet zo ver komt, zal bij verontrustende teamsignalen eerst in gesprek gaan met het POCLAC leiderschapsteam. Met elkaar bedenken zij interventies om het team weer op het goede pad te krijgen. Wanneer dat geen soelaas biedt, zal de tribelead zich in het gesprek met het team voegen. Uiteraard wordt dit zorgvuldig voorbereid met de agile coach; het vraagt slim opereren om de psychologische veiligheid te garanderen en het team ook tot beweging aan te zetten.

Dynamisch netwerk van teams 
Naast de purpose en alignment orkestreert het TL-team haar netwerk van teams, waardoor er werkelijk sprake is van een dynamisch netwerk, waar aan alle kanten geëxperimenteerd en veel geleerd wordt. Zo maak je werk van wendbaarheid in een disruptieve omgeving. Wanneer het netwerk van teams meer is dan de som der teams, dan kan het gaan bruisen. Het TL-team opereert dan als een spin(dokter) in het web van haar teams en grijpt iedere gelegenheid aan om teams of teamleden van verschillende teams met elkaar te verbinden. Het TL-team zit dus midden in ‘haar’ netwerk, zij maakt er onderdeel vanuit en staat er niet buiten of boven.
Figuur 2: Tribe leiderschapsteam als spin(dokter) in het web van teams
De tribelead heeft een scherp oog voor ieder gelegenheid om positief te beïnvloeden (is mindful); grijpt elk grassprietje aan om teams of teamleden nog meer te ‘empoweren’, inspireren,
enthousiasmeren, een duwtje te geven en om de ‘velocity’ in de sprints te verhogen. De tribelead is als een tuinman die er alles aandoet dat zaadjes kunnen ontkiemen en tot bloei kunnen komen (Stanley McChrystal , 2015).
Zij overlegt regelmatig met de agile coaches(AC) hoe het netwerk te dynamiseren en het helpt dat agile coaches meerdere (2-3) teams begeleiden. Samen met de agile coaches zullen zij ook zoveel mogelijk het explorerend gedrag van teams en teamleden bevorderen. Met elkaar zijn zij alert op best-practices, waar iedereen zijn voordeel mee kan doen.

Bouw een ijzersterk en mindful TL-team op. Het is vaak lastig om van het team productowners een hecht team te maken, zeker wanneer je slechts eens in de twee weken bij elkaar komt om een en ander uit te wisselen. Ga met de agile coaches in gesprek hoe ervoor te zorgen dat er werkelijk sprake is van een mindful TL-team. Bij de tribe marketplace van ING kan je niet spreken van een team, daarvoor doen er soms teveel mensen aan mee. Het zal veel kunde van de AC als facilitator vragen, om ervoor zorgen dat men toch alert, sensitief en met oprechte aandacht op elkaar gaat reageren.

Onder regie van het TL-team worden er periodiek bijeenkomsten met alle teams van de tribe georganiseerd. Dit is cruciaal voor alignment tussen teams. Microsoft doet dit bijvoorbeeld iedere 6 weken en de afdeling komt eens in de drie maanden bij elkaar. Bij ING noemen ze dat het Tribe lead team en voeren ze ieder kwartaal een ‘business review’ uit(QBR). De beschrijving van Henrik Kniberg over de planningsbijeenkomst bij Lego met 20 teams is verhelderend. In het bijzonder de zogenaamde afhankelijkheid ‘muur’ in de planningssessie spreekt me aan, waarbij alle teams hun afhankelijkheden met andere teams met behulp van post-its zichtbaar maken. Het geanimeerde gesprek over afhankelijkheden draagt bij aan de team-van-team ontwikkeling en verhoogt de kans dat mensen uit verschillende teams elkaar na de bijeenkomst gaan opzoeken. Het is van cruciaal belang dat er op tribe niveau gewerkt wordt aan psychologische veiligheid met een aanstekelijk leer- en energieklimaat. Juist in deze bijeenkomsten maak je de waarden en cultuur van autonomie, vertrouwen en samenwerken waar.
Om X te kunnen leveren(blauwe post-it), hebben we Y van jou nodig (rode post-it)
Chapter leads 
Het TL-team begeleidt en ondersteunt chapterleads waardoor zij als meesters en als kennisspinners op hoog niveau kunnen opereren. Zij gaan regelmatig met elkaar in gesprek hoe de vakbekwaamheid van teamleden te versterken en inventariseert of er nog iets extra’s nodig is. De chapterleads participeren in de tribe bijeenkomsten van ING omdat zij goed zicht hebben op de inzetbaarheid van mensen. Met oog op business vraagstukken kunnen zij suggesties doen wie bij een bepaalde klus aan de slag zou kunnen gaan. In de ideale situatie en tja wat is ideaal, zou de participatie van chapterleads misschien niet meer nodig zijn. Tevens is dit de gelegenheid om te bespreken of de IT architectuur voldoet als ondersteuner om goed werk te kunnen leveren. Samen met de chapterleads monitort zij of er voldoende tijd en rust is om vakbekwaamheid te versterken. De methodiek van sprints brengt namelijk als risico met zich mee dat mensen alleen nog maar tijd en aandacht hebben voor de afgesproken sprint taken (korte termijn).

De tribelead is regelmatig in gesprek met ‘zijn’ chapter leads over medewerkers die excelleren en medewerkers die matig presteren. Periodiek wordt besproken of er mensen zijn die niet goed in hun vel zitten. Zij monitort ook of er medewerkers zijn die te maken hebben met privé moeilijke omstandigheden en daarom extra aandacht nodig hebben en wellicht wat ontzien moeten worden. Ook in samenspraak met productowners bewaakt zij dat de werkdruk niet te veel wordt (work in progress overload). Met dit overleg is trouwens enige voorzichtigheid geboden, want voor je het weet lijkt het op het managers overleg van weleer en die erfenis is nu net een valkuil waar je niet in moet stappen.

Bij al die gesprekken zou ik zoveel mogelijk ook de agile coaches betrekken, zodat zij kunnen ondersteunen bij de uitvoering van allerlei acties en voorkomen dat de psychologische veiligheid binnen het team op een te laag niveau komt. Het TL-team draagt zorg voor een aantal taken die in de teams minder goed belegd zijn:
  • besluit over een sollicitant die onder de minimum standaard valt; 
  • monitort performance beoordelingen en neemt verstandige besluiten over promoties en beloningen; 
  • ontslaat een medewerker die niet in staat is het gewenste werk te doen. 
Agile coaches 
Het TL-team monitort ook de agile coaches. Haar belangrijkste taak is wellicht te monitoren of agile coaches elkaar ondersteunen en ontmoeten. Zij monitort of de gewenste cultuur in de praktijk werkelijkheid is en doet voorstellen hoe de gewenste cultuur nog beter ondersteund zou kunnen worden. Dit laatste wordt vervolgens opgepakt door de agile coaches. Het TL-team wordt trouwens ook weer ondersteund door één of twee agile coaches. Bij ING worden de agile coaches niet aangestuurd door het TL-team. Op deze wijze is het voor de coaches veel makkelijker om een onafhankelijke rol te spelen en is de drempel lager om het TL-team te waarschuwen wanneer het TL-team de autonomie-as van de teams overschrijdt.

Volgens het scrum model is het voornamelijk aan de scrummasters om belemmeringen in teams zichtbaar te maken en te elimineren. Agile coaches hebben samen met het TL-team de taak om zoveel mogelijk belemmeringen op tribe niveau uit de weg te ruimen. Het TL-team regelt de randvoorwaarden (waaronder middelen) waardoor teams en teamleden optimaal hun werk kunnen doen.

Het tribe leadershipteam zorgt er voor dat het netwerk van teams optimaal kan presteren. Henrik Kniberg van Spotify spreekt over creëren van een context waar van alles kan gebeuren, zonder dat je er als TL-team bij betrokken bent. In de praktijk betekent dit faciliteren, aanmoedigen, argumenteren, uitdagen, organiseren van bijeenkomsten, visualiseren, wandelgang gesprekken, etc. Dit klinkt best vaag en dat maakt het een lastige klus. Agile is een ‘mindset, zorg ervoor dat je de juiste agile bril opzet en dan is het eigenlijk een fluitje van een cent. Het helpt enorm wanneer het managementteam dan ook die bril opzet.

We zijn al weer druk bezig met de volgende blogs en hebben de volgende onderwerpen op de rol staan:
  • Agile HR: de bijdrage(rol) van People operations in een agile werkomgeving.
  • Belang van leren in een agile werkomgeving en hoe je versneld en ‘scalable’ leren in de hand zou kunnen werken. 
Naar aanleiding van voorgaande blogs, krijgen we vaak de vraag of we dieper op de materie in kunnen gaan en waar vervolgens ook ruimte is om kennis en ervaringen te delen. Om hieraan te voldoen willen we meet-ups, lunches en middagsessies organiseren, om te beginnen over leiderschap in agile.

Heb je hier interesse in of wil je dat we jou advies op maat geven over agile, laat het ons weten:

Binnenkort willen we graag een ronde-tafel gesprek organiseren met beslissers en sleutelfiguren in de agile lerende organisatie. Ben je geïnteresseerd?
neem dan contact met ons op voor 1 van de beperkte plekken aan de ronde tafel.

Voor de Engelse vertaling van dit artikel, klik hier.