 |
| The new organization: a network of teams (Bersin 2016) |
Onderzoek van Google, 2015
Google wordt veel aangehaald als lichtend voorbeeld voor de organisatie van werk in de 21e eeuw.
Lange tijd dacht Google dat het creëren van succesvolle teams betekent het bij elkaar plaatsen van de beste mensen. Google vroeg zich af of deze veronderstelling wel klopte. In 2012 startte Google het project Aristotle om uit te vinden welke factoren aan de basis liggen van effectieve en succesvolle teams.
Het is geen verrassing dat Google hierbij gebruik gemaakt van haar zeer rijke data omgeving. In een vorige blog heb ik Social physics van Alex Pentland(MIT) beschreven, een aanpak dat gebruik gemaakt van big data die verzameld wordt met behulp van zogenaamde sociometric apparaatjes. Pentland is meerdere malen bij Google op bezoek geweest om over zijn inzichten te vertellen en de onderzoeken van Google bevestigen de inzichten van Pentland. In de maand november 2015 publiceerde projectleider Julia Rozovsky van Google de resultaten en Charles Duhigg schreef in Februari 2016 een artikel over het onderzoek in de New York Times.'Wie' niet relevant voor excelleren
Uit het onderzoek bleek dat een mix aan persoonlijkheid, vaardigheden of achtergrond bij teamleden geen significant verschil oplevert wat betreft de performance van teams. De ‘wie’ kant doet er blijkbaar niet echt toe; in een kennisintensieve organisatie is het blijkbaar niet cruciaal om allerlei competentie of functie profielen op elkaar af te stemmen. Het belang van de teamrol test van Belbin is dan ook niet zo groot.
De onderzoekers van Google ontdekten dat er twee gedragingen toe doen. Het eerste punt betreft de gelijkheid van bijdrage in de werk en teamgesprekken; dat ieder teamlid dagelijks de kans heeft zich uit te spreken en er niet bepaalde personen zijn die de gesprekken domineren, Dit was precies wat Pentland ook had ontdekt. Waarbij Pentland er nog aan toevoegt dat ook interactie frequentie er toe doet; met stille kantoortuinen kom je er niet, het moet gonzen en zoemen (Sheridan, 2013).
 |
| Asymmetrisch communicatie
patroon Inproductief team |
 |
| Symmetrisch communicatie
patroon productief team |
Het tweede punt gaat over een hoge mate aan sociale sensitiviteit; met andere woorden teamleden zijn vaardig om intuïtief aan te voelen hoe de andere teamleden zich voelen en zij maken dat bespreekbaar. Zij zijn vaardig in het waarnemen van de non-verbale communicatie van de ander en horen wat iemand zegt.
Beide aspecten gaan over psychologische veiligheid en groepscultuur en het is met stip de belangrijkste van de 5 dynamieken voor excellerende teams, zie hieronder opgesomd. Mensen zijn terughoudend om gedrag te tonen wanneer dat een negatieve invloed zou kunnen hebben hoe anderen hen zien qua persoon, competentie en bewustzijn (zie ook de groepsnormen van Aijzen), en die terughoudendheid moet je nu net niet hebben. Professor Amy Edmondson definieert deze dynamiek als een gedeelde overtuiging van teamleden dat het team een veilige plaats is om interpersoonlijke risico’s te nemen. Het is een gevoel van vertrouwen en respect dat teamleden een teamlid niet in verlegenheid brengt, afwijst of straft wanneer deze het woord neemt. Wanneer aandacht voor elkaar zo belangrijk is, dan moet je volgens Google ook niet een kunstmatig onderscheid maken tussen privé en werk; het is van belang dat er ook ruimte is om zaken te delen die privé spelen, de prettige zaken en ook de emotioneel lastiger kanten van het leven.
In een team met een hoge psychologische veiligheid zullen medewerkers minder snel vertrekken, zullen zij meer kansen zien om de kracht van ideeën en suggesties van hun teamgenoten te benutten, brengen zij meer inkomsten en zijn ze twee keer zo effectief, zo stellen hun leidinggevenden.
De onderzoekers ontdekten dat het belangrijk is hoe teamleden met elkaar samenwerken, met elkaar communiceren, hun eigen werk structureren en hoe zij elkaars bijdrage zien. De volgende 5 dynamieken zijn karakteristiek voor succesvolle teams bij Google:
| Dynamiek | |
| 1. Psychologische veiligheid | In het team kunnen we interpersoonlijke risico’s nemen, zonder gevoelens van onzekerheid en zonder in verlegenheid gebracht te worden |
| 2. Afhankelijkheid | We kunnen op elkaar rekenen om werk van hoge kwaliteit op tijd te leveren |
| 3. Structuur en helderheid | Doelen, rollen en plannen zijn helder |
| 4. Betekenis van werk | Werk is persoonlijk belangrijk voor alle teamleden |
| 5. Impact van werk | Teamleden ervaren dat hun werk er werkelijk toe doet en verandering teweeg brengt. |
Wat mij opvalt is dat structuur en helderheid (doelen, rollen en plannen) slechts 1 van de dynamieken is en niet de belangrijkste. Bij Google maken ze gebruik van een lichte performance variant: de OKR (objectives and key results) en in een data gedreven organisatie staat uiteraard op ieders dashboard real-live hoe het met de projecten er voor staat, transparant voor wie het maar wil zien. Het lijkt erop dat de structuur randvoorwaardelijk is om te kunnen excelleren; het is de licence-to-work en niet de licence-to-excel. Performance support is belangrijk maar het is niet de sleutel naar succes en excelleren!
Google heeft een simpele tool ontwikkeld om teams terug te geven hoe zij scoren op deze 5 dynamieken. Het gesprek over de scores werd als waardevol ervaren, de tool zet namelijk de dynamieken volop in de schijnwerpers. Projectleider Rozovsky stelt denk ik terecht dat je de waarde van een gemeenschappelijk platform en een taal niet moet onderschatten ( ik vergelijk dit met de competentietaal, waardoor mensen over elkaars bekwaamheden kunnen uitwisselen).
Kortom; zorg als teamleider en organisatie voor de randvoorwaarden en richt je als teamleider met je teamleden op een veilig, inspirerend en dynamisch leer- en interactie klimaat in het team. Op basis van dit stevige fundament kunnen teamleden effectief de interactie met de externe omgeving aangaan en dat weer doen resoneren met het teamproces.
Dit vraagt van de CEO en het MT dat zij de randvoorwaarden regelen, dat zij op allerlei manieren de teams in het zadel zetten en een leer- en interactieklimaat in en tussen teams waar het maar kan bevorderen. Het betekent slimme ondersteuning van teamleiders, coaching van leidinggevenden van teamleiders en een proces van stapje voor stapje. En ga dan svp niet weer een heel circus van workshops en trainingen opzetten; liever ook geen teamcoaching, de teamleider en teamleden zijn aan zet. En help mensen na iedere externe interventie hoe een en ander qua gedrag toe te passen en in te passen; dat is geen rocket science, maar het is vaak wel nodig. Focus je op de leervermogens, ga geen bandjes plakken en gebruik tools als de CasCas-app.
Door de aandacht voor elkaar en voor de omgeving, beide met mindfulness, kunnen teamleden met elkaar een zogenaamde collectieve betekenisstructuur opbouwen. En dat is meer dan de som der leden en dit zal zich dubbel en dwars uitbetalen! Collectief leren kan je enkel in de 'hitte' van het werk en dus in de context van het team opbouwen (Weick, 1993), in de waardering van alle interacties tussen teamleden.
 |
| New organization: Network of groupwebs |
