In dit artikel sta ik stil bij de implicaties die opgavegericht werken voor de gemeenteraad, wethouders en de ambtelijke organisatie zou kunnen hebben. Ik beschrijf eerst de agile pijlers die ook voor opgavegericht werken gelden. Als buitenstaander wil ik een aantal noties aan gemeenten meegeven, waarbij een aantal ervaringen samenkomen. Ik was raadslid en voorzitter reken- en rekenkamercommissie van 2006 – 2010 in Amsterdam Oost. Professioneel houd ik me al vele jaren bezig met het ontwerpen en organiseren van leerprocessen. De laatste jaren is agile coaching en advisering daar bij gekomen. Ik heb een jaar meegedraaid in een middelgrote gemeente als ontwerper en adviseur van opgavegericht werken.
In gemeenteland is het steeds meer gemeengoed om de grote vraagstukken vanuit de bedoeling als opgave te betitelen. Opgavegericht zou je kunnen vervangen door ‘samenlevingsgericht’, daarmee komt de inwoner in al haar verscheidenheid beter in beeld. In het bedrijfsleven worden complexe vraagstukken steeds vaker met scrum en de agile mindset aangepakt; ook omdat snelheid van verandering een kwestie van overleven is[1]. En dat geldt natuurlijk ook voor gemeenten: zorg voor kinderen die acuut hulp nodig hebben en zorg voor ouderen vraagt om snelle besluitvorming en adequate dienstverlening. En het moet allemaal geregeld worden met een kleiner budget. Dat vraagt om een creatieve en slimme aanpak en daar is iedereen bij nodig, niet alleen de slimste ambtenaar. Het bedrijfsleven is hiervoor agile gaan gebruiken; nu de gemeenten nog. En wanneer je de complexiteit van een decentralisatie vergelijkt met IT bedrijven, dan is agile bij gemeenten van een andere orde. Er zijn in een gemeente zoveel meer belanghebbenden, waaronder de gemeenteraad en de politiek.
Extern gericht op inwoners
Opgavegericht werken past goed in het concept van new public governance, met haar nadruk op samenwerking en co-creatie met externe actoren. Maatschappelijke opgaven worden in samenwerking met externe actoren gedefinieerd en gerealiseerd; de bestuurders en hun uitvoerders/ambtenaren krijgen positie en werken vanuit die opgaven (Anderson, 2018). Dit impliceert dat inwoners vanuit de opgave de ‘right to challenge’ hebben, georganiseerd via sprint reviews en opgave bijeenkomsten. Bij ‘externe actoren’ maak ik onderscheid tussen inwoners, ondernemers en partnerorganisaties. De legitimering van activiteiten uitgevoerd door de gemeente en partnerorganisaties gaat over de behoeften en wensen van inwoners en ondernemers. Het begrip ‘samenwerken’ vraagt ook om een kanttekening. Externe gerichtheid betekent dat de gemeente zich richt op de vraag van inwoners en ondernemers: van buiten naar binnen. Natuurlijk betekent opgavegericht niet: u vraagt, wij draaien. De gemeente heeft namelijk een beperkt budget, vandaar dat opgaveteams ook ‘nee’ moeten durven verkopen aan inwoners en aan de wethouder. Ik heb het liever over ‘klanten’ en ‘klantgroepen’, omdat deze begrippen scherper aangeven wat ik bedoel. In de agile mindset met haar scrum methodologie is de klant de belangrijkste pijler; het draait om het perfect bedienen van klanten. In agile staan de klantverhalen centraal en zij dienen als kapstok voor de activiteiten in de sprints. En aan het eind van een sprint presenteert het team haar resultaten aan inwoners, aan de klant. Klik hier voor meer achtergrondinformatie over de rollen en de verschillende bijeenkomsten die passen bij een agile mindset.
Bovenstaande betekent nogal wat. Als de gemeente vragen vanuit de samenleving ophaalt en daar snel op anticipeert, dan kan dit op gespannen voet staan met de kader stellende rol van de gemeenteraad. Beter gezegd, met de invulling die veel gemeenteraden aan hun rol geven. Welke rol speelt het jaarplan met een breed pallet aan doelen, wanneer de gemeente daadkrachtig gaat anticiperen op klantvragen en samen met inwoners prioriteiten bepaalt? Staat de jaarcyclus met jaarplan en begroting niet ter discussie, wanneer je kort cyclisch gaat werken? Samenwerken met inwoners zal voor veel ambtenaren een uitdaging betekenen.
Teams
Bij opgavegericht werken met de agile mindset zijn ‘cross functionele’ teams 1 van de drie pijlers, naast klantgerichtheid en werken in netwerken. Het is van belang om opgave- en wijkteams zoveel mogelijk ruimte te geven, waardoor zij inwoners optimaal kunnen bedienen met een vastgesteld budget. De opgave eigenaar is dan ook budgethouder. Opgaveteams zijn zoveel mogelijk zelfsturend en zijn verantwoordelijk voor hun diensten en resultaten, waarbij teamleden bepalen hoe zij het doen en eigenaarschap over de opgave ervaren. In gemeenten wordt het woord verantwoordelijkheid te pas en onpas gebruikt; de wethouder, de gemeenteraad, de afdelingsmanager, zij allen zijn verantwoordelijk, het is logisch dat teams dan niet in hun kracht kunnen komen. Het Nederlandse woord verantwoordelijkheid kent haar beperkingen; in het Engels worden de woorden ‘responsability’ en ‘accountability’ gebruikt en dat schept meer duidelijkheid: het opgaveteam is accountable naar de wethouder en dat gaat gepaard met weinig bureaucratie. Om teams in hun kracht te zetten is dienend leiderschap gevraagd, met een hiërarchie van ‘competences’ (Gary Hamel en Laloux). Voor meer informatie over de agile managementfuncties, klik hier.
Goevernance en interacties tussen actoren
De externe gerichtheid van opgavegericht werken met een centrale rol voor opgaveteams vanuit een agile mindset, betekent van alles voor de inrichting en ‘governance’ van de gemeente: voor de gemeenteraad, het college van B&W, de directie, de tribelead (afdelingsmanager) en de samenwerking met partnerorganisaties. Hieronder presenteer ik de belangrijkste actoren en hun interacties in de governance van de gemeente. In het plaatje staat de zogenaamde accountability-loop centraal met de relatie tussen middelen voorziening (tijd, geld en mensen) en accountability. Vooral het opgaveteam, de wethouder en de gemeenteraadsleden contacten hebben contact met inwoners. Het management heeft als taak middelen te organiseren, naast afstemming en informatievoorziening.
Gemeenteraad
De gemeenteraad richt zich vanuit haar kader stellende rol op de zogenaamde ‘purpose’ en zij verdeelt in grote lijnen de schaarse middelen. In het onderzoek van Anderson (2018) bleek in de gemeente met opgavegericht werken, dat de wijkcommissies zeer tevreden waren en de gemeenteraadsleden ontevreden. Oftewel de klant was tevreden over de dienstverlening en de gemeenteraadsleden niet... het moet toch niet gekker worden! Raadsleden kunnen het formuleren en realiseren van doelstellingen met inwoners opvatten als uitholling van hun eigen rol als raadslid, zeker als zij bij de nieuwe werkwijze niet betrokken zijn (Anderson, 2018). Anderson slaat hier de spijker op de kop. Raadsleden zijn over het algemeen sterk betrokken bij het intern formuleren en realiseren van doelstellingen en voelen zich dan meer senang met de (waterval) projectmanagement methode, ook al werkt die vaak niet in complexe situaties. Zij willen aan het stuur zitten, vanuit hun rol in de gemeentewet. Een vergelijkbare reactie was zichtbaar in het bedrijfsleven toen men met scrum ging werken, zonder forse plan van aanpakken waar voorheen maanden werk aan werd besteed. Teams werken met ‘sprints’ en een ‘purpose’ en dan verliest het management al snel het in-control gevoel en moet zij vertrouwen hebben in haar teams.
Het jaarplan is sowieso voor veel raadsleden een ingewikkeld document; een begroting van meer dan 100 miljoen is slechts voor enkele raadsleden te begrijpen. Het overgrote deel van de raadsleden raakt de weg kwijt in dikke pakken papier en doorziet niet de financiële implicaties van doelen en programma’s. Raadsleden willen het gevoel hebben aan het stuur te zitten, terwijl de ambtenaren het jaarplan voor meer dan 90% geschreven hebben. Hoeveel raadsleden laten zich in een privégesprek uitgebreid door de controller of afdelingsmanager voorlichten over de begroting? Het schrijven van het jaarplan kost (senior) beleidsmedewerkers trouwens ook heel veel tijd, tijd die zij dan niet aan de ‘klant’ kunnen besteden. Veel agile organisaties zijn voor een groot gedeelte gestopt met uitgebreide jaarplannen, het moet veel kort cyclischer in onze dynamische maatschappij. En dat geldt natuurlijk ook voor gemeenten! Al ontkom je niet aan een jaarlijkse begroting. De toezichthoudende rol van de raad krijgt bij opgavegericht werken ook een ander karakter. Wanneer je met een agile mindset gaat werken, worden sprintresultaten bijvoorbeeld besproken in de review bijeenkomst. Het staat raadsleden vrij om die bijeenkomsten te bezoeken en vooral goed te luisteren (menig medewerker zal de aanwezigheid van raadsleden trouwens ongemakkelijk vinden). Het is logisch dat raadsleden hunkeren naar meer inzicht over de jeugd en WMO-programma’s; er gaat veel geld in om en in veel gemeenten worden raadsleden geconfronteerd met forse kostenoverschrijdingen. Maar het is complex en het vraagstuk is constant in beweging. In hun toezichthoudende rol kunnen raadsleden tamboereren op de enorme kostenoverschrijdingen; zij kunnen de urgentie van actie benadrukken, maar meer kunnen ze eigenlijk niet en dat is frustrerend.
De gemeenteraad is uiteindelijk verantwoordelijk voor de allocatie van middelen, lees geld. Opgavegericht werken vraagt een flexibele opstelling wat betreft middelen en daar past een budget met beleidsvrije ruimte bij. Het is niet werkbaar dat voor kleinere uitgaven buiten het budget toestemming van de gemeenteraad gevraagd moet worden. Dit is trouwens een vraagstuk waar bijna alle agile organisaties mee worstelen. Een oplossing zou kunnen zijn dat er een reservepot is, dat beheerd wordt door een paar strategen die B&W en de directie adviseren. Opgave eigenaren dienen dan met elkaar en samen met hun tribelead een voorstel in welke extra middelen toegewezen zouden moeten worden voor bepaalde teams. Uiteraard worden zij bijgestaan door de controllers van de gemeente.
Het onderzoek van Anderson (2018) komt tot de conclusie dat raadsleden veel meer betrokken zouden moeten worden bij de opgaves. Helemaal waar. Echter, een raadslid kan niet meedoen met een opgaveteam. Je zal iets moeten bedenken waardoor raadsleden betrokken zijn bij de keuze en de ‘purpose’ van iedere opgave. Het kan natuurlijk niet zo zijn dat beleidsmedewerkers van de gemeente in al hun wijsheid de opgaves definiëren. Je zou bijvoorbeeld elk half jaar een bijeenkomst kunnen organiseren met alle actoren rondom een opgave, inclusief raadsleden en vertegenwoordigers van inwoners; zoals bijvoorbeeld de participatieraad. Met elkaar wordt de ‘purpose’ van de opgave gedefinieerd en worden vraagstukken aan het opgaveteam mee gegeven. Het opgave team doet een half jaar later verslag over haar ontwikkelde producten en diensten en bijvoorbeeld de cliënten- of participatieraad deelt haar bevindingen. Tijdens die bijeenkomst wordt de purpose bijgesteld en worden de belangrijkste dilemma’s en wensen geïnventariseerd. Belangrijk is dat raadsleden iets beter de complexe materie van het vraagstuk gaan begrijpen en ervaren dat bewoners, de klant, in de lead zitten wat betreft te leveren diensten en dat alle partijen hun uiterste best doen doelgroepen goed en efficiënt te bedienen. Zou het misschien een optie zijn om de commissievergaderingen te transformeren naar opgave bijeenkomsten? Commissievergadering 1 gaat dan over de opgave jeugd, maand 2 over de opgave WMO en ouderen, etc. In feite wordt de kader stellende rol van raadsleden dan gedelegeerd naar die halfjaarlijkse opgave bijeenkomst. In de gemeenteraad wordt dit kader dan vooral nog bekrachtigd. Dit betekent wellicht enige depolitisering van de gemeenteraad. Deze bijeenkomsten zullen het karakter hebben van open-space, deep democracy of hackathon.
Het is belangrijk dat de gemeenteraad het opgaveteam ter verantwoording kan roepen wanneer de zij er een potje van maakt of lijkt te maken. Dit heeft vaak te maken met forse kostenoverschrijdingen. De raad houdt de wethouder ‘accountable’ en die houdt weer de opgaveteams ‘accountable’ en er kan er een audit uitgevoerd worden. Veelal zal de raad een adviesorganisatie organisatie met inhoudsdeskundigen contracteren om een (rekenkamer) onderzoek in te stellen. Wanneer vervolgens blijkt dat de ambtelijke organisatie van alles aangerekend kan worden, zal de gemeenteraad actie ondernemen.
Wethouder
De wethouders besturen samen met de burgemeester de gemeente en zij voeren de besluiten van de gemeenteraad uit. Bij opgavegericht werken is de wethouder over het algemeen de bestuurlijk opdrachtgever van het opgaveteam, van de opgave eigenaar, zo wordt wel gesteld. Dat zou ook betekenen dat de wethouder kaders geeft qua inhoud. De wethouder zou verantwoordelijk zijn voor de opgave…? Nee, het opgaveteam is verantwoordelijk voor de resultaten en haar diensten, zij verzamelt de klantverhalen; het team is niet voor niets de cruciale pijler bij opgavegericht werken. Beter is om te zeggen: team is ‘accountable’ naar de wethouder. En wat bedoelen we daar dan mee, wanneer opgaveteams samen met inwoners optrekken, met teams die de variëteit in een complexe omgeving hanteren en wanneer je weet dat dat je teams volop in hun kracht moet zetten, wil je tot resultaten komen? Voor je het weet opereert het opgaveteam in een situatie met tevreden wijkcommissies en hebben wethouders het gevoel buiten spel te staan. En dat mag niet gebeuren!
Het opgaveteam is het best geïnformeerd over alle vragen en wensen die bij inwoners in de gemeente spelen. Als het goed is… maar dat is vaak niet zo. Ik zie gemeentelijke opgaveteams die weinig het netwerk buiten het gemeentehuis opzoeken. Soms zie je wethouders wel die rol vervullen en zijn zij constant in gesprek met inwoners. Onwetendheid werkt de gemeente in de hand wanneer zij het veldwerk uitbesteed en zelf in haar ivoren toren blijft zitten en waar beleid en uitvoering ook nog eens strikt gescheiden zijn. De grondlegger van scrum Jeff Sutherland stelt dat productowners, lees opgave eigenaren, 50% van hun tijd bij klanten zouden moeten zitten; dat is de bedoeling! Je zou kunnen zeggen dat opgave eigenaren en wethouders met elkaar goed zicht houden op vragen en wensen van inwoners. Vervolgens kunnen zij raadsleden er goed bij betrekken en de wethouder kan lijnen uitzetten via de ambtelijke top. De wethouder kan zich hard maken voor het vrij maken van extra middelen en uiteindelijk gaat daar de gemeenteraad weer over.
De wethouder is voor een groot deel afhankelijk van de informatie en adviezen die uit het opgaveteam komen. Om ervoor te zorgen dat de wethouders goed zijn of haar rol kan vervullen, zullen de opgave eigenaar en de wethouder constant met elkaar in gesprek zijn, ze zijn een team en zij spelen elkaar aldoor de bal toe. Met elkaar komen zij tot de prioriteiten voor de komende maanden en borgen zo de verbinding met het collegeakkoord. Daar moet de ambtelijke top niet tussen willen zitten, zij opereert meer op afstand en dat zal menig manager lastig vinden. Door de half jaarlijkse bijeenkomst met alle actoren; voorkom je dat het teveel een een-tweetje wordt tussen wethouder en opgave eigenaar. Natuurlijk is de wethouder van harte welkom bij de review bijeenkomst, waar het team haar resultaten presenteert aan klantvertegenwoordigers, lees inwoners, die vervolgens feedback geven. De wethouder heeft tijdens een dergelijke bijeenkomst vooral een luisterende houding; probeert vooral te begrijpen wat er speelt en ervaart hoe een opgaveteam op ontwikkelingen in de gemeente anticipeert.
Wanneer je als gemeente met een agile mindset aan de slag gaat, dan kies je voor dienend leiderschap en dan hanteer je de hiërarchie van bekwaamheden (Gary Hamel). Dit betekent dat de wethouder vooral de wijze en slimme adviseur voor opgaveteams zou moeten zijn; die opgaveteams ondersteunt om nog beter te kunnen presteren, ook in zijn of haar eigen belang. Niet alle wethouders zullen dit scherp voor ogen hebben en soms ook niet begrijpen, het is ten slotte een politieke benoeming. De wethouder komt in beweging wanneer inwoners niet tevreden zijn over de prestaties van de gemeente (wat in zijn/haar portefeuille valt) en wanneer hij/zij meent dat het opgaveteam onvoldoende presteert. Over het algemeen zullen de opgave eigenaar en de wethouder er met elkaar wel uitkomen. Maar het is niet aan de wethouder om in het opgaveteam te interveniëren en opdrachten te verstrekken, met andere woorden het is niet aan de wethouder om de hiërarchie van autoriteit uit te oefenen richting een opgaveteam. Dat is een klus voor de ambtelijke hiërarchie, die een verzoek van de wethouder in overweging neemt. De top van de ambtelijke organisatie zal het verzoek(opdracht?) van de wethouder niet blindelings opvolgen, zij zal eerst haar eigen analyse (audit) uitvoeren. Soms kan het namelijk van belang zijn om een team voor een wethouder te beschermen. Als het goed is wordt de hiërarchie van autoriteit zelden toegepast in een agile werkomgeving en het is enkel aan de tribelead om na grondig onderzoek in het opgave team te interveniëren. Wanneer het opgaveteam extra middelen nodig heeft, dan zal de ambtelijke hiërarchie dit verzoek bij de wethouder indienen en vervolgens kan de wethouder in de gemeenteraad aan de slag. Natuurlijk stelt het opgaveteam de wethouder alvast wel op de hoogte.
Tribelead (afdeling- of teammanager)
De manager van de afdeling, ook wel tribelead genoemd, faciliteert en creëert een optimaal speelveld, waardoor opgaveteams tot bloei kunnen komen. Zij dient als buffer voor de grillen van de directie en creëert de randvoorwaarden voor psychologische veiligheid in teams. Hij/zij is verantwoordelijk voor de sturing van de organisatieverandering, stemt strategisch af met het management en is verantwoordelijk voor het organiseren van de opgaveteam ondersteuning door beleidsondersteuners, personeelsbeleid, IT, subsidies, financiën, etc.
Wanneer er geen chapterlead is, zal de tribelead ook verantwoordelijk zijn voor de HR-cyclus en de performance cyclus. Wat betreft de HR-cyclus kan een deel van die klus ook bij het team gelegd worden, teamleden bepalen dan met elkaar welke bekwaamheden versterkt dienen te worden in het kader van de opgave. In het agile gedachtegoed krijgt vakbekwaamheid weer de erkenning die zij verdient (o.a. via chapters), professionele ontwikkeling is dan ook een vanzelfsprekende keuze (zie ook Tonkens, e.a. 2018) en het team werkt als een leergemeenschap. Je zou de HR-cyclus ook bij de organisatiecoach kunnen beleggen met HR op de achtergrond. Wat betreft de performance cyclus gaat het om de periodieke en jaarlijkse beoordeling. Naast de tribelead worden de opgave eigenaar en organisatie coach hier ook bij betrokken. De tribelead zal over het algemeen het gesprek met het teamlid voeren en liefst een paar maal per jaar. Je zou ook aan teamleden kunnen vragen elkaar te beoordelen. Maak het vooral niet te ingewikkeld.
De tribelead heeft een belangrijk rol in de voorziening van ‘resources’, zoals tijd, mensen en geld, waardoor de opgave eigenaar budgethouder kan zijn. De tribelead zorgt ervoor dat het team een goede samenstelling heeft waardoor het team haar werk goed kan doen. En soms blijkt in een review bijeenkomst dat bepaalde expertise extra nodig is en dan gaat de tribelead aan de slag. Extra expertise betekent soms ook extra uitgaven, niet gebudgetteerd en daar moet de gemeentelijke organisatie op bedacht zijn. De tribelead bewaakt ook dat er tijd is; dat agenda’s niet dicht geplaveid zijn en dat teamleden de tijd hebben om te experimenteren. Vooral de neiging om over van alles een vergadering te beleggen moet ingedampt worden.
Is de tribelead ambtelijk opdrachtgever? En wat verstaan we daar dan onder, wanneer opgaveteams samen met inwoners de opgave definiëren? In het bedrijfsleven heb je het niet over opdrachtgeverschap; ik vind het een verwarrend begrip. Het opgaveteam is verantwoordelijk en zij zet alles op alles om de klant optimaal te bedienen. Je zou wel kunnen zeggen dat het team ‘accountable’ is naar de tribelead en de tribelead is ‘accountable’ naar het team. Echter, accountability heeft meer betekenis tussen het opgaveteam en de wethouder.
Vanuit een agile mindset hanteert de tribelead de hiërarchie van competenties. De tribelead is iemand waar je als team en teamlid heel graag advies aan vraagt voor een nog betere dienstverlening. En een heel enkele keer maakt de tribelead gebruik van de hiërarchie van autoriteit en wordt een besluit genomen. De tribelead is de enige in de organisatie die naar het opgaveteam en de hiërarchie van autoriteit kan hanteren. Met andere woorden: zij grijpt in. Je zou de tribelead naast het netwerk van opgaveteams kunnen positioneren of als een spin in het web en dat zit hij/zij midden in het netwerk van opgaveteams, in het team-van-teams, als een spindokter.
De opgaves
Het ligt voor de hand dat in het sociale domein de drie grote decentralisaties aan bod komen, met daarnaast de woonopgave en de omgevingswet. De verschillende opgaves liggen nogal voor de hand en toch is het van belang om ze samen met inwoners te definiëren, zo maak je een goede start.
Samenstelling van opgaveteams en partnerorganisaties
Wat betreft de samenstelling van een opgaveteam trekken beleidsmedewerkers en uitvoerders samen met elkaar op; je kunt enkel snel anticiperen op veranderingen in de buitenwereld als je dat samendoet, samen experimenteert en van elkaar leert. Beleidsmedewerkers moeten afleren om maandenlang op een nota te broeien. In een team werken zal menig ambtenaar nog niet meevallen; aangezien zij zich niet meer kunnen terugtrekken op hun eilandje! Medewerkers kunnen ook niet meer terugvallen op hun functiebeschrijving omdat zij op basis van hun professionaliteit, kennis en ervaring ingezet worden voor opgaves.
In de digitaliserende wereld speelt IT steeds meer een rol. Het opgaveteam kan enkel effectief opereren wanneer zij de beschikking heeft over kersverse data. Iedere tribe zou haar eigen informatiespecialist(en) moeten hebben, die meedoen in de opgaveteams. Bij een agile organisatie als ING zitten dataspecialisten vaak in het team! Aan de informatiespecialisten zal het niet liggen; het motiveert om in een planningsbijeenkomst een informatie vraag te krijgen en binnen twee weken bij de review de informatie te presenteren. Dan voel je dat je van betekenis bent. En het werkt ook andersom: teamleden krijgen stapje voor stapje meer affiniteit met IT en data. Informatieanalisten zorgen er ook voor dat teams inzicht hebben over de uitgaven en hoe die zich verhouden tot het budget. Managementinformatie is er voor het opgaveteam, zij is ten slotte verantwoordelijk. Die informatie is ook toegankelijk voor de tribelead, de directie en de wethouder, waardoor zij het opgaveteam nog beter kunnen ondersteunen.
Wanneer je vanuit de bedoeling opereert, hebben belangrijke partnerorganisaties ook een plaats in het opgaveteam. Dat is vaak wel even wennen; de welzijnsorganisatie of een zorgorganisatie gaat meedoen in het team, “kan en mag dat wel?” De gemeente is vaak opdrachtgever en financier van partnerorganisaties en zij zal haar pet van opdrachtgever over het algemeen af moeten zetten, anders kan je niet samenwerken. Partnerorganisaties reageren in eerste instantie vaak enthousiast op de uitnodiging mee te doen in het team: “mogen wij aan het stuur zitten van het opgave programma ?” En zo krijgt de netwerkorganisatie van onderop stapje voor stapje vorm; met een gemeente die het voortouw neemt en waar het woord regisseur minder van toepassing is. Intensief samenwerken en werken met sprints aan complexe vraagstukken betekent ook dat de gemeente als opdrachtgever minder goed op output kan sturen en partners kan afrekenen. Je zult als gemeente een betrouwbare partner moeten zijn; het kan niet zo zijn dat je linksom een vertrouwensband wilt gaan opbouwen en rechtsom de partnerorganisatie met een forse bezuiniging confronteert. De opgave eigenaar staat in direct contact met de directie van de partnerorganisatie, waarbij de directie van de partnerorganisatie accountable is naar de opgave eigenaar (en niet de afdelingsmanager) en vice versa. De contouren van een raad van advies voor het opgaveteam worden zichtbaar met de directies van de belangrijkste partnerorganisaties, de gemeente en de wethouder.
Opgavegericht werken heeft ook consequenties voor de partnerorganisatie; om te beginnen zal zij tijd moeten steken in het opgaveteam. Intensief samenwerken betekent dat de gemeente veel beter inzicht krijgt in het doen en laten van de partnerorganisatie; van alles gaat transparant worden. Daar zal menig directeur van een partnerorganisatie misschien voor terugdeinzen. Voorheen nam de partnerorganisatie bijvoorbeeld het niet zo nauw met declaraties en daar komt de gemeente dan achter. Natuurlijk moet je dat met elkaar aanpakken. Om hier goed uit te komen wordt er veel wijsheid gevraagd; zowel van de gemeente (wethouder en opgave eigenaar) als van de partnerorganisatie (directeur en afdelingsmanagers). Dit betekent ook weer dat de gemeente in haar toezichthoudende rol de nieuwe inzichten niet gaat misbruiken. Vandaar dat de cruciale waarde van vertrouwen inhoud krijgt in de dagelijkse praktijk. Dit geldt natuurlijk ook andersom: de partnerorganisatie krijgt veel meer inzicht op het doen en laten van de gemeente. Laat angst geen leidraad zijn, de agile mindset bouwt op vertrouwen en dat bouw je met elkaar op.
Samenvattend
Bij opgavegericht werken met een agile mindset zijn inwoners, opgaveteams en hun interactie de pijlers om tot klinkende resultaten te komen. Alle actoren doen er alles aan om het opgaveteam in haar kracht te zetten; dat is de taak van de ambtelijke hiërarchie, dienend leiderschap is niet iets gratuit. Het team is verantwoordelijk en niemand anders! De opgave eigenaar en zijn/haar wethouder spelen elkaar aldoor de bal toe; zij zijn ‘accountable’ naar elkaar toe. Gemeenteraadsleden worden erbij betrokken, bijvoorbeeld met halfjaarlijkse kader stellende opgave bijeenkomsten, waar alle relevante actoren aan meedoen. Tijdens die bijeenkomsten leggen het team en de wethouder ook verantwoording af, om te beginnen aan inwoners. De belangrijkste partnerorganisaties participeren in het opgaveteam; de netwerkorganisatie krijgt zo geleidelijk vorm.
[1] Steve Denning: the age of agile
No comments:
Post a Comment