Geef het wijk(zorg)team spelenderwijs een 'boost' !!

Vanaf 2015 gaat er veel veranderen in de zorg, zo ook de wijkzorg. De decentralisatie van de AWBZ en de bezuinigingen die daarmee gepaard gaan, betekenen een omwenteling voor alle betrokken partijen. Veel minder mensen komen voor huishoudelijke hulp in aanmerking en burgers zullen vaker moeten bijspringen. Professionals zullen anders en nog beter met elkaar moeten samenwerken om de juiste zorg bij de juiste mensen te brengen. Dat vraagt om gedegen voorbereiding in korte tijd.

Dat geldt zeker ook voor de breed samengestelde wijk(zorg)teams die momenteel in veel gemeenten worden gevormd. Die teams bestaan uit de wijkverpleegkundige, de huisarts, organisaties voor zorg, welzijn en maatschappelijke dienstverlening, (actieve) bewoners en bewonersorganisaties (de informele zorg). Die brede samenstelling van de wijk(zorg)teams is nieuw. Goede samenwerking vraagt om een hernieuwde en intensieve kennismaking, het opnieuw ‘leren’ van elkaars sterkten en zwakten. Alleen dan kan je de mensen om wie het gaat goed helpen en voorkomen dat kwetsbare mensen buiten de boot vallen.

Bij de voorbereiding van die wijkteams komt het wijkzorgspel in beeld. Het ‘Wie is aan (AWB)Zet-spel’ biedt wijkteams een praktische oefening in het dagelijkse werk. Aansprekende filmpjes tonen diverse veelvoorkomende cases, die je samen met professionals en vrijwilligers in een veilige situatie kunt bespreken. Vanuit je rol stuit je op dilemma’s en samen bedenk je oplossingen. Juist zo’n simulatie geeft je de kans om in alle openheid kennis, ervaring en netwerken met elkaar te delen.

Samen leren

Interactief spel: spel uitleg

Het wijkzorgspel speelt op 15 oktober 2016. Het is een interactief spel, waarin de deelnemers met behulp van filmfragmenten in de situatie van morgen gaan opereren. Het spel wordt gespeeld in een buurthuis. Alle relevante stakeholders betrokken bij de zorg in de wijk worden uitgenodigd. Er worden groepjes geformeerd; in een groepje zitten bijvoorbeeld de wijkverpleegkundige, de huisarts, iemand van de welzijnsorganisatie en een vertegenwoordiger van een vrijwilligersorganisatie die initiatief heeft genomen voor hulp aan ouderen.

Praktijksituaties

In zes afzonderlijke filmfragmenten introduceren we praktijksituaties, die model staan voor wat je in de wijk tegenkomt. Na ieder fragment, volgt een groepsopdracht om dit als wijkzorgteam aan te pakken: wat doet eenieder en hoe verloopt de samenwerking.

Hieronder drie korte voorbeelden van een dergelijke praktijksituatie. 

Voorbeeld 1: Bezoek aan de huisarts  - Help, de dokter verzuipt!

Voorbeeld 2: Zelfstandig wonen          - Na revalidatie terug naar huis?

Voorbeeld 3: Oudere man alleen        - Vereenzaming, alcohol en woningcorporatie

 

Na de zes rondes komen de groepen bij elkaar. De deelnemers scoren elkaars oplossingen en delen complimenten of pluimen uit. De deelnemers staan stil bij de verschillende keuzes van de groepen en de begeleider inventariseert de plussen en minnen. Om het spelelement te verhogen, zullen de groepen tegen elkaar gaan spelen. De praktijk leert dat het spelelement motiverend en enthousiasmerend werkt.
Wanneer alle cases besproken zijn, gaan de deelnemers in gesprek hoe de samenwerking de komende maanden vorm te geven, wat de taken en verantwoordelijkheden van het wijkzorgteam zullen zijn wat de rol en taken zullen zijn van iedere ‘stakeholder’.

Spel opbrengst
De beoogde opbrengst van het spel is dat de deelnemers hun inzicht verhogen over: 

• hoe zij de komende jaren met elkaar samen zouden kunnen werken;
• de kansen, dilemma’s en valkuilen binnen die samenwerking;
• wat zijn de taken en verantwoordelijkheden van het wijkzorgteam;
• hun eigen rol en hun grenzen in het wijkzorg systeem; 
• hoe de hulpverleningsreflex te voorkomen;
• hoe doelgericht te opereren;
• het keukentafelgesprek;
• de rol van 0e lijn burger organisaties.

Het wijkzorgteam: wij stellen ons voor ............

Buurtzorg ondersteuner Tamara steenslag

Wijkverpleegkundige Viveca Jeurissen

Huisarts Willem Breedveld

Beleids ambtenaar Jolanda Brinkman

Organisatie

Voorbereiding
Wij realiseren maatwerk. We willen graag met u afstemmen over wie participeert, wat de context is, in welke fase de teamontwikkeling zit, etc. We gaan er vanuit dat dit 2 x3 uur in beslag neemt.

• Datum speeldag
• Uitnodigen van deelnemers - opdrachtgever zorgt voor deelnemerslijst;
• Locatie voor het spel - regelt opdrachtgever.

De periode tussen het voorbereidingsgesprek en de speeldag zal waarschijnlijk meer dan 4 weken in beslag nemen.

Speeldag

• Het spel zal gedurende 1 dagdeel gespeeld worden.
• Er zijn twee begeleiders.
• Opdrachtgever zorgt voor flipcharts en projectiescherm. Beamer in overleg.

Na het spel
Na afloop geven we de opdrachtgever mondeling feedback en we sturen alleen de opbrengsten van de flipovers. We maken geen verslag. Tijdsinvestering voor de feedback is 2 x 1 uur.

Kosten
De kosten van het spel zijn € 500,- (exclusief BTW) en exclusief 2 spelbegeleiders.

Voorbeschouwing keynote speeches Next learning event 2014: empower de lerende

   
16 april vindt het ‘Next learning event 2014: empower de lerende’ plaats. Ik ben door NVO2 gevraagd over dit 'event' te bloggen en met plezier deel ik met vakgenoten mijn indrukken en nieuwe inzichten. Voorgaande jaren stond e-learning in brede zin centraal en dit jaar is het event gericht op een brede kijk op leren. Zoals Charles Jennings al opmerkte, technologie is langzamerhand niet meer weg te denken en dan heeft het geen zin meer om de ‘e ‘ te noemen. In deze blog ga ik in op de keynote sprekers. Tevens geef ik aan wat ik hoop te horen.

Mijn passie is het organiseren van het leren op het werk; hoe zouden organisaties en medewerkers het werk zodanig kunnen inrichten, opdat zij al werkende leren. Dit jaar heeft de organisatie een aantal aansprekende key-note sprekers weten te strikken, die allen spreken over het leren op het werk.

Charles Jennings: 70:20:10 – A framework for enhancing learning and improving performance Charles Jennings is de geestelijk vader van het 70:20:10 model en hij is de trekker van het 70:20:10 forum. Ik volg Charles op twitter en vaak sta ik even stil bij zijn tweets; hij heeft iets te melden. Hij heeft ook een aansprekend filmpje gemaakt over zijn benadering. Hij stelt:

Classroom learning and most eLearning approaches are based on a model of ‘learning to perform’. However use of the 70:20:10 framework to support performance in the workplace is different. In this case learning is integrated with work and the focus is on achieving high performance through embedding, extracting and sharing learning from the performance itself. Bekijk ook zijn introductie voor het congres.

In mijn ogen betekent 70:20:10 een ander leerparadigma en het is uiteraard geen mantra. Er wordt langzamerhand vrij veel over 70:20:10 gepraat maar er serieus mee aan de slag gaan is een ander verhaal. Aldoor hebben de trainingsbijeenkomsten toch weer een prominente plaats; terwijl dat bij 70:20:10 juist niet zo zou moeten zijn. Ik ben benieuwd naar het volgende:

• Weet Charles het publiek de ogen te openen voor het andere leerparadigma?
• Presenteert Charles een paar aansprekende voorbeelden over 70:20:10; die mij en het publiek handvatten geven?

Ben Tiggelaar: Powerclass Persoonlijk Leiderschap
Het is me een genoegen dat Ben Tiggelaar aan dit event mee doet, wie kent hem niet? Ben prikkelt en inspireert. De titel van zijn speech prikkelt; zelf de baas zijn over je eigen leren is helemaal niet zo leuk. En daar voeg ik aan toe dat dit weinig met een tekort aan intrinsieke motivatie te maken heeft. Ben zal dieper ingaan op het fenomeen zelfsturing en hij geeft aan dat die praktijk best weerbarstig is. Dat is voor mij herkenbaar; ik vind dat men vaak te romantisch doet over zelfsturing. Een en ander zal toch georganiseerd moeten worden, zeker als het even minder leuk is, waardoor mensen leerervaringen beleven en daar dan stil bij kunnen staan. Ik merk in mijn eigen werkpraktijk dat veel mensen (50%?) het moeilijk vinden, om op basis van een leerdoel, de uit te voeren (leer)activiteit te bepalen. Zonder voornemen (intentie) valt er weinig te sturen! Ben citeert Ajzen:

Als je iets wilt veranderen, zul je allereerst het gedrag dat je wilt zien duidelijk moeten definiëren. Dat is de belangrijkste stap in het hele proces. En het is verbazingwekkend hoeveel mensen hier nooit over nadenken. Zie ook een vorig artikel in mijn blog.

Ik ben benieuwd naar het volgende:

• Krijgt Ben zijn boodschap over de bühne?
• Weet hij mij en al die andere leer kundigen te raken?
• Weet Ben een link te leggen naar het gebruik van technologie?

Ben Betts: traditional learning models upside down
Ben Betts stelt dat technische tools een geheel nieuwe leerwereld openen, echter we gebruiken ze niet. Hij zal laten zien hoe we ze kunnen gebruiken. Ben komt uit de gaming hoek en zal ingaan op het gebruik van gamification bij leren. Hij denkt dat studenten veel meer hun eigen curriculum zullen moeten samenstellen en aan hen te vragen zelf de content te creëren; ‘curating of content’. Doordat studenten met zelf verzamelde ‘content’ aan de slag gaan (ervarings punten verzamelen) en ervaringen op doen, is de kans veel hoger dat zij examens met goede resultaten afronden. De wereld barst van de content en ga daar eerst naar op zoek en bewerk vervolgens die verkregen informatie.

Ben is kritisch over het 70:20:10 model en dat is interessant wanneer Charles Jennings ook spreekt. Ik ben het met hem eens dat de effectiviteit van informeel leren gemaximaliseerd moet worden en dat je daar wel iets voor moet doen. Ben stelt dat je er zeker van moet zijn dat de juiste ‘habits’ geleerd worden. En dan begin ik af te haken, alsof dat niet op het werk zou kunnen. En dat we daarom onze oude goede vriend formeel leren nodig zouden hebben; net of het transfer issue niet bestaat. Natuurlijk moet je het leren op de werkplek niet als een mantra gaan hanteren. Voor een beginnend leidinggevende blijft bijvoorbeeld een klassieke training: Beginnen met leidinggeven, van belang.

Ben stelt dat de effectiviteit van leren van 3 dingen afhangt:

1. De leer coëfficiënt; beetje rare term waar ik weinig mee kan.
2. Hoe goed zijn mensen in leren hoe te leren; klopt, daar zal je op de werkplek ook veel aandacht aan moeten geven; het is namelijk wel een metacognitieve vaardigheid;
3. Hoe vaak kan je het in praktijk brengen; mee eens, zorg er voor dat mensen het vaak kunnen herhalen (zie ook de brein theorie en ook het behaviourisme).

Ik denk dat ik het met zijn observaties vaak eens ben; alleen onze conclusies verschillen, dat is interessant. Natuurlijk zal je bij werkend leren een en ander moeten organiseren, niets komt vanzelf van de grond. Het gaat volgens hem en mij om het organiseren van ervaringen. Ik ben benieuwd naar:

• Vertaalt Ben Betts zijn concepten ook naar de bedrijfscontext?
• Betrekt hij zijn verhaal ook op gedrag en performance of blijft ie bij content/kennis steken?

Discussie tussen Ben Betts en Charles Jennings
Ben Betts en Charles Jennings zullen tijdens het event met elkaar in discussie gaan. Wanneer Ben Betts niet al teveel op formeel leren blijft hameren, vermoed ik dat ze het met elkaar eens zijn. Ben Betts stelt goede vragen en het zou zo maar kunnen dat Charles met dezelfde vragen bezig is. Je zou kunnen zeggen dat Charles met zijn model een lans breekt, zodat we met allen in gesprek kunnen gaan en dat is heel waardevol. Misschien is het ook zo dat ik met smart uitkijk naar de praktijkvoorbeelden van Charles, waar de bedenkingen van Ben vast ook een plaats in kunnen krijgen. Ik ben benieuwd of de discussieleider Charles en Ben weet te verleiden het gesprek op een hoger niveau te tillen.

Naast de key-notes zal ik de volgende expert sessies volgen:

1. Praktijk case: Hoe vergroot ik ’t lerend vermogen van mijn organisatie.
2. Self Organised Learning: een nieuwe kijk op leren!
3. Agile, Scrum en Lean ontwikkeling van de professional
4. PowerApp! Achmea past met kracht integratie werken en leren toe

Na het event
Na het event zal ik mijn ervaringen en nieuwe inzichten met jullie delen. Graag wil ik je uitnodigen te reageren en met anderen te delen welke vragen en verwachtingen jij hebt bij deze drie sprekers.

Harold Jarche, PKM en sensemaking

Ik heb 31 januari 2014 deelgenomen aan de masterclass van Harold Jarche. Harold timmert samen met Jane Hart en Charles Jennings flink aan de weg op gebieden als social learning, connected learning & working en 70:20:10. (zie ook het nieuwe boek van Jane en Harold: Social learning handbook 2014).
Ik ben geïnteresseerd in de fundamenten die ten grondslag liggen aan het Personal Knwowledge Management (PKM) model van Harold Jarche en vervolgens de uitwerking van de fase: ‘Sense’. In de artikelen en in het recente boek van Jane Hart wordt voor mij onvoldoende duidelijk hoe aan ‘Sense’ handen en voeten kan worden gegeven in een ‘connected’ bedrijf. In dit artikel wil ik een en ander toevoegen, waardoor sense-making meer vorm kan krijgen.
Daarnaast gebruiken Harold en Jane aldoor het woord ‘Share’ en dat geeft me een ongemakkelijk gevoel. In mijn ogen kan je vanuit leerperspectief helemaal geen kennis delen; je kunt enkel informatie delen. Is er nu sprake van een semantisch verschil, geven we verschillende coderingen aan bepaalde woorden of is er sprake van een andere zienswijze? Als antwoord op mijn vraag zei Harold dat je 'share' veeleer een sociologische betekenis moet geven en minder een leerpsychologische. In dit artikel zal ik me verder concentreren op sense-making.

Korte introductie PKM 
Harold zet het model Personal Knowledge Management (PKM) in de markt. Harold definieert PKM als volgt :

A set of processes, individually constructed, to help each of us make sense of our world and work more effectively.” (voor meer informatie zie zijn website)

 PKM betekent zelfsturing (controle) over je professionele ontwikkeling, verbonden in de digitale werkplaats.

• Personal:  in lijn met je kunde, interesses en motivatie (niet aangestuurd door externe krachten) 
• Knowledge:  informatie verbinden aan ervaring (weten wat, weten wie en weten hoe);  
• Management:  ‘dingen’ voor elkaar krijgen (en niet 'gemanaged' worden) 

 PKM kent 3 fases: Seek, Sense en Share en dat visualiseert Harold in de vorm van een zandloper:

Seek gaat over het zoeken naar informatie en up-to-date blijven. Het opbouwen van een netwerk met collega’s en anderen is in dit verband nuttig. Het stelt mensen niet alleen in staat om informatie te vergaren, maar ook om informatie te ontvangen via betrouwbare bronnen.
Sense gaat over hoe mensen informatie personaliseren, gebruiken en tot kennis maken; je zou het ook gewoon leren kunnen noemen. Sense omvat het in praktijk brengen van wat we geleerd hebben en daar vervolgens over reflecteren. Vaak vereist het experimenteren, aangezien we het beste leren door te doen.
Share of delen omvat het uitwisselen van middelen, ideeën en ervaringen met onze netwerken evenals samenwerken met onze collega's. Delen heeft bij nader inzien minder te maken met leren en daarmee was 1 van mijn vraagtekens opgelost. De ontvanger van die informatie zou weer een sensemaking proces kunnen doorlopen.

Sense-making in een netwerk (ESN) 
Jarche, Hart en Jennings plaatsen hun ideeën met name in ‘networked’ of ‘connected’ bedrijven. In toenemende mate zie je bedrijven zogenaamde Enterprise social network (ESN) platforms gebruiken (Yammer, socialcast, salesforce). In die context betekent ‘Sense’ het (zelf) organiseren van (leer)activiteiten, de activiteit beschrijven in de ‘activity stream’ (narrating), hierover reflecteren en het organiseren en ontvangen van feedback via die 'activitystream'.

Waarom een zandloper? 
Seek en Share gaan over het netwerk en het gaat over communiceren met veel mensen. ‘Sense’ doe je veelal met een paar mensen, aldus Jarche tijdens de masterclass. Het gaat om een paar mensen die je vertrouwt en respecteert, vandaar het smalle deel van de zandloper. In het laatste boek van Jane en Harold krijgt het team een belangrijke plaats en terecht. Het team, je projectteam, je naaste collega’s, lijken een vanzelfsprekende plaats om ervaringen te delen en om sensemaking voor elkaar te krijgen. Jarche geeft dit als volgt weer:

Sensemaking doe je trouwens niet alleen met je team; daar schakel je ook je intieme contacten bij in en die hoeven niet in je team te zitten.

Mijn ongemak met Jarche’s verhaal 
Er lijkt geen vuiltje aan de lucht, het klinkt allemaal heel logisch; in een ESN kun je informatie met elkaar uitwisselen, elkaar feedback geven en je kunt je virtuele gesprekspartners uitkiezen, etc. En toch word ik onrustig van zijn verhaal, het is mij te makkelijk en te romantisch; 12 jaar praktijk ervaring bij Schouten & Nelissen waren ook ontnuchterend. Interactie in een activitystream betekent veelal niet dat er geleerd wordt, dat er ‘sense’ gemaakt wordt en dat zowel de zender dan wel de ontvanger nieuwe kennis genereren. Het ‘liken’ of een korte reactie is van belang om betrokkenheid te laten zien, om gewaardeerd te worden, maar dat wil niet zeggen dat er geleerd wordt. Ik zie een risico wanneer medewerkers ervaren dat een virtueel netwerk te weinig oplevert, dat de dagelijkse werkdruk alle aandacht zal opeisen en dat men vervolgens afhaakt; met andere woorden men wordt minder ‘engaged’. Verder vraag ik me af of het team intiem (veilig?) genoeg is, om via een sociaal netwerk zinvol uit te wisselen. Soms biedt het team hiervoor voldoende mogelijkheden en een andere keer is er meer voor nodig. Zouden daarom face2face bijeenkomsten zoals ‘knowledge jams’ van belang zijn?

Ik had in eerste instantie de neiging om aan de hand van wetenschappelijk artikelen over Computer Supported Collaborative Collaboration (CSCL) de romantiek te ontluisteren.

Maar, het is constructiever om een voorzet te schrijven over hoe inhoud te geven aan de ‘sense’ fase oftewel het smalle stukje in de zandloper. De zandloper is in mijn ogen namelijk wel een mooie visualisatie.


Zandloper en sense-making uitgediept 
Ik zal mijn verhaal uitdiepen aan de hand van het simpele zender-kanaal-ontvanger communicatie model. Ik richt me met name op de performance van een medewerker, waar gedrag een rol in speelt. Uitwisselen over technische informatie is een ander verhaal, zie bijvoorbeeld de ICT fora.

Sense-making komt er op neer dat je wat doet met verkregen informatie; dat je een verbinding maakt met die informatie, dat er iets (kennis?) gegenereerd wordt. Hoe krijg je het dus voor elkaar dat iemand iets met verkregen informatie gaat doen en wat zijn daarvoor belangrijke condities?
Een boodschap of feedback van iemand uit je intieme netwerk zal je eerder goed lezen; je zal de feedback of het advies eerder ter harte nemen en je stelt je er eerder voor open. Wanneer je aan iemand van je intieme netwerk feedback geeft, zal je al snel meer tijd en aandacht geven aan de formulering van je reactie. Je doet meer je best om feedback zo te verwoorden, dat de kans groot is dat de ander er wat mee kan. Ander aspect is dat je de ander al wat langer kent; je de context van de ander beter kan plaatsen en dan is het makkelijker feedback of advies te geven die raak is. Iemand moet het ook waard zijn om je er als feedbackgever voor in te spannen. Vandaar dat in CasCas een gebruiker gevraagd wordt om een intimi te vragen de rol van mentor op zich te nemen.

Een gewenste reactie 
Je hebt de meeste kans dat mensen ‘sense’ maken, wanneer de reactie of feedback bij hen een snaar raakt, dat zij er even stil bij staan en er even over gaan nadenken; dat er een verbinding gemaakt gaat worden. De reactie of feedback zou de volgende reactie teweeg kunnen opleveren:

• Ik weet even geen antwoord, hier moet ik eens rustig over nadenken; 
• Dat is een waardevolle toevoeging….. 
• Zo had ik er nog niet naar gekeken, neem ik mee ….. 
• Oeps, je verrast me……. 
• Ik ben even van mijn à propos…… 
• Wat een rake opmerking, die moet even rustig indalen…… 
• ………. 

Kortom de ontvanger voelt zich uitgenodigd iets met die informatie te doen.Natuurlijk betekent dit nog niet dat er geleerd wordt, maar aandacht (A) en interesse(I) zijn wel cruciaal, wil feedback een kans van slagen maken. Bij mij komt de associatie naar boven van de AIDA formule bij verkopen; de A en I zijn voorwaarden om te komen tot de  D van 'desire' en de A van 'Action' (aankoop). En ook de 'desire' wil nog niet zeggen dat het subject kennis genereert.

Story telling
Biedt de zender voldoende stof voor feedback ? In een virtuele omgeving zal de ontvanger voldoende aangrijpingspunten moeten kunnen lezen om feedback te kunnen geven; wanneer ik je verhaal lees, dan denk ik ………, kan je dat voorstellen? Een persoonlijk kleurrijk verhaal biedt hiervoor tal van mogelijkheden; 'narrating' noemt men dat in het Engels. Story-telling is een krachtige methode, maar het is niet zoveel mensen gegeven om op schrift een persoonlijk kleurrijk verhaal te vertellen. Wanneer de zender de boodschap kort en saai geschreven heeft, kan dat bij de ontvanger het beeld oproepen dat de zender er ook niet veel moeite in heeft gestopt, waarom zou je dat als ontvanger dan wel doen? Bij Schouten & Nelissen riep ik mensen op om hun verhaal in te typen alsof ze het vertellen, om een persoonlijk verhaal te vertellen, echter met mager resultaat. Moet iedereen dan eerst getraind worden in het schrijven van verhalen? Lijkt me een brug te ver gaan.
Een bijdrage van iemand uit je intieme netwerk hoeft trouwens minder beeldend te zijn, aangezien je de context van de ander in bepaalde mate kent.

Richt je boodschap 
Sta als zender ook stil voor wie je mooie verhaal bedoeld is. Des te gerichter je een boodschap stuurt, des te meer kans dat de ander je boodschap met aandacht leest; in de trant van: “ik heb een mooie boodschap waar jij vast wat mee kunt” of "ik zit ergens mee, zou je me willen helpen ......". Een persoonlijk bericht nodigt eerder uit een reactie te geven die er toe doet. Met een persoonlijk bericht laat je ook zien dat je tijd in de ander hebt geïnvesteerd, je bevestigt dat je een relatie met elkaar hebt.

Aandacht en relatie 
Feedback van iemand uit je intieme netwerk zal je goed lezen, je zal het je eerder ter harte nemen en je stelt je er eerder voor open. Wanneer je aan Iemand van je intieme netwerk feedback geeft, zal je al snel meer tijd en aandacht geven aan de formulering van je reactie; je doet meer je best om feedback zo te verwoorden, dat de kans groot is de ander er wat mee kan. Iemand moet het ook waard zijn om je er als feedbackgever voor in te spannen. Een gebruiker in mijn programma CasCas vraagt bijvoorbeeld een collega op het werk om mentor te willen zijn.

Vragen stellen 
Nancy Dixon stelt dat kennisdelen niet het probleem is maar dat we elkaar geen goede vragen stellen. Vanuit respect en veiligheid, in een vrije ruimte, zou er veel meer ruimte voor argumentatie moeten zijn. Socrates had het nog niet zo slecht bedacht. Aandacht en tijd is ook van belang bij het stellen van een goede vraag. Wanneer je de ander echt verder wilt helpen, kan een goede vraag wonderen verrichten. Maar het stellen van die ene houtsnijdende vraag vraagt tijd. Voor een dierbare collega of iemand van je netwerk ben je eerder geneigd om tijd te investeren om die houtsnijdende vraag te formuleren. In een vorig artikel heb ik uitgeweid over de waarde van scripting waarbij mensen geholpen worden bij het formuleren van goede vragen.

Wie gaat goede vragen stellen? 
In de ideale situatie gaan mensen aan elkaar goede vragen stellen. Goede vragen stellen is een kunde en dat kan je leren maar velen gaat dat niet vanzelf goed af. In verband met Enterprise social networks zou de community manager kunnen helpen bij het stellen van goede vragen. Een community manager is een belangrijke rol, maar ik betwijfel hoeveel groepen een community manager kan begeleiden. Hoeveel community managers zou je dan wel niet moeten hebben bij een bedrijf van 20.000 medewerkers? Naast de community manager zal je op de werkplek een en ander op gang moeten brengen; opdat mensen het zelf gaan dragen, opdat het duurzaam wordt. Bij leertrajecten heeft de leerbegeleider of een coach een belangrijke rol heeft bij het inmasseren van online feedback technieken; het is hun rol om goede vragen te stellen en om feedback te geven.

Argumentatie
Een stapje verder dan feedback gaat het stellen van een argumenterende vraag. Vanuit respect en met het oog op behoud van een goede relatie, zoek je naar vragen, stellingen om het persoonlijk vraagstuk van de ander in een breder perspectief te plaatsen; een ander gezichtspunt in te brengen. Soms heb je ook voor ogen om de ander uit zijn of haar comfort zone te brengen. Zeker met gedrag heeft de ander veel aan feedback die uitnodigt buiten het bekende gedragspatroon te stappen. Al zal dan ook snel een face2face gesprek van belang zijn. Wanneer je verder wilt komen, is het is zinvol om mensen te benaderen die vanuit respect verrassende vragen en opmerkingen kunnen en durven plaatsen.


Eerst doen en dan sense-maken 
Bij gedragsverandering en ik denk ook bij het toepassen van nieuwe kennis, zullen mensen uit hun comfort zone of uit het hun bekende (gedrags)patroon moeten stappen. Boonstra(2006) noemt dat ‘unfreeze’ met een knipoog naar Kurt Lewin. Sense-making heeft toch met name met ervaren (enacting) te maken en dat zal maar in beperkte mate in een ESN plaats vinden. Die ervaringen zal je veelal moeten organiseren. Vertellen over die ervaringen en daar feedback van intimi over ontvangen, dan verhoog je de kans op sense-making.

Virtueel en face2face 
Sense making gaat om de virtuele interactie met enkele intimi en collegae. Voor die relaties is het zo nu en dan van belang dat je face2face de relatie met elkaar bekrachtigd. Dat geldt ook voor teams, ook zij zullen periodiek face2face bij elkaar moeten komen om de relaties te versterken en dan ben je er niet met een reguliere teambijeenkomst. Je zult iets met elkaar moeten beleven. Of zoals Peter Senge van het weekend in de NRC zei: “Mensen gaan alleen anders denken, als gevolg van nieuwe ervaringen en nieuwe relaties”. Hij stelt denk ik terecht dat je teams niet moet romantiseren; werken in een team betekent hard werken. De organisatie zal mensen moeten helpen de vereiste vaardigheden te ontwikkelen om in een team te werken en te leren; face2face en in een ESN. Wat betreft die face2face team bijeenkomsten is de metafoor van opladen denk ik van toepassing; na de bijeenkomst zijn de relaties opgeladen om de volgende maanden met elkaar in het social network, via twitter en ook gewoon via email informatie uit te wisselen en kennis te genereren. In het kader van hergebruik van kennis zijn knowledge Jams sessies en team bijeenkomsten zinvol.

Kortom
Sensemaking met behulp van een Enterprise Social Network draait om de volgende zaken:

• Met intimi en collegae uitwisselen 
• Elkaar goede vragen stellen 
• Contact maken en reflecteren 
• Doen 
• Protocol en scripting 
• Ideeën laten komen en rijpen 
• Knowledge jams 
• ……….. 

Is er nu sprake van een semantisch verschil tussen mij en Harold Jarche? Geven we verschillende coderingen aan bepaalde woorden of is er sprake van een andere zienswijze? Ik meende in eerste instantie dat we op verschillende sporen zitten en ik denk nu dat dat wel mee valt. De fase ‘sense’ vraagt meer uitdieping en ik heb ik in dit artikel daartoe een aanzet gegeven. Ik denk dat organisaties zich bewust moeten zijn wat het smalle stukje in de zandloper betekent; moedig mensen aan om intimi te betrekken bij hun verhalen en vertrouw niet vanzelfsprekend op het team. Als organisatie zal  je er voor moeten zorgen dat teamleden met elkaar nieuwe ervaringen beleven en vooral ook face2face en dat ze de vereiste vaardigheden ontwikkelen. Waardoor de kans groter is dat zij op eigen initiatief verhalen gaan vertellen, elkaar feedback geven en dat de kans hoger is dat individuen 'sense'-maken.

Motivatie krijg je door inspanning; wat kunnen we leren van gaming

Te pas en te onpas wordt het woord intrinsieke motivatie in het leerwereldje gebruikt; iemand moet wel intrinsiek gemotiveerd zijn……. Vervolgens vraag ik wat bedoel je daar nu precies mee? Nou, extrinsieke motivatie werkt nu eenmaal niet…….. Het lijkt soms dat het zwart of wit moet zijn; je hebt intrinsieke en extrinsieke motivatie en je bent gemotiveerd of niet. Wat betreft 'motivatie' is er denk ik veel ruis op de lijn.
In dit artikel laat ik zien wat we wat betreft 'motivatie' van 'gaming' kunnen leren en wat dat zou kunnen betekenen voor de inrichting van leersituaties op het werk.

Het is niet zwart en het is niet wit

Volgens mij is motivatie niet zwart of wit en zit je vaak er ergens tussen in. Populair gezegd, er zijn circa 10% zeer gemotiveerde mensen om te veranderen en te leren en daar hoef je als externe weinig aan te doen. Daarnaast zijn er mensen die geheel niet gemotiveerd zijn; aan hen moet je geen aandacht geven; stel dat zijn er ook 10%. En dan zijn er de meeste mensen, zeg 80%, en die zijn best wel gemotiveerd om te veranderen en te leren, bij hen is het niet zwart en niet wit. En met de minste tegenslag lijken deze mensen niet zo gemotiveerd meer te zijn. Veranderen van gedrag betekent veelal een pad vol tegenslagen, zeker als het ook nog een overtuiging of een gedragspatroon betreft. Een klein beetje extrinsieke motivatie werkt vaak wel bij die 80% , de stok achter de deur, liefst door het subject zelf bedacht en georganiseerd.

Daniel Pink: drive 
Wat betreft motivatie en drijfveren wordt vaak gerefereerd naar het boek van Daniel Pink: Drive. Pink beschrijft drie cruciale elementen voor ‘drive’: Autonomie, Meesterschap (mastery) en Zingeving. Wat betreft autonomie wordt de term zelfsturing vaak genoemd, termen als eigenaarschap en zeggenschap passen hier ook bij. Komt nog eens bij dat bij leren enkel een individu eigenaar kan zijn van zijn of haar eigen leerproces.
Meesterschap komt neer op het verlangen om steeds beter te worden. Pink refereert nadrukkelijk naar het fenomeen 'flow'. Csikszentmihalyi komt tot de conclusie dat mensen de meeste flow ontwikkelen bij zelf gekozen doelen, continu feedback en persoonlijk geoptimaliseerde obstakels en die laatste vind ik een spannende. Je zou dat kunnen vertalen dat mensen opdrachtjes voor zich zelf bedenken die niet te makkelijk zijn. Daar kunnen anderen weer bij helpen.

Mensen bereiken volgens Pink veel eerder flow in hun werk dan in hun vrije tijd en dat fascineert. Verkrijgen van meesterschap is een mentaliteit; je moet er voor gaan en er geloof in hebben. Het is ook een worsteling en het vraagt doorzettingsvermogen om gedrag te veranderen, vakbekwaam te worden en te blijven. De meeste motivatie krijg je van klussen die je met de nodige inspanning tot een goed einde hebt gebracht.
In een uitgebreide survey wat medewerkers het meest motiveert, antwoordden managers dat progressie - 'small wins' - de grootste impact op motivatie en prestatie hebben (Teresa Amabile). Het is trouwens niet allemaal zonneschijn, Danny Kahneman stelt dat de dreiging van een verlies veel motiverender is dan de kans op winst.

Bandura en Aijzen 
Links of rechtsom, ik kom altijd weer bij Bandura (1997) en Ajzen(2006) uit. Bandura stelt dat je activiteiten zou moeten voornemen die niet te makkelijk en niet te moeilijk zijn. De term ‘perceived efficacy’ staat bij Bandura centraal; een term die niet makkelijk te vertalen is. Een poging: de mate dat je er vertrouwen in hebt dat je het kan of zult kunnen.

Om tot actie over te gaan, zal je allereerst de intentie of het voornemen daartoe moeten hebben en dat heeft weer alles met motivatie te maken. In een vorig artikel ben ik al ingegaan op de factoren die de intentie of het voornemen beïnvloeden (Ajzen).

Gaming 
Gaming is een tak van sport dat fascineert; hoe komt het toch dat er veel gamers zijn die van geen ophouden lijken te weten. Jane McGonical gaat hier in haar boek: ‘Reality is broken’ op in. Zij werkt uit wat er voor zorgt dat gamers veel plezier hebben. Een spel kent 4 eigenschappen: een doel, een feedback systeem, regels en het is vrijwillig. Deze 4 eigenschappen zie je in zekere zin terug bij het informeel leren op het werk:

• Een (leer)doel of focus (voorgrond); 
• Feedback van anderen, dat je over het algemeen wel moet organiseren;
• Regels en afspraken; over hoe en wanneer feedback geven, hoe we met elkaar omgaan, etc.; 
• Vrijwilligheid; informeel leren kent een zekere mate van vrijwilligheid. 

Naast flow, introduceert Jane het begrip ‘fiero’; dat een emotioneel hoogtepunt beschrijft, trots komt in de buurt. Goede games leveren aldoor momenten van ‘Fiero’ op. Zij beschrijft dat we onze eigen blijheid kunnen creëren; door hard te werken aan activiteiten die meteen beloning opleveren. Een andere vorm van intrinsieke beloning is de hoop succesvol te zullen zijn. Daarnaast is de lol van gaming dat je faalt; dat het (nog) niet lukt, maakt je blij. Des te meer je faalt, des te gemotiveerder ben je om toch te slagen. Cruciaal is dan wel dat de feedback over het falen als een beloning ervaren wordt. De crux is dat de speler op zijn of haar niveau ‘quests’(opdrachten) tegenkomt die niet zomaar op te lossen zijn. Je ziet hier dat gaming de principes van Bandura gebruikt. Het werken met niveaus helpt spelers om zo snel mogelijk bij die opdrachten te komen die inspanning vragen.

Wat betekent dit voor het ontwerp van werk
Het is de uitdaging voor organisaties een uitdagende werkomgeving voor medewerkers te creëren. Daar heeft de leidinggevende een belangrijke rol in. Charles Jennings geeft in zijn 70:20:10 forum aan dat het realiseren van een uitdagende werk en leeromgeving één van de grote uitdagingen voor leidinggevenden is, wil je medewerkers brengen tot een hoge performance. Cruciaal is dan ook dat je als leidinggevende er voor zorgt dat medewerkers beloond worden wanneer zij gewenst gedrag uiteindelijk laten zien. Dan denk ik niet zozeer aan materiële beloning maar veeleer aan complimentjes, pluimen, badges, etc. Dit is natuurlijk alleen mogelijk wanneer je het nieuwe gedrag van de ander observeert en/of dat je erover wordt geïnformeerd.

Nog belangrijker is misschien nog wel om medewerkers te stimuleren en te faciliteren zelf uitdagende activiteiten op het werk te bedenken en dat zij voor zichzelf een passende beloning regelen. Overleg met en feedback van collegae, een mentor of de leidinggevende is dan vaak van belang. Lastig bij werk is dat je niet weet of er wel een oplossing is; bij games weet je bijvoorbeeld zeker dat er ergens een oplossing is. Falen op het werk is een lastig onderwerp, de consequenties mogen niet te groot zijn en de cultuur moet er wel naar zijn dat gefaald kan worden. Vandaar dat simulaties nog al eens als alternatief ingezet worden.

Wat betekent dit voor het ontwerp van leerprocessen 
Een motiverend leertraject bestaat uit slimme opdrachten (quests) die deelnemers motiveren en uitdagen; opdat zij ‘fiero’ ervaren. Ontwerp van die opdrachten vraagt gedegen kennis over die deelnemers en hun context; wat ze weten en kunnen en waar ze mee worstelen. Met een standaard opdrachten lijstje loop je het risico dat deelnemers zich niet aangesproken en geraakt voelen en dan zal dat weinig motivatie opleveren. Een keten aan opdrachtjes vraagt ook een opbouw in complexiteit, met andere woorden de opdrachten worden steeds iets moeilijker. Gegeven vastgestelde leerdoelen, kun je in leertrajecten een appèl op deelnemers doen en hen vragen uitdagende opdrachten voor hen zelf te bedenken. CasCas ondersteunt dit. Steun en feedback van anderen is dan cruciaal en ruim daar dan ook voldoende tijd voor in. Betekent ook dat je medewerkers stimuleert van anderen te leren.

Casus VAPRO 
Ik ondersteun op dit moment de opleidingsorganisatie VAPRO bij het ontwikkelen van een nieuwe leerstrategie voor het versterken van de vakbekwaamheid van productie medewerkers in industrie. Een van de aandachtspunten is dat operators in toenemende mate de fabriek als een black-box beschouwen (door vergaande automatisering) en niet het inzicht hebben hoe het productie proces nu precies verloopt. In een onderzoek naar duurzame inzetbaarheid, constateert VAPRO dat het bij veel ‘operators’ aan motivatie schort om aan hun vakbekwaamheid te werken. Een van de leerstrategieën zou kunnen zijn dat de VAPRO adviseur uitdagende leerwerkopdrachten ontwikkelt, samen met enkele ervaringsdeskundigen van het bedrijf. Eens te meer bij deze doelgroep zou het interessant zijn als we hier een 'gamified' leertraject op de werkplek van zouden kunnen maken…… Wat let bedrijven om met behulp van 'gamification' een ‘boost’ aan duurzame inzetbaarheid van operators te geven?