Opstellen doelen en resultaten is hygiëne factor en maakt weg vrij voor excellentie bij teams

In mijn vorige blog vertelde ik over excellerende teams bij Google. Twee zaken onderscheiden excellerende teams: het eerste punt betreft de gelijkheid van bijdrage in werk en teamgesprekken; met andere woorden ieder teamlid heeft dagelijks de kans zich uit te spreken en er zijn niet bepaalde personen die de gesprekken aldoor domineren. Het tweede punt gaat over een hoge mate aan sociale sensitiviteit bij teamleden; met andere woorden teamleden zijn vaardig om intuïtief aan te voelen hoe de andere teamleden zich voelen en zij maken dat bespreekbaar (ook wel theory-of-mind genoemd). Zij zijn vaardig in het waarnemen van de non-verbale communicatie en horen wat een ander zegt. Alex Pentland van het MIT vond dat de interactie patronen tussen mensen bijna de helft van de performance variatie bepalen wat betreft hoog en laag presterende groepen.

Daarnaast vertelt Bersin over de belangrijkste trends van bedrijven in 2016. Op 1 staat het netwerk van teams; het gaat over de zoektocht naar een dynamisch netwerk van interacties tussen teams, tussen individuen van verschillende teams. Medewerkers werken in toenemende mate in verschillende teams en afdeling overstijgende projectteams zijn steeds meer aan de orde van de dag.

We zijn met z’n allen op zoek hoe het netwerk van teams tot een soepel draaiende machine te maken onder de kapstok van transformatie. Het belang van teams wordt op de voet gevolgd door leiderschap en engagement. Het artikel over de ING-squads in de NRC van 4 Mei doet naar veel meer smaken. Nancy Dixon merkte in haar blog van februari al fijntjes op dat grote bedrijven de urgentie van transformatie voelen.

De zachte kant van organisaties lijkt eindelijk de broodnodige erkenning te krijgen; gaan we het belang van de blauwe denk- en werkwijzen wat meer relativeren en komt er nu wat meer ruimte voor het witte en het groene? En ondertussen struikel je bij het nextlearning congres 2016 over het woord performance; performance management, performance technologie, performance support en performance & leerecosysteem. Rosenberg nuanceerde de plaats van performance support(PS). In het ontwikkeltraject van leerling naar meester is PS met name van belang in de ‘competentie’ fase; in de fase dat je over de basis competenties beschikt en je je functie goed kan uitoefenen; je beschikt over de ‘licence-to-work’. Performance support is in zijn ogen minder van belang voor de ‘meesters’ in hun functie ofwel voor mensen die in hun functie excelleren.

Bersin mag dan wel stellen dat performance management aan een complete herziening toe is, de blauwe denk- en werkwijze laat zich niet zomaar wegdrukken….. Bedrijven worden geconfronteerd met de noodzaak te transformeren en dan lijkt het toch weer te gaan over doelen, missie, strategie, doelen en performance indicatoren. Gaat transformatie toch weer over plannen maken, waar van alles aan opgehangen kan worden. OGSM timmert flink aan de weg in Nederland. Het beeld van de organisatie gaat over het buitenkant verhaal, over structuren, strategieën, kernwaarden, verandertrajecten, doelstellingen en planningen. Het is de organisatie als een soort videogame, waarbij managers vanuit rationele overwegingen en motieven de consoles bedienen en op de juiste knoppen drukken (Homan, 2013).

En als ik inbreng dat je voor excellerende teams je zou moeten richten op de interactie binnen het team en tussen teams, dan lijkt dit toch weer op het 2e plan te staan. Maar je wilt toch excelleren……. ja natuurlijk, maar ……. Dit is het binnenkant verhaal, dat gaat over de dagelijkse werkelijkheid, de kolkende stroom van ervaringen, gebeurtenissen en activiteiten zoals die zich dag in, dag uit in en om je heen ontvouwt. In de binnenkant is van belang wat zich in de lokale interacties afspeelt: in je team, in het gesprek met je collega, in het gesprek met iemand van een ander team, etc. Hier speelt de management paradox, je kunt als manager slechts in geringe mate invloed uitoefenen op al die interacties, terwijl die wel van grote invloed zijn op jouw resultaten. Homan(2013) spreekt van het etcetera-principe en laat daar nu net het excelleren in verborgen zitten.

En langzaam begint een idee te rijpen……
Bij commerciële organisaties als Google of Intel is de structuur natuurlijk van belang; zij hanteren een methodiek wat zij OKR noemen: Objectives and Key Results.



Het is een vrij lichte methodiek, beetje vergelijkbaar met OGSM. Een IT bedrijf als Google zorgt er voor dat je persoonlijke en teamdoelen op je dashboard staan(max. 5, houd het simpel en licht) en aan de hand van performance indicatoren kan je je vooruitgang zien. Dat kan ook je leidinggevende zien…. dat kan iedere medewerker zien. Je kan het dus ook van de CEO zien…….. over transparantie gesproken! En regelmatig bespreek je de vooruitgang met je leidinggevende. Vandaar dat het beoordelingsgesprek de prullenbak in kan. Met applicaties als Salesforce, SAP en alle andere grote ERP systemen is dit ook allemaal makkelijk te regelen, aan de IT zal het niet liggen! Het is voor organisaties als Google of Intel vanzelfsprekend om doelen, voortgang en performance indicatoren te gebruiken. En dan is het ook niet meer de belangrijkste factor voor excellerende teams;

het is een hygiëne factor geworden om te kunnen excelleren.

En als je doelen en prestaties registreert, krijgt je als medewerker realtime feedback over hoe je het doet. In het gesprek met je leidinggevende wordt dit nogmaals bekrachtigd, bij de IT firma Klick doen ze dat zelfs iedere week: 20 minuten. Iedere medewerker wil gewoon weten hoe ie het doet, hoe ie er voor staat, dat is toch eigenlijk wel het minste. In het onderzoek van Schaufeli in 2013 werd duidelijk dat 50% van de medewerkers in Nederland geen prestatie feedback ontvangt. En dat is schrikken!! Of anders gezegd: het is niet fair! hoe durf je medewerkers deze feedback te onthouden? Hoe kan je nu praten over 'engagement' als je de basics nog niet op orde hebt?

Eigenlijk snap ik het niet, rond 2005 waren we met zijn allen al zo bezig met de boekjes van Brinkerhof, Schouten & Nelissen met resultaat gericht managen, met investors in people, met cascadering van doelen. En nu is het 2016.....We maakten het toen wel te ingewikkeld; resultaat gebieden, kritische succesfactoren, performance indicatoren, ……. In 2008 werkte ik bij een multinational en daar was ik maanden bezig om aan de hand van strategie deployment, KSF’s, ‘key’ performance indicatoren en competenties voor functies te identificeren. Wat een te ingewikkelde gepuzzel was dat toch…..

Als je naar bedrijven als Google kijkt, waar doelen, kern resultaten en prestatie indicatoren business-as-usual zijn, dan krijgt het woord performance ook een andere lading. Vanzelfsprekend dienen er bijzondere prestaties geleverd te worden, moeten er mooie rendementen gehaald worden, moet je gewoon goed je werk doen. Of is het zo dat dat het woord performance nog met name in de leerwereld van belang is? In ieder geval heeft het 'leren' het woord performance niet meer nodig; de leerprincipes staan enorm op de voorgrond bij organisaties in transformatie. Homan(2001) introduceert het woord leerecologie: In een dynamisch en productief leer- en interactieklimaat vinden er leerprocessen plaats op individueel, team en organisatie niveau. Deze niveaus interacteren met elkaar, met andere woorden de webben van de drie niveaus veranderen onder invloed van de leerprocessen. Zij werken zodanig op elkaar in, dat er sprake is van een complex proces dat kenmerken heeft van een chaotisch systeem en dat vooral zelf-organiserend is. En al die leerecologieën vinden plaats in iets wat wij een organisatie noemen met al haar externe contacten: een werk- en leer ecosysteem.

Ik luisterde naar de presentatie van Rosenberg op het Nextlearning congres en begon het woord performance te vervangen door het woord: werk. Bij 70:20:10 heb je het dan niet over performance support, maar over ondersteuning waardoor medewerkers beter hun werk kunnen doen en dan komt er geen Engels woord aan te pas. Werken is leren en zonder leren sta je stil. Ik heb het over een werk-en leerecosysteem en niet over een performance- en leerecosysteem. En met enige aarzeling schrijf ik het woord ecosysteem op, toch weer een nieuw abstract woord? Ja en nee, tal van grote denkers hebben het woord al gebruikt; Weick had het in 1979 over ecological change, Varela idem dito. Het woord ecosysteem symboliseert iets alles omvattend, iets natuurlijks, organisch dat door medewerkers gedragen wordt, bijna als vanzelfsprekend. Niet meer van alles ontwerpen maar laten groeien. En natuurlijk moet je dat als CEO en management heel wijs en slim orkestreren, adaptive leadership noemt Heifetz dat. Heifetz beschrijft de succesvolle aanpak van President Johnson in zake het stemrecht voor zwarte mensen met Martin Luther King en zijn fiasco bij de start van de Vietnam oorlog.

Kortom, laten we met zijn allen simpele doelen, prestatie en indicator methodieken gebruiken, liever gister dan vandaag. Is het ingewikkeld? Dat valt wel mee. Voor sommige functies zal het trouwens best lastig zijn om resultaten en prestatie indicatoren te bepalen, begin er in ieder geval mee.

En als we dat in een sneltrein vaart geïmplementeerd hebben, komt er ruimte om te spreken over team excellentie, over veiligheid in teams (holding environment) om van daaruit te kunnen exploreren en excelleren. Dan krijgt het team de kans een werk- en leergemeenschap te zijn, dat razend snel anticipeert op de vragen vanuit de buitenwereld, of liever een team dat ieder signaal van disruptie voor is en misschien er zelf ook één bedenkt. Dan kan het netwerk van teams of groepwebs volop tot bloei komen, stapje voor stapje, agile noemt men dat ook wel.