Embed leren in het werk (702010) door herontwerp van het werkproces

Er wordt op tal van plaatsen gesproken over het ‘embedden and extracten’ van het leren in het werk, zie ook de speech van Charles Jennings tijdens het Next learning event. Invulling geven aan 702010 is nog niet zo'n makkelijk verhaal en wij zijn met z’n allen naarstig op zoek naar best practices.

Bij alle discussies over 702010 knaagt er iets bij mij; wij doen als leer architecten en L&D professionals erg ons best van alles te verzinnen, opdat mensen leren tijdens hun werk. We bedenken allerlei slimme leer interventies, opdat mensen tijdens het werk leerervaringen zullen hebben en we proberen zoveel mogelijk rijke verbinding of interactie momenten te creëren. Maar zijn we dan niet teveel in de marge aan het freewheelen? Zou het niet veel meer over de inrichting van het werk moeten gaan? en zijn we als L&D professionals dan wel goed geplaatst? Wanneer we het werk zodanig inrichten dat mensen vanzelf tijdens hun werk leren, zouden we wel eens veel meer impact hebben!


Op een dag viel mijn oog op een tweet, klikte ik op de link en zo kwam ik bij toeval bij het boek van Richard Sheridan over zijn bedrijf Menlo Innovations. Een beetje tegen mijn gewoonte in bestelde ik zonder extra referenties het boek: Joy inc. how we build a workplace people love.

Wie wil dat niet? medewerkers die erg veel plezier hebben. En ik kan me er van alles bij voorstellen dat mensen die goed in hun vel zitten, hogere prestaties leveren. Dat is de waarde van plezier in het werk.

Joy is designing and building something that actually sees the light of day and is enjoyable used and widely adopted by the people for whom it was intended (Menlo). 

Buitenstaanders geven de feedback dat op het moment dat zij de bedrijfsruimte van Menlo inliepen, dat zij een energieke sfeer proefden; vol enthousiasme, het siddert, het bruist en er is veel geroezemoes van kleine groepjes mensen die met elkaar overleggen.

'Joy' was niet de belangrijkste reden het boek te bestellen, ik werd getriggered op de vraag hoe heeft Richard Sheridan dit samen met zijn medewerkers voor elkaar heeft gekregen? Ik beschrijf hieronder hun werkwijze, waardoor mensen als vanzelf tijdens het werk leren. Ik pik er een paar sprekende voorbeelden uit; wanneer je kennis wilt maken met de gehele werkwijze (de agile benadering, het project management bijvoorbeeld), raad ik je aan zijn boek te kopen.
Om wat sfeer te proeven, klik op onderstaande video.



Werken in tweetallen 
Iedereen werkt in 1 grote open ruimte, op zich is dat niet zo vernieuwend. Wel is frappant dat lawaai volgens hen plezier betekent; stemmen creëren kansen……oortjes zijn dan ook uit de boze!!

Bij Menlo vormt het werken in tweetallen de basis voor hun werkstijl en hun leersysteem. Twee programmeurs zitten samen achter 1 computerscherm, met 1 toetsenbord en 1 muis. Zij werken gedurende week aan een taak. De volgende week werkt iedereen met een andere collega aan de volgende taak. Teamleden kunnen verzoeken indienen voor een bepaalde partner, echter 1 van de doelen is dat iedereen de kans krijgt met elkaar samen te werken. De tweetallen worden in overleg bepaald door het projectmanagement team.

In tweetallen leren medewerkers van elkaar; de volgende week vertelt de medewerker aan zijn of haar nieuwe partner wat hij of zij heeft ontdekt de afgelopen week en waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. Het intensief 1 op 1 samenwerken betekent dat mensen hun unieke leerervaringen met elkaar delen, die je anders niet snel te horen krijgt, zie ook mijn blogpost over sensemaking. Voor je het weet bestaat de helft van het team uit ‘budding’ experts en ondersteunende leraren. Een dergelijk werkwijze is intensief voor medewerkers; 1 op 1 samenwerken betekent ook hard werken; aan het eind van de dag gaat iedereen tevreden en moe naar huis. Mensen laten zich ook veel minder afleiden.

Het wekelijks switchen van medewerkers voorkomt een aantal team valkuilen:

• Het voorkomt dat kennis geïsoleerd zit bij een paar mensen; 
• het voorkomt dat teamleden vervreemd van elkaar raken, dat sommige teamleden er niet meer bij betrokken worden of in het ergste geval nauwelijks meer contact met elkaar hebben; 

Wekelijkse switchen levert ook het volgende op:

• mensen hebben meer informeel contact met elkaar zoeken na 40 uur intensief met elkaar samengewerkt te hebben; 
• Werken in tweetallen creëert een emotioneel veiligheids net; 
• Het werken in tweetallen helpt iedereen het onbekende te betreden met vertrouwen en durf, vanuit de veiligheid dat het systeem hen biedt. 

De eerste reactie van de buitenwereld ligt voor de hand: maar dit is toch inefficiënt!!
Het tegendeel blijkt het geval te zijn; Menlo laat een flinke omzetgroei zien en wordt door haar klanten zeer gewaardeerd wat betreft de kwaliteit van haar producten. Zij wordt in de markt ook gezien als een bedrijf met durf.

Werken in tweetallen bevordert het leersysteem, bouwt relaties op, zij vergemakkelijkt het inwerken van nieuwe medewerkers en het maken van fouten wordt omarmd. In een razend tempo leren en als groep leren, is de unieke kracht van Menlo geworden. Het werken in tweetallen staat synoniem voor de gewenste intimiteit in het kader van sensemaking (zie mijn vorige blogpost) en wordt bijvoorbeeld ook door Ben Betts aangehaald (2-sigma) en is eigenlijk hetzelfde als de oude meester gezel relatie.

Werken in tweetallen staat bol van het leren maar het kan soms te langzaam gaan om iedereen bij te praten. Vandaar dat men regelmatig lunch sessies organiseert, in een hoek van de centrale werkruimte.

De waarde van rituelen 
Menlo heeft allerlei bureaucratische regeltjes vervangen door voorspelbare rituelen, ceremonies en storytelling. Ik heb zelf enige weerzin tegen rituelen en toch voel ik aan mijn klompen dat we in het bedrijfsleven teveel rituelen uit het zicht hebben verloren. Het grote voordeel van rituelen is dat je er minder over hoeft na te denken en dat je minder snel bepaalde zaken even vergeet; je hebt het ten slotte druk en de urgente klussen vragen alle aandacht en met rituelen is dat makkelijker. Rituelen versterken daarnaast de culturele waarden; ze zijn democratisch en maken geen onderscheid in positie. De rituelen moedigen medewerkers aan om constructief het debat met elkaar aan te gaan. Een van de sleutel elementen van een ‘plezier’-cultuur is dat teamleden elkaar voldoende vertrouwen om met elkaar in discussie te gaan, om te argumenteren. Dat is in mijn ogen cruciaal wil je in hoog tempo kunnen innoveren.

De dagelijkse ‘stand-up’ 
Om 10 uur ’s morgens gaat de bel en staat iedereen op en komt in een kring staan. Een persoon pakt de viking helm en vertelt waar zij als tweetal mee bezig zijn en op welk vlak ze misschien hulp nodig hebben. Vervolgens wordt de helm doorgegeven. Er is geen begeleider, er zijn geen vereisten en er is de onbesproken regel dat je niet te lang mag praten. De stand-up sessie duurt nooit langer dan 20 minuten. Een dergelijke werkwijze impliceert dat het heel gewoon wordt voor de gehele groep iets te zeggen.

Een boodschap die iedereen moet horen 
Iedere medewerker staat vrij om met luide stem een korte boodschap te vertellen. Richard vertelt dat iedereen zelf wel uitmaakt wat ie wel of niet wil horen. Dergelijke informatie gaat niet meer via email.

‘Cup a soep’ wandeling en ruimte maken voor het spontane gesprek. 
Om drie uur ‘s middags gaat de bel. Iedereen staat op, pakt zijn jas en loopt naar buiten. Spontaan blijkt bijna iedereen met zijn partner te blijven spreken over de klus waar ze mee bezig zijn.

Tevens hebben ze het wekelijks ritueel met klanten: Show and tell.

Planning met kaartjes 
Bij een geavanceerd ICT bedrijf zou je wellicht verwachten dat het planning system via een slim ICT system plaats vindt. Niets van dat alles; de planning hangt aan de muur waarbij elke taak op een kaart beschreven staat. Het is voor iedereen helder waar iedereen mee bezig is en welke taken de volgende week op de rol staat. Het toewijzen van medewerkers aan een bepaalde taak gebeurt samen met de projectmanager voor de bord met taak kaartjes, zichtbaar voor iedereen.

Werken en leerprincipes 
Menlo laat op treffende wijze zien dat het embedden van leren in het werk, betekent dat je de werkwijze organiseert aan de hand van leerprincipes. Dit is met name van belang bij bedrijven waarbij leren en innoveren van strategisch belang is: de kennisbedrijven. Leidend leerprincipe bij Menlo heeft betrekking op het 1 op 1 werken en leren. Nu zien we iets fascinerends;

met 702010 willen we het leren embedden in het werk en als we die redenering doortrekken, gaan we de werkprocessen ontwerpen aan de hand van leerprincipes!

Dit is ook een pleidooi om bij 702010 meer aandacht te geven aan de S van Structuur. Als we de werkprocessen nader analyseren en meenemen in onze veranderaanpak, dan zou 702010, samen met het gebruik van social networks, wel eens een boost kunnen geven aan het oude begrip van de Lerende organisatie. 

Lezing Ben Betts: Traditional learning models upside down

Ben benadrukte in zijn lezing dat wij als L&D professionals maar eens moeten stoppen het perfecte stukje leermateriaal te maken. In de wereld van verandering is snelheid cruciaal en ondertussen houdt de leerwereld zich uitgebreid bezig met het bepalen van de leerbehoefte en steekt vervolgens teveel tijd in ontwikkeling. En als eenmaal het product klaar, is de wereld al weer een stap verder, stelt Ben Betts nuchter.

In deze derde blogpost ga ik in de op de lezing van Ben Betts: "Traditional learning models upside down". In mijn eerste blogpost voor het event vroeg ik mij af of Ben zijn:

• concepten vertaald naar de bedrijfscontext? 
• verhaal ook op gedrag en performance betrekt of blijft ie bij content/kennis steken? 

In zijn lezing sloot Ben aan bij het pleidooi van Charles Jennings en benadrukte dat werken = leren en dat voor leren verbindingen met anderen cruciaal zijn. Het is aan de organisatie zodanige condities te scheppen, waardoor mensen het geleerde vaak in praktijk kunnen brengen en dat zij nieuw gedrag vaak kunnen herhalen. De rol van L&D professionals verschuift naar het identificeren van kansen en medewerkers stimuleren verbindingen te maken. Dit sluit weer aan bij het pleidooi van Jane Hart en Harold Jarche over de ‘connected company’ en de ‘connected worker’.

In het persoonlijke gesprek met Ben, bleek dat hij niet alleen een vlotte creatieve spreker is maar dat er ook een stevig wetenschappelijk fundament onder zijn verhaal ligt. Ik ben me gaan verdiepen in het gedachtegoed van Ben en langzamerhand kan ik zijn verhaal beter volgen. Ben heeft wel degelijk een aanpak voor bedrijven en hij maakt de stap naar performance en gedrag.

Maken van verbindingen
Het gaat volgens Ben om verbinding maken en hij refereert naar het concept van ‘cognitive presence’, dat 4 fases kent:

1. De trigger, de ‘spark’ 
2. Exploring; verkennen of het interessant genoeg is 
3. Integrate; verbinden met jouw kennis 
4. Resolving. 

Het maken van verbindingen begint bij een stukje content, een stelling, een vraag, een gebeurtenis dat de aandacht trekt (de trigger of spark genoemd). In de beginfase is het veelal aan de L&D professional om dat stukje ‘content’ onder de aandacht te brengen en wel op zodanige wijze dat de ander zich uitgenodigd voelt om te reageren. Het is uiteindelijk de bedoeling dat medewerkers zelf hun stukje ‘content’ onder woorden brengen en dat aan anderen voorleggen, al dan niet geholpen door de L&D professional (‘Adding’ in 702010 terminologie).

Het is vervolgens aan de ander om hierop voort te borduren: ‘curating’ noemt hij dat. Het is van belang dat anderen aspecten toevoegen en kritisch feedback geven over dat stukje content en daardoor waarde toevoegen. Curation zou je kunnen vergelijken met ‘sense’ in het PKM model van Harold Jarche en Ben probeert invulling te geven aan sensemaking.

De L&D professional heeft als rol mensen te begeleiden (scaffolding) in de ‘curation’ stappen. Ben benadrukt dat ‘content’ niet het antwoord is en misschien alleen bij de start, het gaat om de interactie en om het organiseren van ervaringen.

Curation is niet vanzelfsprekendheid en Ben refereert naar al die blogs waar niemand op reageert en stroeve ‘activity streams’ bij social networking. De vraag is hoe krijgen we mensen intrinsiek gemotiveerd opdat zij wel gaan reageren? Hij refereert naar de drie aspecten van Daniel Pink: autonomie, meesterschap en zingeving. Feedback is cruciaal voor de leermotivatie en vervolgens concludeert hij dat deze elementen terug te vinden zijn in gaming en gamification, zie ook mijn blog.

Gamification 
Ben meent dat gamification een grote bijdrage kan geven aan het sociaal leren. In zijn korte presentatie kwam dit onvoldoende uit de verf hoe hij dat voor zich ziet. Ben is niet over 1 nacht ijs gegaan; dat zie je aan zijn proefschrift en aan de reeks artikelen die hij geschreven heeft over social en informeel leren en over de rol van gamification binnen social learning.  Daarnaast heeft Ben zijn eigen gamification en curation platform ontwikkeld: Curatr.

Ben heeft ervaren dat wanneer mensen elkaars bijdrage waarderen, dat de rijkdom van de interactie flink toeneemt en dat men ook gemotiveerder zal zijn om elkaar feedback te geven. Met waarderen bedoelt hij bijvoorbeeld dat je punten kunt verdienen met het geven en ontvangen van feedback of commentaar. Hij vertelde mij dat mensen positief en negatief kunnen stemmen op een bijdrage; de crux is dan wel dat de ander die stem toelicht. Zeker bij niet al te persoonlijke vraagstukken vind ik de mogelijkheid van negatief kunnen stemmen interessant (duim naar beneden), mede vanuit het oogpunt dat argumentatie maar moeilijk een plaats in het leer en innovatie debat krijgt.


Ben stelt dat het leerresultaat van 1 to 1 interactie veel hoger is dan in een groep en dat klinkt logisch (2-sigma). Een zekere mate van intimiteit tussen gesprekspartners is van belang voor kennisgeneratie, zie ook mijn blogpost. De crux is om zoveel mogelijk 1-1 interactie voor elkaar te krijgen en gamification zou daarbij een handig vehikel kunnen zijn: je zou het gepersonaliseerde coaching door collegae kunnen noemen.

Zijn onderzoek laat zien dat gamification:

1. De participatie (engagement) verhoogt; 
2. Zichtbaar maakt wie niet meedoet; 
3. Hoger leerresultaat oplevert. 

Dat gamification meer oplevert is ook wel logisch. Mensen moeten er namelijk hard voor werken en het vraagt meer inspanning dan braaf in een klaslokaal zitten. En wanneer je je inspant bij het leren en werken, zal het resultaat al snel hoger zijn.

Ben Betts is met interessante zaken bezig is. Hij zoekt naar mogelijkheden waardoor medewerkers zich met elkaar verbinden en sneller en beter aan elkaar feedback geven waardoor zij meer zullen leren en hun performance zullen verhogen. Het toepassen van gamification binnen social networks biedt perspectieven en ik hoop dat we hierover een aantal best practices kunnen delen. Applicaties als Salesforce en Superbetter van Jane McGonical zijn interessante voorbeelden.

En ........, zijn verhaal is voor mij een stimulans om het CasCas gamification ontwerp dat nu nog op de tekentafel ligt, in ontwikkeling te brengen.

Lezing Ben Tiggelaar Next learning event: over verandering, voornemens en zelfsturing

De wereld is volop in verandering en Charles Jennings merkte tijdens het Next learning event op dat de wijze van opleiden nauwelijks met de verandering meegaat. In de wereld van verandering is snelheid cruciaal en ondertussen houdt de leerwereld zich uitgebreid bezig met het bepalen van de leerbehoefte en steekt vervolgens teveel tijd in ontwikkeling. En als na een aantal testen het leerproduct eindelijk klaar is voor gebruik, is de wereld al weer een stap verder, stelt Ben Betts nuchter. Volgens Charles betekent leren een continu proces van gedragsverandering ten behoeve van een hoge performance. Het zijn ook de kritische gedragingen die de performance van een medewerker bepalen (Brinkerhoff). De laatste blogpost van Charles had dan ook als titel: Learning is Behaviour Change: why is it often so hard to help it happen?”.

Gevat anticipeerde Ben Tiggelaar op deze uitspraken en hij refereerde naar de andere keynote sprekers dat er van alles zou moeten veranderen in de leerwereld. Volgens Ben is dat veranderen nog niet zo makkelijk en is gedrag de zwakke schakel.

In deze derde blogpost ga ik in de op de lezing van Ben Tiggelaar: persoonlijk leiderschap en meer. In mijn eerste blogpost voor het event vroeg ik mij het volgende af:

• Krijgt Ben zijn boodschap over de bühne? 
• Weet Ben een link te leggen naar het gebruik van technologie? 

Ben heeft niet veel met technologie maar zijn boodschap was helder, op z’n Ben, met een tune en veel herhaling. Maar of die ene boodschap echt binnen kwam?

Gedrag en voornemens 
Veranderen begint bij het benoemen van gewenste uitkomsten of resultaten. Vervolgens is er gedrag nodig om die resultaten te bereiken. Ben refereert naar Ajzen, als meest geciteerde onderzoeker op gebied van veranderpsychologie. Ajzen stelt:

" Als je iets wilt veranderen, zul je allereerst het gedrag dat je wilt zien duidelijk moeten definiëren. Dat is de belangrijkste stap in het hele proces............ En het is verbazingwekkend hoeveel mensen hier nooit over nadenken..."

Gebruik daarom: ....... CasCas!!

Over Ajzen, zie ook mijn vorige blogpost.

Het gaat over voornemens of intenties en het is opvallend dat de meeste mensen enkel de eerste week van het jaar mee bezig zijn met voornemens. Bij het beschrijven van je voornemens zal je het gewenste gedrag zo concreet mogelijk moeten formuleren en je zou het bij wijze van spreken voor moeten kunnen doen. Ik voeg er tevens een datum aan toe: wanneer ga je het doen? Een andere techniek is dat je de ‘als dan ….’situatie omschrijft; het moment dat je bepaald gedrag wilt laten zien als een situatie zich voordoet. Je zet dergelijke technieken in om je gedrag te beïnvloeden. Ben presenteert twee routes; bewust gepland en onbewust, automatisch. En ga het vooral Doen, is niet voor niets de titel van zijn boek.

De criteria bij voornemens zijn:

• Zie je het nut er van in? Indien niet, niet doen! 
• Waardering en de context; hoe kijken je collegae hier tegen aan? Werk nauw samen met anderen en betrek dagelijks je collegae bij je gedragsvoornemens en resultaten en maak gebruik van reminders en complimenten. 
• Controle of self-efficacy voor ingewijden: verwacht je dat je het kunt? dat het je eens gaat lukken…… 

En analyseer het gedrag van de allerbesten en/of van jouw allerbeste momenten (modelling noemt Bandura dat). Zie ook de presentatie van Charles Jennings, waarin hij de high performance van tennisser Rafael Nadal bespreekt en het obsessieve, dwingende reflecteren van Rafa eruit licht. 

Tevens adviseert Ben dat je je gedrag en resultaten bijhoudt en progressie zichtbaar maakt; voor jezelf en voor anderen. Het is een taak voor de organisatie om dit stupid simpel te maken en dat registratie een fluitje van een cent is. Vandaar: CasCas !

Ben adviseert dat je een ‘blue zone’, een context voor jezelf organiseert die je gewenste gedrag stimuleert. Dit kan je vergelijken met de ‘embedded’ 702010 beschrijving van Charles Jennings. Organiseer je werkomgeving zodanig en met hulp van anderen, zodat je het nieuwe gedrag vanzelf laat zien. Die organisatie is makkelijker gezegd dan gedaan. Het is niet iedereen gegeven om zijn of haar werkomgeving aan te passen en daarbij de volle medewerking te krijgen van de leidinggevende en van collegae. Leidinggevenden zijn belangrijk om die randvoorwaarden te regelen en om de zelforganisatie regelmatig in de teambespreking te agenderen.

In gesprek met Ben 
Na zijn lezing sprak ik Ben en ik vertelde over mijn applicatie CasCas, waar ik gebruikers vraag om op basis van een leerdoel, een concreet voor te nemen activiteit op te schrijven, met een datum van uitvoering. En meteen reageerde hij gespitst van:

“En, doen ze dat?” 

Ik begon te lachen, nee, veel mensen is die kunde niet vanzelf gegeven. Voor de neus weg schat ik in dat 50% van de mensen deze kunde niet verstaat, of ze nu slim, onderwijskundige, trainer, manager of arbeider zijn. Dat is toch gewoon SMART, zegt men wel eens. Ja, dat is gewoon SMART en het is blijkbaar lastig als het over je eigen gedrag gaat. Denk je eens in wat het betekent wanneer zeg 50% van de mensen die naar trainingen gaan, na de training niet in staat zijn om concrete activiteiten voor te nemen waar ze nieuw gedrag laten zien; over impact van leren gesproken! De laatste 5 minuten in je schriftje opschrijven wat je de komende maand gaat doen voldoet bij lange na niet.

En als men die kunde wel verstaat, hoe krijgen we het dan voor elkaar dat medewerkers elke week voornemens opschrijven en die voornemens in ieder geval met een mentor delen? Vanuit het breindenken en behaviourisme weten we dat herhaling cruciaal is.

Het formuleren van concrete activiteiten is een metacognitieve vaardigheid en als je daar niet voldoende bij stil staat, komt er van zelf gestuurd leren in relatie tot gedragsverandering niet veel terecht. Dit is wat mij betreft ook de kanttekening bij ‘Do it yourself learning’. In dit kader stelt Ben dat wie in zijn bedrijf de stap maakt van praten over zelfsturing naar echt doen, merkt dat de praktijk weerbarstig is.

Ten slotte wierp ik Ben de handschoen toe; wat kunnen we nu anders doen, opdat mensen in bedrijven daadwerkelijk aan de slag gaan met persoonlijke verandering op het werk en dat ze dat volhouden……. Ben keek me vragend aan en bleef me vooralsnog het antwoord schuldig. Het zal een pakket aan ondersteunende activiteiten betekenen en het begint allemaal bij de erkenning dat het om voornemens draait! 

In mijn volgende blog zal ik ingaan op de presentatie van Ben Betts, op de principes achter Curatr en zijn invulling van gamification ten behoeve van social learning.