Doe mij ook maar een agile werkomgeving…..

Ik schrijf over werk- en leerecosystemen en als prikkelend voorbeeld dient zich de agile werkomgeving aan. Hierover spar ik met Jeroen Molenaar, agile consultant voor onder andere ING. In dit eerste artikel gaan we in op het belang van waarden en cultuur. In het tweede artikel zullen we ingaan op leiderschap op zowel MT, tribe en team niveau.

De ICT agile aanpak afgeleid van scrum is op zich nog niet zo bijzonder. Het is een ander verhaal wanneer de agile organisatie vanuit waarden wordt ingericht, waarbij empowerment, vertrouwen en autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staan. Op basis van deze waarden wordt vervolgens een context gebonden organisatie structuur gerealiseerd, die zich vervolgens aldoor verder ontwikkeld. Dat organiseer je niet even vanuit de IT afdeling, dat zal je ´corporate´ moeten aanvliegen.

De agile werkomgeving wordt nu met name toegepast voor een werkomgeving waar iets ontwikkeld moet worden, waarbij vaak programmeurs(IT) en data analisten betrokken zijn. Agile werken heeft dan ook zijn oorsprong in de IT. Agile werken wordt tegenwoordig echter steeds vaker buiten IT toegepast voor bijvoorbeeld hardware (auto; nuon solar challenge, vliegtuigen, maar ook marketing afdelingen). De agile werkomgeving is een interessante optie voor organisaties die geconfronteerd worden met een enorm veranderende markt, waarbij het woord disruptief schering en inslag is. De time-to-market van nieuwe producten moet veel korter en dat vraagt ondernemende en lerende medewerkers. In deze tijden van disruptie zijn moedige leiders en medewerkers gevraagd, mensen die de vervelende en pertinente vragen durven te stellen en mensen die al lerend met elkaar nieuwe wegen durven in te slaan. Grote ‘oude’ bedrijven kunnen het zich niet permitteren om enkel exponentiele start-ups over te nemen, zij zullen zelf aan de bak moeten. Om te beginnen bij afdelingen waar de klant en IT (e-services) bij elkaar komen, biedt de agile werkomgeving interessante perspectieven.

Korte beschrijving van agile werkomgeving
Spotify heeft als een van de eerste ‘agile’ bedrijven een werkomgeving op grote schaal gerealiseerd (meer dan een paar teams) en ING heeft zich vervolgens laten inspireren door Spotify. Henrik Kniberg heeft tal van leerzame video’s gepubliceerd hoe de agile werkomgeving bij Spotify is vormgegeven en hoe het werkt. De agile werkomgeving wordt gekenmerkt door allerlei nieuwe begrippen: teams heten squads die gemiddeld bestaan uit 8 leden. Een kenmerk van een squad is dat zij vrij veel autonomie kent, zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid zijn sleutelwoorden. Bij ING zie je dat veel interdisciplinaire squads bemenst worden door ruwweg 3 groepen: Customer journey experts, Engineers (IT) en Data analisten.

Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify

Iedere squad kent een product owner(PO). Deze persoon is verantwoordelijk voor wat een squad doet, hoe de squad dat realiseert is aan de squad zelf, een vorm van taak en doelgericht leiderschap. Een tribe bestaat uit een aantal squads en omvat maximaal 150 mensen, dat schijnt het maximale aantal gezichten te zijn die je kunt onthouden (dunbar nummer). Alignment is een issue; vandaar dat producteigenaren van een tribe, samen met het Tribe leiderschapsteam, regelmatig (2 wekelijks) bij elkaar komen. Resultaten van die bijeenkomst worden transparant met post-its op de portfolio-wall geplakt.

Een chapter is een groep mensen die een bepaalde competentie delen en chapterleden zijn in verschillende squads werkzaam. De chapterlead is verantwoordelijk voor de performance cyclus en fungeert in zijn eigen squad als gewoon lid. Dit alles wordt ondersteund door zogenaamde agile coaches.

De energie en ondernemingszin van de ING squads spat er vanaf en het is verleidelijk om een dergelijke aanpak te kopiëren, zeker vanuit business optiek. En kopiëren moet je nu net niet doen, maar laat je vooral inspireren.

Moedig management 
De agile werkomgeving is gericht op maximale autonomie van teams en dat moet je als organisatie wel willen, daar moet je voor kiezen. Ik heb respect voor het MT van ING dat zij deze weg, deze transformatie, heeft durven in te gaan. Het getuigt van moed om het agile pad in te slaan, dat je van alles naar teams durft te delegeren, waarbij je jezelf als management met name als ondersteunend ziet. Wanneer je ondernemerschap van medewerkers verwacht, kan je ook niet anders. Het getuigt van moed om het experimenteren aan te moedigen en je er bewust van te zijn dat fouten maken daar bij hoort. Kortom, het management moet haar eigen rol wel durven en willen herzien. Het gaat in navolging van Hamel (2012) niet om je positie maar wat jouw werk bijdraagt (meritocratie).

Holistisch transformatie proces in een lerend bedrijf
Scrum en agile komen uit de IT hoek en het is verleidelijk om als IT te zeggen: we gaan voor agile. Dat is veel te kortzichtig, agile gaat over waarden, het is een holistisch verhaal en het is geen kunstje. Het is ook een interdisciplinair verhaal; Customer service en IT gaan bijvoorbeeld samen optrekken. Bij Spotify begint het met empowerment, vertrouwen en samenwerken. Bij ING zeggen ze een beetje provocerend dat ze van honderden (midden)managers naar 13 tribe-leaders zijn gegaan. Uiteraard nemen nieuwe functies deelgebieden van leiderschap op zich, maar het is wel een statement! En aangezien je spreekt over een organisatie transformatie, is het ook niet iets wat je van de ene op de andere dag realiseert. Het is een transformatie proces dat jaren in beslag neemt, een proces met veel proeftuinen, met veel experimenteren, met heel veel reflectie bijeenkomsten en daar moet je de tijd voor willen nemen. Jeroen Molenaar, agile consultant voor ING, stelt dan ook dat ING een lerend bedrijf geworden is. Hij vertelt er ook bij dat men zich goed moet realiseren dat zij al vele jaren bezig waren voordat ze deze keuze voor de agile organisatie maakten. Je bent dus niet agile of een lerend bedrijf van de ene op de andere dag.

Transparantie hangt aan de muur 
Transparantie staat in de agile werkomgeving buiten kijf. Alle wanden van de werkruimtes zijn beplakt met gekleurde post-its. Op de portfolio-walls zijn alle projecten en activiteiten van iedere squad zichtbaar. Iedere dag zijn squad leden met elkaar in de weer met post-its, bijvoorbeeld bij de dagelijkse ´stand-up´ van 15 minuten. Dit zagen we ook al bij Menlo Innovations; zorg dat alle projecten en activiteiten transparant aan de muur hangen. Stap als IT bedrijf niet in de valkuil om dat alleen in de cloud of in een of ander IT systeem te stoppen. Agile vertelt ons namelijk dat mensen en hun interactie belangrijker zijn dan processen of tools (zie ook mijn blog en Pentland, MIT).

Planning aan de muur

Eerst waarden en cultuur en dan pas de organisatie structuur 
Bij Spotify zijn ze expliciet; je baseert je op waarden, waar een cultuur uit volgt.

Waarden, cultuur en structuur bij Spotify

Bij ING voeren ze een cultuur verandering door (orange-code), waar de structuur en het proces dienend aan zijn. En wanneer je dat helder hebt, ontwerp je een organisatie structuur, die past bij jouw geschiedenis, bij jouw business, bij jouw context. Spotify ontkent dan ook in alle toonaarden dat zij een model heeft. Het is verleidelijk om te beginnen met squads, chapters en tribes maar dat moet nu net het slothoofdstuk zijn.

De organisatie structuur is cruciaal om te komen tot een werk- en leerecosysteem. Het gaat er dan wel om dat de organisatie structuur voortvloeit uit de waarden van de organisatie waarbij vertrouwen in medewerkers, teams en autonomie centraal staan. Je zult de implicaties van je waarden en uitgangspunten heel goed moet doordenken en begrijpen, om tot een agile organisatie structuur te komen die jouw mensen en jouw business past. En als je dat voor een groot deel voor elkaar hebt, dan worden al die samenwerking en cruciale interactie processen veel makkelijker te realiseren; om bijvoorbeeld elkaar feedback te geven en te ontvangen. Het wordt dan al snel vanzelfsprekend dat werkervaringen leerervaringen betekenen ofwel dat iedereen met ‘sense-making’ bezig is.

In het volgende blog zal ik ingaan op de invulling van ‘dienstbaar’ leiderschap in een agile werkomgeving.