In mijn eerste agile blog heb ik samen met Jeroen Molenaar, agile consultant voor onder andere ING, geschreven over de agile werkomgeving als een voorbeeld van een agile leerEcosysteem. Een agile werkomgeving richt je het beste vanuit waarden en cultuur in, waarbij autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staat. In ons tweede blog zijn we ingegaan op drie leiderschapsrollen in teams. Het derde blog bespraken we het tribe leiderschapsteam (TL-team), dat een aantal teams ‘aanstuurt’. In dit blog bespreken we de ondersteuning van HR bij de transformatie en in een agile leerecosysteem.
Deloitte(Bersin, 2016) heeft de rol van People operations(HR) gegroepeerd onder drie aandachtsgebieden:
- Garanderen dat de operationele mensprocessen efficiënt werken;
- Begrijpen, organiseren en verbeteren van de medewerker ervaring;
- Opbouw van het talent systeem.
People operations (HR), Personeelszaken, heeft natuurlijk een belangrijke taak om er voor te zorgen dat operationele mens processen efficiënt en soepel verlopen. Uiteraard heeft dat betrekking op administratie, salarisbetaling, contracten, arbeidsvoorwaarden en andere personeelszaken, zoals ziekte en ontslag.
Zij zorgt er ook voor dat de IT ondersteuning hiervoor op orde is, inclusief HR analytics.
Een van de belangrijkste taken van People operations is de werving en het selecteren van nieuwe medewerkers, uiteraard in samenspraak met de business. Wellicht is het handig dat een paar leidinggevenden uit de business zitting nemen in de HR stuurgroep die de werving en selectie activiteiten regisseert. In de strijd om talent en het identificeren van talent is samenwerking tussen de business en People operations van cruciaal belang. Ik verwijs hiervoor verder naar het boek van Laszlo Bock: Work rules bij Google. Het lijkt voor de hand te liggen dat onboarding van nieuwe medewerkers tevens een verantwoordelijkheid van HR zou zijn, al kan ik me ook goed voorstellen dat dat het Enterprise action team dit ook op zich neemt. In een agile werkomgeving is het eigen maken van de agile mindset in relatie tot waarden en cultuur van primair belang en de business met de agile coaches kunnen dat het best onder het voetlicht brengen. Op z’n agile zullen een paar A&L adviseurs binnen de kortste tijd een mooi programma kunnen ontwerpen.
In agile houdt de chapterlead zich bezig met de HR cyclus; het plannen, monitoren en beoordelen van medewerkers. Het is aan People operations om een zorgvuldige beoordelingssystematiek te ontwerpen die past in het agile gedachtegoed. Een jaarlijkse beoordeling past hier bijvoorbeeld niet meer in; de chapterlead zal regelmatig in gesprek zijn met ieder teamlid. Ook de beoordeling an sich zal veranderen; wanneer de waarde van samenwerken hoog in het vaandel staat, dan zal dat een belangrijk beoordelingscriterium zijn. In agile werk je in cross functionele teams en wordt de teambeoordeling verbonden met de individuele beoordeling. In het POCLAC team is de chapter lead aan zet en zal informatie ophalen bij de agile coach en de productowner. En wanneer het werken in het team zo belangrijk is, dan hebben andere teamleden ook iets te zeggen over je beoordeling. En maak er nu niet iets ingewikkelds van. Kijk bijvoorbeeld naar Google die haar aandacht vooral richt op de uitersten: de beste en minst presterende medewerkers, bij hen is ook de meeste ‘winst’ te halen. En last but not least, wanneer vertrouwen als waarde centraal staat, dan zal het vertrouwen ook terug moeten komen in de nieuwe beoordelingssystematiek. Hier is kortom het laatste woord nog niet over gezegd.
2. Begrijpen, organiseren en verbeteren van de medewerker ervaring en het inrichten van het talent systeem
In menig schrijven stelt men dat het organiseren en het verbeteren van de medewerker ervaring een taak van People operations zou zijn; dat zij als taak zou hebben van de organisatie een ‘great place to work’ te maken (Bersin, 2016). En dan bedoelt men ook alles wat met cultuur, engagement en leren te maken heeft. En ik denk dat dit iets is voor de business, het eigenaarschap moet in de business liggen en het moet gedragen worden door de business. Mensen en hun interacties, de bedrijfscultuur, de waarden hangen samen en vallen onder de noemer van de agile mindset.
Ik ga terug naar de filosofie van een agile leerecosysteem. Wanneer je een wendbare organisatie wilt zijn, dat razendsnel en veerkrachtig anticipeert op de digitale disrupties, dan kan het niet anders dan dat je het leren in het werk belegd. Je wilt het ook niet anders, die leerprocessen zijn cruciaal voor overleven. Je kunt enkel wendbaar zijn door razend snel te leren. Het is niet voor niets dat men in een agile omgeving het experimenteren enorm aanmoedigt en dat betekent aldoor leren. Agile bij ING betekent aldoor werken in proeftuinen. Hagel noemt dit ook wel ‘scalable’ leren. Birkinshaw plaatst het leren in zijn presentatie tijdens het Peter Drucker congres 2016, als speerpunt bij strategie en transformatie en terecht! Leren is ‘serious’ business geworden en dat moet je niet aan HR overlaten, nee, dat moet de business zelf doen en zelf willen doen!
Leren is strategie gewordenWanneer je als MT er voor kiest het pad van een agile leerEcosysteem op te gaan, zal je een begeleidingsteam of veranderteam in het leven roepen die de organisatie ondersteunt in haar veranderproces. In de scrum aanpak heet het een ‘Executive action(EA)-team’ en vaak wordt het een veranderteam genoemd. Dit team staat onder verantwoordelijkheid van de COO. Aangezien het transformatie proces geen einde meer kent, het is namelijk geen project, zal dit team constant een vinger aan de pols houden of de organisatie van het werk=leren optimaal functioneert. In dit team zullen er ook mensen zitting hebben die meer vanuit een ‘people operations’ bril naar het transformatie proces kijken. De transformatie betekent bijvoorbeeld dat op tal van plaatsen functies zullen verdwijnen en een verandering van arbeidsvoorwaarden nodig is en dat zal je zorgvuldig moeten begeleiden. Je ziet trouwens nogal eens dat HR in eerste instantie nauwelijks meegenomen wordt in de transformatie. Wanneer HR de agile mindset niet zelf eigen maakt, dan is het lastig om in haar nieuwe rol te groeien. Aangezien de business in de lead is, is dat voor de transformatie misschien wel handig, maar verstandig is het niet.
Team als leergemeenschap
In een veranderende omgeving zal het team een leergemeenschap zijn; constant ben je mindful met elkaar in gesprek om werk nog slimmer aan te pakken. Het kort cyclisch werken in sprints, het gebruik van de agile bijeenkomsten met onder andere de retrospectieve bijeenkomst waarbij teamleden terugkijken op de afgelopen periode, maakt dat werken 1 groot leerproces is. Het intensieve contact in het team en tussen teams in de tribe, zal het delen van informatie vergemakkelijken. Nabijheid is namelijk een belangrijke factor om kennis te willen nemen van informatie van een ander. Factoren als vertrouwen, feedback en erkenning komen in teams ook makkelijk op gang.
Leiderschapsontwikkeling
In de meest succesvolle bedrijven, vindt leiderschapsontwikkeling het meest effectief in het werk plaats, is ‘geëmbed’ in het werk, lees het recente artikel van Deloitte: Better pond, better fish. In dit artikel worden de 5 meest belangrijke methodes beschreven hoe de ontwikkeling van leidinggevenden in een ecosysteem te bevorderen. De taken van de business en HR worden beschreven en in een agile leer ecosysteem zullen de beschreven HR taken door de business overgenomen worden (zie mijn vorige blog)Agile leer (A&L) adviseur
A&L adviseurs zullen medewerkers in teams op alle niveaus bij de transformatie ondersteunen, Hagel pleit voor een ‘trusted’ talent adviseur en deze persoon heet vaak een agile coach. En het is bij Spotify zelfs een leiderschapsrol, mensgericht en groepsgericht leidinggeven, zie verder mijn tweede blog. En het gaat niet alleen om het begeleiden van de teamprocessen. Ik heb in mijn 2e blog beschreven dat de agile coach rond de teams zoemt, alert op iedere gelegenheid om mensen te
Informatie (kennis)
Wat betreft vakbekwaamheid en informatie voorziening hebben de chapterleads een belangrijke rol HR cyclus). Zij zorgen er voor dat alle teamleden zich fantastisch kunnen ontplooien. Zij worden vervolgens weer ondersteund door de agile coach. Dan moet je trouwens wel met elkaar afspreken dat de A&L adviseur mag en kan ondersteunen. En dat gaat verder gaat dan die enkele vraag van een Agile coach tijdens een POCLAC overleg. Wanneer er een informatiebehoefte is en teamleden komen er met hun chapter lead niet uit, dan ondersteunt de agile coach om een kennishouder, een meester, te vinden. Een uitgekiend profiling systeem helpt maar is niet altijd voldoende. De agile coach regisseert ook een 24-uurs Q&A dienst om medewerkers razendsnel van gevraagde informatie te voorzien (zie de conciërge bij Klick). Op deze wijze zorgen zij er ook voor dat de kennisbank met actuele informatie gevuld is. Uiteraard zorgt IT ervoor dat content in slimme systemen gezet kan worden, zodat medewerkers op hun dashboard en mobiel op maat geïnformeerd kunnen worden (onder andere mbv profiling, analytics, etc). Het IT systeem zal steeds beter in staat zijn om gewenste informatie voor morgen, vandaag op je dashboard te plaatsen.
Het continu vinden, organiseren en delen van meest relevante ‘content’ wordt ook wel ‘Content curation’ genoemd, zie interessante publicatie van Anderspink. In een agile werkomgeving zal de rol van de learning professional overgenomen worden door de Agile leer adviseur, de chapterlead en
door teamleden. Op het stappenplan van Anderspink is ook wel een ander af te dingen; in een agile omgeving hoef je niet meer naar een doelgroep te zoeken en ga je bijvoorbeeld niet op een kennis ontdekkingsreis; de agile werkwijze is in zichzelf namelijk de ontdekkingsreis.
Content ontwikkelen
En soms moet er iets meer aandacht besteed worden aan content ontwikkeling en dan kan je je geen tijd verslindende inkoopprocedures permitteren, de business en de klant wil daar helemaal niet op wachten. Al was het alleen maar dat je de klant aan het eind van de sprint (binnen 2 weken) iets wilt laten zien. Content leveranciers zouden bij wijze van spreken klaar moeten staan, om binnen een paar dagen op z’n agile een eerste ‘minimum viable product’ aan de ‘klant’ te presenteren.
De crux is een goede informatie voorziening en dan stel je bijvoorbeeld lagere eisen aan de vormgeving. People operations zorgt er voor dat ontwikkelaars klaar staan om ingehuurd te worden en bij wijze van spreken met een druk op de knop kan de A&L adviseur in samenspraak met de chapterlead het proces van content generatie in gang zetten. Zij hebben het vertrouwen van het management dat zij ‘goede’ investeringsbesluiten nemen; vertrouwen is in agile nu eenmaal een sleutelwaarde en dat geldt ook voor content(leer materiaal) ontwikkeling. En soms heeft een teamlid informatie van waarde en dan helpt de agile leeradviseur om deze persoon werk uit handen te nemen, zodat de waardevolle informatie toch in een mum van tijd bij anderen onder de aandacht gebracht kan worden. Zorg er dan ook voor dat lezers ‘content’ kunnen waarderen, bijvoorbeeld met badges, daarmee genereer je ook automatisch feedback en dat motiveert. En door de aandacht van mensen in hun nabijheid, zal de potentieel geïnteresseerde de ‘curated’ informatie sneller tot zich willen nemen.
Licence-to-work
Voor iedere functie (spreek je nog van functies?) benoem je de minimale competenties (kwalificaties). Wanneer medewerkers niet over bepaalde minimale competenties beschikken, dienen zij zo snel mogelijk die competenties of kennis eigen te maken. In een omgeving met digitale disruptie kan je je namelijk geen vertraging veroorloven. Op het gebied van gedrag en kennis zorgt People operations voor een breed scala aan filmpjes en andere content die mensen direct kunnen raadplegen. Wanneer mensen te weinig kennis over een bepaald vakgebied hebben, kunnen zij zich meteen voor allerlei (e)leermodules inschrijven (leerportaal, video kanaal, etc.), dit is de academy of het bedrijfsleerportaal. People operations zorgt er voor dat allerlei leerprogramma’s hiervoor klaar staan, uiteraard in samenspraak met de chapterleads. Veelal verzorgen preferred suppliers die programma’s en zij zorgen ervoor dat het curriculum up-to-date is, daar moet je op kunnen vertrouwen. Daar zal je dan wel afspraken over moeten maken.
Vakgebieden zijn in beweging en de minimaal vereiste kennis en vaardigheden ook. Om de zoveel tijd geven de chapterleads aan welk aanbod nodig is om bij te blijven (kennis, vaardigheden en gedrag). Dat is een kwestie van inplannen anders vergeet je het in de waan van alledag. Het is vervolgens aan People operations, met op het vinkentouw de chapterlead, om preferred suppliers te vragen een gewenst aanbod te presenteren. Als het goed is heb je leveranciers geselecteerd die anticiperen op nieuwe ontwikkelingen en die de chapterleads proactief hierop attenderen en gewenste kennis en vaardigheden expliciteren, zonder hen te overvoeren.
Leveranciers
In een omgeving vol disruptie heb je partners nodig die je bijstaan wat betreft opleidingen, trainingen, informatie, content ontwikkeling, etc. Je verwacht van die partners dat zij proactief inspelen wat in de wereld gebeurt. Op het gebied van opleidingen en competentie ontwikkeling heeft People Operations de taak om die preferred suppliers te selecteren, uiteraard met de chapterleads op het vinkentouw. Samen met inkoop worden de contracten opgesteld en worden de tarieven bepaald. Aangezien je razendsnelle dienstverlening vraagt, zal het tarief soms hoger zijn dan voorheen. De leverancier zal namelijk ook ruimte moeten creëren om snel in te kunnen spelen. Houd dan in het achterhoofd dat de kosten van een razend snelle dienstverlening, hoogstwaarschijnlijk in het niet vallen in vergelijking met de toegevoegde waarde die de business kan genereren. Periodiek evalueer je met elkaar de dienstverlening van de leverancier, met People operations in de lead. Er wordt bijvoorbeeld gekeken of de dienstverlening adequaat en snel is en of de facturen in overeenstemming zijn met de kwaliteit van het geleverde product. Uiteraard leunt zij op informatie van de chapterlead. De business moet er op kunnen vertrouwen dat People operations dit goed in de gaten houdt; zij moet erop kunnen vertrouwen dat de leveranciers top zijn.
Technologie
Het business IT systeem is er op toegerust zijn om medewerkers op maat van relevante informatie te voorzien. Analytics en profiling zijn daarbij cruciaal. Het Enterprise action team zal intensief samenwerken met IT, zodat razendsnelle waardevolle informatie op het dashboard en app. van de medewerkers gepresenteerd wordt. IT zorgt er ook voor dat allerlei content met tags makkelijk door teamleden gepubliceerd kan worden (al dan niet ondersteund door de A&L adviseur) en lezers kunnen vervolgens die content bijvoorbeeld met ‘badges’ waarderen.
Transformatieproces
HR heeft een rol in het transformatie proces naar een agile leer ecosysteem. Het gaat er dan vooral om het Executive action team te versterken en om de eerste agile leer adviseurs goed te introduceren en begeleiden in hun rol. Wellicht kan HR ook helpen bij het selecteren van mensen voor de agile leer adviesrol. Je streeft er naar dat deze agile leer adviseurs zo snel mogelijk hun begeleidende rol op alle niveaus kunnen (en mogen) uitoefenen. Voorwaarde is dan wel dat er bij HR mensen zijn die deze verander adviesrol op zich kunnen en willen nemen. Indien deze mensen er niet zijn, zal het Executive action team zich veelal laten begeleiden door externen.
Gaat agile HR terug naar personeelszaken of wordt het een evolutie in het Executive Action team?
Het organiseren en verbeteren van de medewerker ervaring is in agile de verantwoordelijkheid van het Executive action(EA) team. A&L adviseurs ondersteunen hen daarin. Chapterleads hebben een belangrijke rol in de HR cyclus en bij de vakmatige ontwikkeling van medewerkers. Punt van aandacht is hoe je de chapterlead goed in zijn rol kan krijgt. In lijn met het agile gedachtegoed en bijpassende waarden zal HR of People operations een beoordelingssystematiek ontwerpen. HR faciliteert in het equiperen van het EA-team, je zou kunnen zeggen dat HR transformeert naar een deel van het EA- team, niet naast de business maar samen gesmolten met de business. HR gaat agile, het is geen functie maar een rol in het EA-team. HR is nu te vaak buiten beeld bij de transformatie in de business en het goede gesprek vindt te weinig plaats. Laten we niet om de hete brij heen lopen!
-------
In gesprek
Binnenkort gaan we de HR rol in agile bespreken bij een connect2LEARN bijeenkomst. Naast deze groep voor L&D managers/directieleden komt er ook een connect2AGILE groep, waar we een plaats bieden om kennis en kennissen te delen rondom Agile. Voor meer informatie over connect2 groepen neem contact op met Kai Schut.
De volgende blogposts staan op het programma:
- Agile of opgavegericht werken in een gemeente
- ‘Customer delight’ in een agile leer ecosysteem
No comments:
Post a Comment