Werk- en leer adviseur (agile coach) voor ecosysteem ondersteuning

Van L&D naar werk- en leer Ecosysteem ondersteuning 

In mijn vorige blog introduceerde ik het werk- en leer ecosysteem, waarin iedere medewerker centraal staat en alles er in de organisatie op gericht is dat iedere medewerker optimaal kan presteren. Technologie is daarbij de drijvende kracht. Medewerkers krijgen op hun dashboard gepersonaliseerde informatie en data(informatie) fungeert als een 6e zintuig. In deze context van data en technologie hebben medewerkers meer en meer de verantwoordelijkheid voor hun leren.

In dit blog presenteer ik mijn ideeën over een effectieve en efficiënte ondersteuning van medewerkers en hun teams (squads) in een werk- en leer ecosysteem. Mijn centrale vraagstelling is hoe je een goede interactie tussen mensen voor elkaar zou kunnen krijgen, waardoor er kennis gegenereerd kan worden, gebruik makend van state-of-the-art technologie. Ik zal eerst ingaan op de invalshoek van kennisdelen en kennis genereren, waarbij ik de rol van teams en meesters(kennishouders) bespreek. Vervolgens introduceer ik een nieuwe rol voor de ondersteuning van een werk- en leerEcosysteem: de werk- en leer adviseur. In een agile werkomgeving is de agile coach vergelijkbaar met een werk en leer adviseur. In een volgend blog presenteer ik het profiel van de werk- en leeradviseur.

Verbinden van vraag met antwoord
In een kennisintensieve organisatie is het van belang dat een vraag of behoefte van vandaag, morgen beantwoord wordt. Bij simpele eenduidige vragen is dat makkelijk te regelen. Uiteraard wordt ieder antwoord ‘getagged’ en in een database opgeslagen zodat andere medewerkers tevens hier kennis van kunnen nemen. Op deze wijze bouw je in korte tijd een databank op met up-to-date gewenste informatie.
Bij meer ingewikkelde vragen is er meer tijd en energie nodig om een antwoord te kunnen genereren. Wat je in feite nodig hebt is een kleine boost, zodat je met een paar mensen een antwoord binnen de kortste tijd genereert. Je eigen team en je eigen warme netwerk zijn vanzelfsprekende plaatsen om een dergelijke boost te organiseren. Het ligt voor de hand om vragen eerst met andere teamleden te bespreken, zie ook Bersin (Deloitte) die stelt dat in het management denken anno 2015 teams en teamleiders Koning zijn. Gezien de relatie is de kans groter dat de ander tijd wil vrijmaken voor jouw vraagstuk(peer learning). Het is aan de teamleider en aan het team in gezamenlijkheid om een cultuur op te bouwen dat je elkaar helpt bij vragen: 'peer learning'. Wanneer teamleden het antwoord schuldig blijven, bestaat het risico dat de vraag op de plank blijft liggen. Het team is een voor de hand liggende plaats om te beoordelen of de vraag van belang is en medeverantwoordelijkheid te dragen voor het zoekproces buiten het team. 

Het posten van een vraag op een forum, community of ‘enterprise social network’ levert vaak onvoldoende op. Het is namelijk de vraag of personen die een mogelijk antwoord hebben zich voldoende uitgenodigd voelen om tijd vrij te maken een zorgvuldig antwoord te formuleren en op te sturen, ook hun tijd is een schaars goed. Bij meer complexe vragen ligt een snel antwoord veelal niet snel voor het grijpen en de ‘meester’ staat voor de keuze of hij er al dan niet meer tijd in gaat investeren. Nog afgezien van het feit of de ‘meester’ niet beter een wedervraag zou moeten stellen. De aarzeling al dan niet tijd te investeren zal des te groter zijn, wanneer waardering van direct leidinggevende niet voor de hand ligt.

Kennisdelen en kennis genereren
Kennisdelen komt er in het kort op neer dat een medewerker met een vraag of wens, bewust of onbewust, informatie van een ander krijgt en de kans groot is dat de persoon in kwestie kennis genereert ofwel iets leert. Ik noem die ander een kennisdrager of (leer)meester.Dit gebeurt in het werk, je zou het informeel leren kunnen noemen, al is dat terminologie uit de leerwereld.

Ik gebruik hier doelbewust het woord kennis genereren en zet dit naast kennisdelen. Uiteraard is toegang tot nieuwe informatie van belang, maar dat betekent nog niet dat iemand iets met die informatie gaat doen; dat hij of zij zich verbindt met die informatie en kennis genereert. Voor alle duidelijkheid; kennisgeneratie is een persoonlijk proces. Je zou het kunnen vergelijken met model 1 en 2 van Argyris, voor model 2 is er vaak meer nodig opdat iemand kennis genereert. Zie trouwens ook K. Weick, die stelt dat je enkel ervaringen kunt delen en niet kennis. En wanneer twee mensen samen een gebeurtenis ervaren, zal hun persoonlijk gegenereerde kennis verschillen. Vandaar dat veel communities of social enterprise networks vaak te weinig opleveren; ze blijven steken in model 1. Zelfde euvel kent trouwens de just-in-time benadering en informatie verschaffing in-the-moment of need; de veronderstelde juiste informatie, verstrekt door een computersysteem, wordt niet vanzelfsprekend eigen gemaakt. Voor recht toe recht aan informatie, model 1, gaat het over het algemeen wel goed, maar als het wat ingewikkelder wordt, is de kans kleiner dat er kennis gegenereerd wordt.

Recent onderzoek van Harvard schat in dat de ‘fortune top 500’ bedrijven $ 31,5 miljard per jaar verliezen omdat medewerkers niet goed in staat zijn kennis effectief met elkaar te delen. Daar voeg ik aan toe dat delen maar de helft van het verhaal is, het gaat er ook om dat mensen (de ontvanger) kennis genereren en dat is nog een ander verhaal. Christopher Myers stelt dat formele leersystemen vaak nog wel de ‘best practices’ communiceren, maar dat zij veelal niet uitleggen hoe het in het werk toe te passen en refereert naar het boek van Nancy Dixon: Common knowledge. Medewerkers rest dan weinig anders dan het observeren van senior collegae (modelling). Dit werkt vaak wel voor overzichtelijke aspecten, maar voor meer complexe onverwachte situaties voldoet dit vaak niet. Het is dan van belang dat beide partijen een intensieve interactie aangaan.

Vraag generatie
Te gemakkelijk wordt trouwens verondersteld dat mensen bewust vragen hebben en dat blijkt in de praktijk vaak niet het geval te zijn. Medewerkers nemen vaak niet de moeite zich relevante vragen te stellen en die expliciet te maken. Vandaar dat het zo belangrijk is dat mensen elkaar informeren en bevragen; het is cruciaal dat vragen geëxpliciteerd worden en dat zij daarbij ondersteund worden. Het is van belang dat medewerkers de kunst van vragen stellen onder de knie hebben en door de omgeving constant uitgenodigd worden die vragen te stellen. Teams zijn een logische plaats om elkaar te ondersteunen vragen te expliciteren. Als dit standaard op de agenda van teambijeenkomsten staat, is de kans groot dat het ook in het reguliere werk gebeurt. Periodiek is het wellicht aan te raden teamleden weer even op scherp te zetten hoe elkaar te bevragen. Teamleiders hebben een belangrijke rol bij de agendering.

Meesters
De clue is om mensen met een vraag of wens te verbinden met de kennisdrager of (leer)meester en dat het verbinden zo weinig mogelijk tijd en energie vraagt. De leermeester heeft trouwens verschillende gedaantes, zoals bijvoorbeeld een ander teamlid, een collega, instructeur, meester, buddy, praktijkleermeester, coach. Wanneer een ‘meester’ persoonlijk benaderd wordt met het verzoek te helpen, is de kans groter dat deze tijd zal vrij maken. Belangrijk is dat de meester zijn of haar kennis, c.q. kunde op meest effectieve en efficiënte wijze kan en wil overdragen en ook het gesprek aangaat. In een lerende en innoverende organisatie is het van belang dat de leervermogens van de vrager versterkt worden, opdat de kans groter is dat de vrager in het vervolg zelf tot een antwoord weet te komen. De meester moet namelijk niet in de valkuil stappen informatie over de vrager heen te storten, al id dat bij model 1 vragen minder problematisch. Het is niet reëel om van meesters te verwachten dat zij over allerlei didactische vaardigheden beschikken, vandaar dat ook meesters effectief begeleid moeten worden.

Voorkom ook dat meesters veel tijd zouden moeten investeren om het antwoord zorgvuldig op te schrijven en te onderbouwen, voor hen is tijd een schaars goed. Vragen komen veelal niet op bestelling en dat betekent dat tijd om het antwoord te formuleren veelal ‘tussendoor’ gevonden moet worden. Ondersteuning is dan van belang. Het is cruciaal dat meesters aan het stuur zitten en dat het geproduceerde antwoord hun ‘handtekening’ heeft. Het is tevens van belang dat de organisatie de bijdrage van de meester waardeert en dat regelmatig laat blijken.

Wanneer de meester het antwoord schuldig moet blijven, is het van belang dat het zoekproces naar het antwoord doorgaat. Het netwerk van de meester(intern en extern) is hierbij een voor de hand liggende keuze. Een persoonlijk verzoek aan de meester om zijn netwerk te mobiliseren helpt daarbij. Stimuleer open innovatie en samenwerking met derden.

Wie zijn (leer)meesters en hoe vind je ze?
Een  slimme organisatie zorgt ervoor dat de profielen van medewerkers gevuld zijn met relevante informatie en dat die profielen makkelijk toegankelijk zijn voor andere medewerkers. De profielen worden in toenemende mate automatisch gevuld. Uitgekiende bedrijfsapplicaties zullen medewerkers automatisch attenderen op meesters die voor hen van belang zouden kunnen zijn. Ik zou trouwens niet alleen bouwen en vertrouwen op de IT systemen; niet alle informatie staat er namelijk in, hoe geavanceerd de technologie ook moge zijn. Medewerkers weten veelal heel goed wie kennisdragers zijn, al was het maar die ene opmerking van een collega. Je hoeft hen enkel te vragen wie ze zouden bellen voor meer informatie over een bepaald onderwerp. Vervolgens kan je deze mensen benaderen en aan hen stel je dezelfde vraag. Binnen de kortste tijd heeft een afdeling op deze wijze de relevante meesters in zicht. Zorg er wel voor dat je deze oefening minstens 1 maal per jaar herhaalt.

De werk- en leer adviseur 

In een organisatie als Klick met een geavanceerde IT architectuur en met een human analytics systeem dat op basis van data allerlei voorspellingen doet, zou je vermoeden dat ondersteuning in feite geregeld is. Niets is minder waar, in deze medewerker gecentreerde organisatie, wordt zelfs een nieuwe functie geïntroduceerd: de werk- en leeradviseur (conciërge).

Deze (persoonlijke) adviseur is een spin in het web van het ecosysteem en zij zorgt ervoor dat de interactie tussen alle actoren in het bedrijfssysteem gesmeerd verloopt. Hij of zij helpt teams en hun teamleider bij het identificeren van hun unieke behoefte en zij trekken samen op om te komen tot een oplossing. De W&L adviseur durft, kan en mag de juiste vragen stellen en ondersteunt teamleiders om dat ook te doen; er wordt communicatieve ruimte en tijd gecreëerd om de vragen te mogen stellen. Je zou ook kunnen zeggen dat W&L adviseur medewerkers en teamleiders helpt een lerende dialoog te voeren. Zij stimuleren medewerkers die de juiste vragen kunnen stellen, om dat ook echt te gaan doen. Tevens ondersteunen zij teamleiders waardoor de kans groter is dat teamleden ‘engaged’ en enthousiast met vraagstukken aan de slag gaan. Zij zorgen ervoor dat de medewerker als klant razendsnel bediend wordt. Voorheen werden dergelijke adviseurs ook wel leer-consultants, community managers of kennismakelaars genoemd.

De adviseur faciliteert (leer)meesters en zorgt er voor dat hun kennis optimaal gedeeld en besproken kan worden. Dit betekent bijvoorbeeld dat de W&L adviseur regelt dat de informatie van de meester in hapklare brok en prettig leesbaar gepresenteerd wordt. Hij/zij zorgt er voor dat de meesters kunnen groeien in hetgeen zij goed zijn: hun meesterschap. Wanneer de meester het antwoord schuldig blijft, is het van belang dat het zoekproces doorgaat. Dat betekent dat naast het team, de W&L adviseur de meester aanmoedigt om mee te helpen zoeken en zijn of haar netwerk er bij in te schakelen. Indien nodig maakt de W&L bespreekbaar dat de meester hier enige tijd in mag steken. Ondertussen zorgt de W&L adviseur ervoor dat de ‘vrager’ constant op de hoogte wordt gehouden over de voortgang in het zoekproces.
Veel experts of subjectmatter specialisten zien elk uur dat er niet declarabel gewerkt kan worden als een zorg. Vandaar dat je als organisatie alles op alles moet zetten om hen te ontzorgen; dat beantwoording van een vraagt hen zo min mogelijk tijd zal vragen en natuurlijk ook door te communiceren dat kennisdelen key is en dat die tijd een zeer waardevolle investering is.

Meester heeft een verbetersuggestie 
Wanneer de meester een verbetersuggestie heeft, kan de werk- en leeradviseur behulpzaam zijn. Samen bespreken zij hoe de nieuwe kennis bij belanghebbenden onder de aandacht te brengen. In ieder geval kunnen de bekende communicatie kanalen gebruikt worden, maar dat is niet voldoende. De werk- en leeradviseur benadert de teams voor wie die kennis van belang zou kunnen zijn. Bij interesse stelt de werk- en leeradviseur een aanpak op (niet meer dan 1 A4), hoe die kennis onder de aandacht gebracht gaat worden bij de teams en hoe de tijdinvestering van de leermeester zo effectief mogelijk gebruikt kan worden. De werk- en leeradviseur zorgt er voor dat de informatie presentabel en aantrekkelijk is, al dan niet met hulp van derden. Je zou ook kunnen zeggen dat de werk- en leer adviseur er voor zorgt dat de kennisdrager waardering kan oogsten.

Best practices en lessons learned 
Er wordt op zoveel plaatsen in een organisatie mooie lessen getrokken en het gebeurt zo vaak dat anderen dat niet bewust te weten komen. Ook hierin kan de W&L adviseur het team en de kennishouder ondersteunen, al was het alleen maar om hen bewust te maken dat bepaalde informatie wellicht ook voor anderen nuttig zou kunnen zijn. Daarnaast zorgt de adviseur er voor dat de ‘best practice’ goed leesbaar en aantrekkelijk uitziet. Wanneer men opteert voor een webinar of een video, is ondersteuning van belang zodat de kennishouder zo min mogelijk tijd kwijt is en met een trots gevoel de film aan anderen kan laten zien. Daarnaast zorgt de W&L adviseur ervoor dat het bij teams met mogelijk interesse goed onder de aandacht wordt gebracht. De knowledge jam methodiek komt hierbij ook van pas en dan faciliteert de W&L adviseur het interactie proces tussen beide teams.

Je ziet het pas als je het door hebt 
Toen ik deze constructie aan anderen presenteerde, gaven zij als feedback dat ik kennismanagement in een nieuw jasje uit de kast haalde; is dit oude wijn in nieuwe zakken? Iemand van het topmanagement van een overheidsorganisatie reageerde dat het een herkenbaar verhaal is, alsof het eigenlijk al gebeurt. Een beleidsmedewerker van het Ministerie van Economische zaken vroeg zich serieus af of hier wel sprake is van innovatie.
Dit zette mij tot nadenken; in commerciële (IT) bedrijven met de meest geavanceerde IT systemen en met een uitgesproken visie over de organisatie en groei van de organisatie, in organisaties die serieus investeren in groei van medewerkers (en dan heb ik het niet over de schamele 2-3 % van de loonsom die de meeste bedrijven hanteren), draait het om een slim kennismanagement systeem, een uitgekiende ICT architectuur en een leercultuur met een werk-leer adviseur als smeermiddel. En vervolgens hebben mensen de neiging het als bekend te veronderstellen, "dat moeten we enkel nog even organiseren……." Wat zijn de hardnekkige onderliggende denkpatronen, waardoor men het niet ziet? Het is een paradigma shift, en je ziet het pas als je het doorhebt, zei Johan Cruijff. Het draait natuurlijk om het gehele systeem; dat is innovatief maar ik heb ook de indruk dat velen enkel nieuwe technologie het innovatie stempel geven, terwijl baanbrekend innoveren mensenwerk is.

De kern van de ondersteuning wordt mij steeds meer helder: medewerkers supersnel met elkaar verbinden en hen ondersteunen elkaar slimme vragen te stellen, te beginnen in hun eigen team. Plat gezegd; medewerkers stimuleren regelmatig met anderen het echte gesprek aan te gaan. De crux zit in de erkenning dat interactie van levensbelang is, leve het socratische gesprek. Alex Pentland had dat met zijn big data analyses al aangetoond. Nancy Dixon noemde het al de ‘art of asking questions’. Katrina Pugh introduceerde de knowledge jams, waardoor teams elkaars kennis gaan delen. Enterprise social networks bieden interessante mogelijkheden, al weten we ook dat je die goed en zorgvuldig moet ondersteunen. In een eerdere blog pleitte ik voor ‘social network’ systemen die mensen ondersteunen met het stellen van goede vragen bijvoorbeeld door middel van 'prompting' en scripting. Dit idee bracht weinig enthousiasme teweeg en wellicht is dat virtueel een brug te ver.

Je zou ook kunnen stellen dat er door al die technologie, er weer meer ruimte komt voor de basics: het vragen stellen, doorvragen, elkaar de bal toespelen, goed luisteren, feedback geven, argumenteren, …….. Deze vaardigheden zijn niet innovatief maar komen wel scherper in zicht. Tevens is het een uitnodiging om op allerlei momenten de ontmoeting en het gesprek te entameren. Teams zijn daarvoor een logische plaats. En om dat te doen en te blijven doen, is een W&L adviseur van waarde. Yuri van Geest zegt over de nieuwe leiders en exponentiële organisaties:

het zijn plattere organisaties waarin de mening en ideeën van veel mensen meer ruimte krijgen. Zoek mensen op die de juiste vragen kunnen stellen. Organisaties zullen via big data echt gericht op zoek moeten gaan en dat begint met het stellen van de juiste vragen, dat is belangrijker dan ooit. En op die manier kun je veel meer halen uit de mensen in je eigen organisatie. De verandering zit hem in houding, openheid, gelijkheid en luisteren. 

De W&L adviseur is de spin in het werk- en leer Ecosysteem. Het heeft dan ook mijn voorkeur dat werk- en leeradviseurs vanuit een strategische afdeling opereren en niet vanuit HR. Wanneer de CEO in raad en daad een strategisch rol ziet voor ‘people operations’, kan het natuurlijk wel. De adviseur heeft een belangrijke ondersteunende taak heeft bij de inrichting van het werk en bij innovatie.

In mijn volgende blog zal ik ingaan op de organisatie van content en op de IT systemen die content publiceren. Een toenemende integratie van leren in het werk betekent in mijn ogen dat al die software applicaties bedacht vanuit de leerwereld heroverwogen zouden moeten worden. Ik zie bijvoorbeeld slechts een beperkte rol voor leermanagement systemen in de ICT architectuur maar daarover later meer.

Meer lezen? 

• Leerom Segal and others. The Decoded Company. 2014. Met apart hoofdstuk over ‘engineered ecosystems’. 
• Josh Bersin. Webinar HR Technology 2016: 10 Disruptive Trends. 1-12-2015. 
• Lazlo Bock. Work rules, insights from inside Google. 2015. 
• Katrina Pugh. Sharing hidden know-how. 2011. 
• Nancy Dixon. Common knowledge. 2001. 
• Yuri van Geest & Salim Ismail. Exponentiële organisaties.2015.