Is er in agile een rol voor HR wat betreft leiderschapsontwikkeling?

Deloitte beschrijft in een interessant artikel: Better pond, better fish, de 5 meest relevante praktijken die de ontwikkeling van leidinggevenden in een ecosysteem bevorderen. In de meest succesvolle bedrijven vindt leiderschapsontwikkeling het meest effectief in het werk plaats, is ‘geëmbed’ in het werk. Leidinggevenden lijken het meest te leren met andere leiders en van andere leiders, zowel binnen als buiten de organisatie. De auteurs stellen denk ik terecht dat leiderschapsleergangen steeds minder opportuun zijn. Zij komen tot de volgende top 5 praktijken bij succesvolle organisaties:

ant artikel :

1. Laten we er over praten; hoe ziet succesvol leiderschap eruit? 
2. Bevorder een klimaat van verkennen, risico’s nemen en experimenteren; 
3. Kennis delen als hulpmiddel voor leiderschapsontwikkeling; 
4. Breng leidinggevenden in contact met nieuwe contexten en nieuwe uitdagingen 
5. Creëer sterke verbindingen tussen HR en leidinggevenden in de business. 

Bovenstaande punten zijn natuurlijk van belang en ik vraag me af is hoe zij zich verhouden tot een agile leerecosysteem? In verband met deze 5 praktijken, worden in het artikel de rol en taken van de business, naast die van HR beschreven. Ik vraag me af of de rol en taken die Deloitte toeschrijft aan HR, nog wel relevant zijn binnen een agile leerEcosysteem. Ik schat in dat de beschreven HR taken door het Executive Action Team(scrum taal) of het veranderteam georkestreerd worden, waarbij zij alle veranderprocessen monitort en alert en mindful begeleid, onder supervisie van de COO, ondersteund door de netwerkende Agile Leer (A&L) adviseurs (ook wel agile coaches of scrum masters genoemd). Het is de A&L adviseur die als een bij aldoor om de teams en mensen met een

leiderschapsrol zoemt en die constante aanwezigheid biedt zoveel kansen om leidinggevenden te ondersteunen, om het ijzer te smeden wanneer het heet is.

Ik heb het vermoeden dat hier het paradigma verschil zich openbaart en dit maakt ook zichtbaar dat de digitale disruptieve wereld, ook allerlei disruptieve consequenties voor HR heeft. Ik ben van mening dat in een agile lerende werkomgeving, het juist aan de business is om leiderschap in het werk te ontwikkelen en dat je het zo moet zien te organiseren, dat veel ‘oude’ HR taken in de business ingevuld worden. De trend is dat veel veronderstelde HR taken in toenemende mate zal oplossen in de agile business. Treffend is bijvoorbeeld de Spotify aanpak waarbij men stelt dat alle medewerkers uitgenodigd worden om leiderschap te ontwikkelen en te laten zien. Daarnaast zijn er agile leeradviseurs die er voor zorgen dat interessante verhalen gedeeld en gepubliceerd worden.

Ik bouw hieronder voort op de HR taken en rollen zoals Deloitte deze beschrijft voor leiderschapsontwikkeling en dan in een agile ecosysteem. Een belangrijke kanttekening bij het betoog van Deloitte is dat er geen onderscheid gemaakt wordt tussen de CEO en het MT, tactisch leidinggevenden (tribeleads) en operationeel leidinggevenden, laat staan dat zij de drie leiderschapsrollen in teams onderscheid, lees ook mijn 2e blog.

1. Laten we over praten; hoe ziet succesvol leiderschap eruit? 

HR(Deloitte): Co-creëer een bewezen leiderschapsprofiel om heldere verwachtingen over leiderschap in de afdeling duidelijk te maken.

Natuurlijk is het belangrijk dat je duidelijk maakt wat je van leidinggevenden verwacht. Maar ik vind het veel belangrijker dat je de speerpunten qua waarden en cultuur met elkaar doorleeft. Wanneer je de waarde vertrouwen centraal stelt en een cultuur met autonomie en teams, dan is het leiderschapsprofiel daar uiteraard een afgeleide van. Belangrijk is dat je erover nadenkt wat de rol en taken van verschillende leidinggevenden zijn in een veranderende organisatie, opererend in een digitale disruptieve omgeving. Nog belangrijker is dat je er aldoor met iedereen over in gesprek gaat. Dit orkestreer je vanuit het Executive action team. Het profiel, als je daar al van zou kunnen spreken, is niet iets statisch, als het goed is de beschrijving constant in beweging en zal per team verschillen. Het risico van een profiel is dat het status krijgt en dat bij wijze van spreken de CEO toestemming moet geven voor iedere kleine wijziging. Wanneer je op operationeel niveau met 3 leiderschapsrollen gaat werken, kan je ook niet spreken van 1 leiderschapsprofiel. In zelforganisaties zie je in toenemende mate dat teams uit hun midden iemand vragen de leiderschapsrol op zich te nemen, dan doet een of ander profiel er minder toe. 

HR: Identificeer en gebruik verschillende communicatie kanalen om verwachtingen over leiderschap en de gevraagde vermogens voor toekomstige leiders te bediscussiëren

Het Executive action team zal scherp voor ogen hebben wat van leiderschap gevraagd wordt en hoe bepaald gedrag te bevorderen. Het continu gesprek in het Enterprise action team en natuurlijk ook met tribe leaders, chapterleaders en agile coaches creëert een steeds scherper beeld van mensen met een leiderschapsrol op de verschillende niveaus. Natuurlijk moet je mooie verhalen van wijs en moedig leiderschap met elkaar delen, maar daar heb je nu juist de agile coaches of scrummasters voor, die weer samenwerken met de communicatieafdeling en die ‘content’ ontwikkelaars erbij betrekken. 

2. Bevorder een klimaat van experimenteren, risico nemen en exploratie 
Een agile werkomgeving is nu typisch een omgeving waarbij het experimenteren en het contacten leggen met mensen buiten je team, van groot belang is. In mijn blog over tribe teams ben ik daarop ingegaan. HR levert hierin dan ook geen bijdrage.

HR(Deloitte): gebruik betrouwbare en gevalideerde assessments om leiders met veel potentieel, verandervermogen en hoge risico tolerantie te identificeren.

Aangezien het experimenteren eigen is aan agile, heb je dergelijke assessments helemaal niet nodig. Iedereen is druk bezig om elkaar te helpen met het (leren) experimenteren. Cruciaal is dat tactisch leidinggevenden (tribelead) goed ondersteund worden door agile coaches en dat geldt ook voor het MT. Je hebt helemaal geen assessment nodig om te zien wie zich als een vis in het experimenterende en risicovolle water voelt. Bij de introductie van agile in een organisatie, zal je willen starten met leidinggevenden die passen in een agile omgeving met affiniteit voor experimenteren en veranderen. De Big five persoonlijkheidstest en een selectiegesprek kan je dan helpen. Voor het interpreteren van een big five rapport, zal een assessment psycholoog een bijdrage leveren. Het selectie proces is weer in handen van het Enterprise action team. Trouwens een COO kan je hoogstwaarschijnlijk zonder assessments prima vertellen wie voor de klus van tribelead in aanmerking komt. 

HR(Deloitte): Publiceer verhalen over hoe de juiste risico nemende praktijken tot mooie business resultaten leiden.

Dit is net nu iets voor de business zelf; het gaat er om dat de mensen in business een alertheid ontwikkelen voor interessante en leerzame praktijken. Dit is een taak van iedereen en de A&L adviseur helpt mensen om deze alertheid te ontwikkelen. Ook nu is de A&L adviseur weer aan zet om er voor te zorgen dat die verhalen gehoord worden tijdens bijeenkomsten, ook op film gezet worden en ‘getagd‘ op het dashboard van medewerkers aangekondigd worden. HR: Schep verwachtingen en ontwerp processen die een snelle prototype benadering bevorderen met veel nieuwe ideeën Dit is nu precies wat agile en scrum betekent. Om dit in gang te zetten is er een ‘Executive action team’. 

3. Verspreid het als vuur: Kennisdelen als een hulpmiddel voor leiderschapsontwikkeling Kennisdelen en verhalen vertellen zijn cruciaal voor werk en dus ook voor leiderschapsontwikkeling. Dat hoort bij werk. Het agile manifest waardeert mensen en interacties niet voor niets hoger dan processen en instrumenten. IT zorgt voor een adequate ondersteuning met profiling en tags.

HR(Deloitte): Realiseer real-time brede communicatie over bedrijfsinzichten en innovaties

Natuurlijk moet je regelmatig over inzichten en innovatie aansprekend communiceren; maar daar zorgt de business voor onder regie van het Executive action team en met ondersteuning van agile coaches en communicatie. 

HR(Deloitte): Gebruik storytelling over de geschiedenis, identiteit en gewenste cultuur in ontwikkelde initiatieven

Een van de belangrijkste taken van een A&L adviseur om iedereen te helpen die cultuur eigen te maken en hen er op te wijzen wanneer er iets gebeurd dat hiermee niet in overeenstemming is. Zij zijn enorm alert op illustratieve verhalen over ervaringen en zorgen er voor dat die verhalen vastgelegd en gepubliceerd worden en verteld worden tijdens bijeenkomsten. De retrospectieve bijeenkomst aan het eind van iedere sprint is een mooie gelegenheid om het hier over te hebben. 

HR(Deloitte): Versterk dat teamleden elkaar helpen te leren, ook als onderdeel van werk

Bij ING en Slack is dit één van de pijlers van de gewenste cultuur en de agile coach ondersteunt teamleden om dit toe te passen. Dit moet nu net iets van de business zijn. 

HR(Deloitte): heb verwachtingen en stel middelen ter beschikking om peer-to-peer feedback te bevorderen

Natuurlijk is dit cruciaal, maar het Executive action team zorgt er in samenspraak met IT voor dat iedereen dat zelf in gang kan zetten. Het is verder weer aan de agile coach om dit in teams te bevorderen. Uiteraard geef je als tribelead dan het goede voorbeeld.

4. See the world: breng leidinggevenden in contact met andere leidinggevenden, nieuwe contexten en nieuwe uitdagingen.

In een digitale disruptieve wereld is het cruciaal dat leidinggevenden andere leidinggevenden ontmoeten. Het is aan de agile coaches, samen met tribeleads en chapterleads, om allerlei netwerken te versterken en te stimuleren dat mensen exploratieve activiteiten gaan ondernemen. Zij zijn super alert om leidinggevenden uit te nodigen om die andere context te ervaren. Agile coaches ondersteunen de tribelead om hier constant aandacht voor te hebben. Wanneer leidinggevenden dit niet van nature hebben, zullen zij trouwens ook geen tribelead of iets dergelijks worden. Team-van-team bijeenkomsten en hackatons zijn van belang. 

HR(Deloitte): Ontwerp programma’s die leiderschap competenties opbouwen door uitdagende ervaringen en regelmatig ontmoeten van leiders binnen en buiten de organisatie.

Je moet helemaal geen programma’s ontwikkelen; agile coaches jutten elkaar op om leidinggevenden en ook alle andere mensen om die ervaringen op te doen, binnen en buiten de organisatie. Als het goed is stellen teams en afdelingen zich uitdagende doelen. 

HR(Deloitte): Integreer echte klant feedback in dagelijkse leeractiviteiten van leidinggevenden en zorg voor de face2face ontmoeting

Het is juist eigen aan Agile dat iedere week of om de twee weken met de klant gesproken wordt, in de review bijeenkomst, liefst gesitueerd bij de klant en niet op het eigen kantoor. Het tribe leiderschapsteam monitort. Regelmatig worden klanten uitgenodigd om te participeren in hackatons en in team-van-teams bijeenkomsten. Deze bijeenkomsten worden georganiseerd en begeleid door de A&L adviseurs. 

HR(Deloitte): organiseer ontwikkelingsprogramma’s in externe zakelijke omgevingen door middel van interactie met externe leiders of onderdompelende ervaringen

Ik zou helemaal geen programma’s willen ontwikkelen; je zet alles op alles dat dit gewoon in werk wordt en daar heb je een Executive action team en agile coaches voor. Het MT en de tribelead stimuleert mensen met een leidinggevende rol, leidinggevenden van andere bedrijven te ontmoeten. Zij worden dan ook gestimuleerd een aansprekend 'verslag' hiervan te maken, bijvoorbeeld met een filmpje, de agile coach regelt ondersteuning. Het is in agile vanzelfsprekend te netwerken en te delen. 

HR(Deloitte): Voeg coaching en coaching diensten toe voor leiderschapsontwikkeling.

Mentoring kunnen mensen zelf regelen en agile coaches of chapterleads zullen dat bevorderen. Het is aan HR om goede externe coaches te selecteren. Teams of mensen in de business kunnen die coaches bij wijze van spreken met een druk op de knop benaderen. 

HR:(Deloitte): Leer toekomstige leiders hoe hun netwerk uit te breiden en te verdiepen

Netwerken en netwerk verdiepen maakt binnen agile onderdeel uit van werk, met constant uitproberen en evalueren. Dit moet je absoluut niet in een cursus proberen te ontwikkelen; netwerken gaat over relaties; over contact maken en relaties verdiepen. Die vaardigheid ontwikkel je in de praktijk met je relaties en de agile coach helpt daarbij. 

5. Making contact: het belang van een goede relatie tussen HR en leidinggevenden 
Wanneer je de agile mindset (nog) niet omarmd hebt, wanneer er nog geen Executive action team is, wanneer je de waarden van vertrouwen en autonomie niet omarmt, dan is een goede relatie met HR van belang. Goed en intensief contact tussen HR en de business is van belang in organisaties waarbij het ‘maturity’ niveau wat betreft agile op een laag niveau staat en dan ook het agile leiderschap ‘maturity’ niveau.

Veel organisaties hebben de agile mindset nog niet eigen gemaakt en geïmplementeerd en dan is er nog werk aan de winkel voor HR. Je zult bijvoorbeeld korte workshops organiseren om A&L adviseurs (agile coaches) op te leiden. Du moment dat de organisatie met agile aan de slag gaat, zal het aantal HR taken steeds minder worden.

Samenvattend 
Wat betreft de 5 meest relevante praktijken voor leiderschapsontwikkeling heeft HR praktisch geen rol in een agile leer ecosysteem. Dit past in de agile mind-set. Wanneer je een wendbare organisatie wilt zijn, dat razendsnel en veerkrachtig anticipeert op de digitale disrupties, dan kan het niet anders dan dat je het leren in het werk belegd. Je wilt het ook niet anders, die leerprocessen zijn cruciaal voor overleven. Je kunt enkel wendbaar zijn door razend snel te leren. Het is niet voor niets dat men in een agile omgeving het experimenteren enorm aanmoedigt en dat betekent aldoor leren. Agile betekent aldoor werken in proeftuinen, Hagel noemt dit ook wel ‘scalable’ leren.

In mijn volgende blog zal ik de rollen en taken van agile HR in een agile leerecosysteem beschrijven. 

De laatste maanden heb ik de volgende blogs over agile geschreven:

• Doe mij ook maar een agile werkomgeving ……. 
• Agile werkt met drie leiderschapsrollen in autonome teams 
• Agile Tribe leader is een spin(dokter) in het web van teams

HR & leadership development in an agile environment: what does it look like?

Deloitte describes in an interesting article: Better pond, better fish, the 5 most relevant practices stimulating the development of leadership in an ecosystem. Based on research they found in most successful companies, leadership development is most effectively embedded in the workplace. Leaders tend to learn best with other leaders and from other leaders inside or outside of their organization. The authors argue that leadership courses are less and less appropriate. They have come up with the following top five practices in successful organizations:

1. Let’s talk about it: what does successful leadership look like?
2. Foster a climate of risk-taking and experimenting; 
3. Spread it like wildfire: knowledge-sharing as a tool for leadership development;
4. See the world: expose leaders to other leaders, new contexts and novel challenges; 
5. Create strong ties between HR and business leaders. 

These 5 practices are of course important and I ask myself how are they supported in an agile learning ecosystem? In the article, the role and tasks of the business are described in addition to HR. I doubt about the roles and tasks Deloitte seems to attribute to HR in an agile learning ecosystem. I think that in such agile ecosystem the HR functions are orchestrated by the Enterprise Action Team(scrum language) or change team, chaired by the COO. This team is alert and mindful in monitoring and supporting all change processes and is supported by the  agile coaches or scrum masters.
The networking agile coach will buzz like a bee around the teams and people with a leadership role, mindful about opportunities to support, as they say: making hay
while the sun shines. I assume that a paradigm difference reveals itself and that the digital disruptive world has also disruptive consequences for HR. I believe that in an agile learning ecosystem the business is in charge of leadership development and most 'old' HR tasks are carried out in the business. The trend is that many assumed HR tasks in time will be solved in the business. A striking example is the Spotify approach in which all employees are invited to develop and demonstrate leadership, with agile learning advisors to ensure that interesting stories are shared and published.

Below I build on the HR tasks and roles described by Deloitte with regard to leadership development in an agile ecosytem. An important caveat to the argument of Deloitte is that no distinction is made between the CEO, the management team, tactical managers (tribe leads) and operational managers, let alone the three distinct leadership roles in teams, please read my 2nd blog.

1. Let’s talk about it: what does successful leadership look like? 

HR (Deloitte): Co-create an evidence-based leadership profile with business units to set clear expectations for leadership.

Of course it is important that you make clear what you expect from managers. But it's more important that you live through the focal points in terms of values and culture. When you set the value of trust and a culture of autonomy and teams, the leadership profile is obviously a derivative. It is important that you think through the role and tasks of different managers in a changing organization, operating in a digital disruptive environment. More importantly, you talk all the time about it with everyone, resulting in shared meaning. This is orchestrated by the change team, supervised by the COO. A profile, if you could speak about it, is not something static, but something that is constantly in motion and will vary in teams. The risk of a profile is that it gets a status and in a manner of speaking the CEO would have to give authorization for every minor change. When you start working with the three leadership roles at operational level, you cannot speak of one leadership profile. In self-organizations you see that teams ask someone from their midst to take up the leadership role and then a profile is less important. 

HR (Deloitte): Identify and use different communication channels for discussing leadership expectations and the required capabilities for future leaders.

The Enterprise Action Team is very keen on what is asked from leadership and how to encourage certain behaviour. Continuous conversations in the Enterprise Action Team and in tribe sessions with tribe leaders, chapter leaders and agile coaches create a clear picture of people with leadership roles at various levels. Of course, you have to share compelling stories of wise and courageous leadership and it is a major task of agile coaches to publish these stories in collaboration with the communications department and to facilitate discussions in hackatons, team-of-teams meetings, etc. They are also able to contract ‘content’ developers, if needed.

2. Foster a climate of exploration, risk-taking and experimenting
An agile environment is typically a work environment where experimentation and exploring contacts with people outside your team is very important. It is in the organization’s wished culture. HR has no significant role in this field.

HR(Deloitte): Use evidence-based assessments to identify high-potential leaders with change potential and high risk tolerance

Since experimenting is part and parcel of agile, you do not need such assessments. Everyone is working hard to experiment and learning to experiment whenever possible. Tactical managers (tribe lead) are well supported by agile coaches and the same applies for the MT. You do not need assessments to assess who is like a fish in experimental and risky water. When introducing agile in an organization, you wish to start with executives that fit in an agile environment with affinity for experimentation and change. The Big Five personality test and an interview might help. For interpreting a big five report, an assessment psychologist will contribute. The selection process is again in the hands of the Enterprise Action Team. When the COO has a clear view about role and tasks of an agile tribelead, without assessments he will be able to tell who qualifies for the job of tribelead. 

HR(Deloitte): Publicize stories of how appropriate risk-taking practices led to good business outcomes.

Publicize stories is just something for the business itself; the point is to develop alertness for interesting and best practices. This is a task for everyone and the agile coach/chapterlead helps people to develop this alertness. The agile coach/chapterlead makes sure that those stories are heard at meetings, be recorded on video, "tagged" and announced on the dashboard of employees.

 HR(Deloitte): Set expectations and design processes to promote rapid-prototyping approaches to new ideas.

This means exactly what agile and scrum is all about. To put this in motion, there is an 'Enterprise Action Team.

3. Spread it like wildfire: knowledge-sharing as a tool for leadership development
Knowledge-sharing and storytelling are crucial for work and hence for leadership development. A company’s culture should support this. It’s part of work. The agile manifesto values individuals and interactions over processes and tools.

HR(Deloitte): Establish real-time, broad communication of company insights and innovations.

Of course you should regularly communicate insights and appealing innovations; but that is the task of business, supervised by the Enterprise Action Team, with the support of agile coaches and the communications department.

HR(Deloitte): Build storytelling about the organization’s history, identity, and desired culture into development initiatives

Idem. One of the main tasks of an agile coach is to help anyone to practice the desired culture and to support them when something happens that is not consistent. They are very alert for illustrative stories and they take care that these stories are published and told in meetings. In the introspective meeting at the end of each sprint team members reflect about their culture and practice of storytelling. 

HR(Deloitte): Reinforce that helping others learn is a part of every employee’s job.

For example at ING and Slack one of the pillars of the desired culture is helping others to learn and agile coaches support team members to apply it. This is a business matter. 

HR(Deloitte): Raise expectations and resources to support peer-to-peer feedback.

Of course, this is crucial, but the Enterprise Action Team ensures, in consultation with IT, that everyone is facilitated and supported to organize peer-to-peer feedback. It is up to the agile coach to promote this in the teams. 

4. See the world: expose leaders to other leaders, new contexts, and novel challenges
In a digital disruptive world, it is crucial that managers meet other leaders. It is the tasks of agile coaches, together with tribeleads and chapterleads, to strengthen all kinds of networks and encourage people to undertake exploratory activities. They are super attentive to invite executives to experience different contexts. Agile coaches support the tribelead to have constant attention for this. When executives naturally do not have this alertness, probably they will not be a tribelead in an agile working environment. Team-by-team meetings and hackathons are of interest.

HR(Deloitte): Design programs that build leadership capabilities through challenging experiences and frequent exposure to diverse leaders inside and outside the organization

You should not develop programs; it is inherent in work to build up leadership capabilities. Agile coaches inspire each other to facilitate executives and other people to gain those learning experiences, inside and outside the organization. Of course teams and departments set themselves challenging goals. 

HR(Deloitte): Integrate real-life customer feedback into everyday learning activities to give developing leaders external exposure.

This is precisely a characteristic of Agile that people meet the customer every week or every two weeks, in the review meeting, preferably located at the customer site. The tribe leadership team monitors. Regularly customers are invited to participate in hackatons and in tribe meetings. These sessions are organized and facilitated by the A&L advisors. 

HR(Deloitte): Augment development programs with exposure to external business environments through interactions with outside leaders or immersion experiences

You should not develop programs; you should do everything that it is considered as work, monitored by the enterprise action team and agile coaches. The management team and tribeleads should encourage leaders to visit external business environments. In these cases leaders are also invited to make an appealing ‘report’ of the visit, for example by making a video and the agile coach/chapterlead organizes support. In agile it is self-evident to explore and to share. 

HR(Deloitte): Add coaching and mentoring opportunities as ongoing aspects of leader development.

Workers are enabled to organize mentoring by themselves, supported by agile coaches. It is up to HR to select professional external coaches. Teams or leaders are able to contract them. 

HR(Deloitte): Teach future leaders ways to expand their network’s breadth and depth.

Networking and extending the network is an agile part of work, with constant experimenting and evaluating. You should not consider teaching people; just practice it, together and help each other. 

5. Making contact: the importance of strong ties between HR and business leaders
In the text above I argue that a strong tie between HR and business leaders is not so important in an agile work environment with regard to leadership development. If you have not embraced the agile mindset, if there is no Enterprise action team, if you do not embrace the values of trust and autonomy, then a strong tie with HR matters. Good and intensive contact between HR and the business is important in organizations where the "maturity" level in terms of agile is at a low level and therefore also the agile leadership maturity level.

Many organizations do not yet own an agile mindset and in that case there is still work to do for HR in leadership development. For example you will organize short workshops to train new agile coaches. The moment the organization starts to develop an agile work environment, the number of HR tasks will be less and less.

In summary
HR has almost no role in an agile learnEcosystem with regard to the most relevant practices for leadership development. This fits within the agile mindset. If your target is an agile organization that rapidly and resiliently anticipates the digital disruptions, it is inevitable that you as leader learn and organize learning in your work. You do not want it otherwise as these learning processes are crucial for survival. You can only be agile by learning rapidly. It is not for nothing that ongoing experimentation is encouraged in an agile environment and that means learning all the time. You work constantly in labs. Hagel refers to it as scalable learning.

In my next blog I will describe the role and tasks of agile HR in an agile learnEcosystem.

Other posts about agile:

• Give me an agile work environment… 
• Agile works with three leadership roles in autonomous teams 
• Agile Tribe leader is the spider in the web of teams

Agile Tribe leader is the spider in the web of teams

The hierarchy in an agile organization is a hierarchy of competence and not a hierarchy of authority (Hamel and Denning). The smart members of the tribe leadership team(TL-team) operate as a spider to link teams together, to facilitate an effervescent network of teams. Along with the agile coaches they buzz around the teams and grab every opportunity to have a positive influence on them. The TL-team is settled in "her" network, makes part of it and is not positioned outside or above it. It is a pleasure for every product owner to share sprint results with a mindful leadership team. In order then to return with a briefcase full of ideas and suggestions for a conversation with the customer and the planning meeting with his or her team. 

Together with Jeroen Molenaar, agile consultant for the INGbank, I wrote in our previous blogpost about the agile work environment as an example of an agile learning ecosystem. An agile work environment based on values and culture, where trust and autonomy of employees and teams are of paramount importance. In our second blogpost we wrote about the three leadership roles in teams. In this blog we write about the so-called tribe leadership team (TL-team), managing a few teams with more or less 150 people (Dunbar number). Remarkably, the scrum guide does not clarify the role and tasks of the manager (tribelead). We are inspired by the experiences at Spotify and ING and add our own point of view.

Figure 1: Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify

Spotify works with tribe leadership teams and ING has a 'tribelead’ working closely with the product owners or with the POCLAC's (team leadership). Teams in a tribe are also called Scrum-of-scrums (Jeff Sutherland, 2015) and a tribelead: chief product owner (CPO). CPO is a name that is also used in other agile scaling models. Basically these roles have much in common; the tribe lead or CPO is responsible for a team-of-teams realizing maximum value.

Based on the vision and long term goals of management the tribe leadership team (TL-team) devises its course. They monitor whether the results of the various teams are still on schedule and after each sprint they discuss the results with the product owner(s).

At ING, after each sprint, the tribe organizes a so-called 'marketplace'. The tribelead, product owners and chapter leads (CL) come together and the meeting is conducted by one of the agile coaches. In general the other agile coaches are present as observers. Initially, it was not thought that chapter leads would participate, participants in this session would just discuss the (backlog) priorities. What do people with a main task in knowledge building and personal development then have to seek in such a session? In order to optimally facilitate people in their development, it appears that you have to be close to the discussion on prioritization. That is leadership; continuously adjusting the process in order to be effective.

The TL-team (TL, CL, PO AC) has regular contact with the (C-level) management and provides information on what happened in the other teams of the tribe and other tribes. Of course they can also change the strategy set, based on input from the customer (sprint review meeting), by market trends, bottom-up and top-down meet in a free space where you can set the best solution or strategy. At the tribe level ING organizes a quarterly business review (QBR) to reassess the strategy. This may mean that the route of the tribe is shifted slightly and that may have an impact on the 'purpose' of the respective teams. Obviously you discuss it in a constructive discussion with the product owners of those teams.

Hierarchy, alignment en autonomy 
The role of management in a network of autonomous teams is a discussion. Agile organizations are hierarchical and it is a network. The (tribe) manager operates as a servant leader with respect to the team and shares responsibilities with the team for getting things done. But at the end of the sprint, the manager is ultimately accountable for what will actually be delivered, according to the sdLearningconsortium (2016). While the formal accountabilities remain largely vertical, the actual conduct of the activities and responsibilities are increasingly horizontal and network-like. This causes a feeling of tension. Would you say that the teams still hang in a tree structure?

This is remarkable, in the above picture with autonomous teams in a tree structure, hierarchy wins. In such a situation, the tribelead systematically exceeds the so-called autonomy-axis of the teams. When this happens you often see that the distance between the team and the tribelead is too great and that team members consider the tribelead as not visible enough. The tribelead is too busy to fill all kinds of big holes in such a structure. At ING they saw for example that the productowners had difficulties to operate at a tactical / strategic level and prioritize. This justifies hierarchical support. Denning (2016) calls this a structure with agile teams in a bureaucracy and Hamel(2016) is critical about bureaucracy. Denning also observes that many agile teams have a short term and operational focus and that is a risk. Large organizations with a rich history, in most cases, will say goodbye to the tree structure one step at a time.

From values such as confidence, empowerment, teams and autonomy, you have no other option than to delegate the responsibilities to the team and the product owner. After each sprint the product owner presents the results to the customer and to the TL-team and I doubt if accountability is the right word. The product owner obviously has a duty to provide information and discuss the successes, opportunities and also uncertainties in the TL team. His or her story gives the leadership team the opportunity to give advice, ask awkward or pertinent questions, which the product owner can use in the dialogue with their team. It resembles the duty to ask advice in self-organizing organizations (AES in Laloux). It is also useful to engage the agile coach, so that the TL-team input can be discussed in a constructive manner with team members.

Hamel en Denning (2016) argue that in the agile era it is no longer a hierarchy of authority but a hierarchy of competence. There will always be people who are smarter or may add more value. Those are the people that everyone wants to join in a conversation, because you know that you will receive great advice. It may be clear that we are not writing about professional competence, for example in a bank expertise about mortgages is found in the teams. Is that hierarchy? Hamel wonders. It's hierarchy aimed at supporting people so that they can do their work properly and add value for customers.

The TL-team also provides support and protection, when external forces threaten the teams. The product owner can request support and a clever tribelead pro-actively anticipates, sometimes in such a way that the product owner does not notice. And sometimes a threat contains disempowering information and discomfort can be beneficial for the team process. As a spin doctor you just wait and see, you let the discomfort does its job and of course you keep a very close eye on how the team picks it up. The threat can also come from above (MT). The psychological safety within teams, so crucial to excel, is quickly at stake. The TL-team will use all its possibilities to influence in order to protect the teams. And sometimes there is no other option and then the TL-team has to take care of the difficult task that the new direction makes a soft landing.

Of course the tribe management has the power to intervene when a team is not performing. The tribe management will do everything to prevent that it comes to that. On receiving the first alarming team signals they will first talk with the POCLAC leadership team. Together they devise interventions to get the team back on the right path. If this does not work, the tribe manager will join the team. Obviously this is carefully prepared with the agile coach; they have to operate smart and sensitive to ensure the psychological safety and put the team to act.

Dynamic network van teams 
In addition to the purpose and alignment the TL-team orchestrates its network of teams, resulting in a dynamic network, with experiments on all sides and learning a lot (scalable learning). In this way you make work of agility in a disruptive environment. The TL-team operates as a spider in the vibrant web of its teams and seizes every opportunity to connect teams or team members from different teams. The TL-team is settled in "her" network, makes part of it and is not positioned outside or above it. 

Figure 2: Tribe leadershipteam as spider(doctor) in her web of teams 

The tribelead has a sharp eye for every opportunity to positively influence (is mindful); every opportunity is seized to empower, inspire, enthuse, to give a push to teams and teammembers and to increase the "velocity" in the sprints. The tribe lead is like a gardener who does anything that will germinate seeds and water vulnerable young plants to flourish (Stanley McChrystal, 2015). She regularly consults with the agile coaches (AC) how to revitalize the network and it helps that agile coaches support several (2-3) teams. Together with the agile coaches they facilitate exploratory behaviour of teams and team members. Together they are alert to best practices for the benefit of all people.

Build a strong and mindful TL-team. It is often difficult to make a team of the product owners in a tribe, especially when you meet only once every two weeks to share a few things. Discuss with the agile coaches how to ensure that there is and actually develops a mindful TL-team. In the case of the ING marketplace you cannot speak of a team, therefor too many people do participate. It will require a lot of skill of the AC as a facilitator, making sure participants will respond in an alert and sensitive manner with sincere attention to each other.

Under the supervision of the TL-team meetings are organized with all the tribe teams. Microsoft does this for example every six weeks and the department meets once every three months together. At ING, they call it the Tribe team lead and conduct a quarterly 'Business Review' (QBR). The article written by Henrik Kniberg about their planning event at Lego with 20 teams is also informing. Especially the development of a so-called dependency board in the planning session is interesting, showing the dependencies between teams with coloured post-its. The animated discussions about dependencies contributes to the team-of-team development and increases the chances that people from different teams will visit each other after the meeting. It is crucial that within the tribe a mild form of psychological safety is created with a contagious energy and learning climate. It is in these meetings you live up the values and culture about autonomy, trust and collaboration.

In order to deliver X (blue post-it), we need Y from you (red post-it)

Chapter leads 
The TL-team guides and supports chapterleads, allowing them to operate at a high level as masters and knowledge spinners. They talk regularly with each other on how to strengthen the skills of team members and identify whether there is still a need for something extra. The ING chapter leads participate in the tribe meetings because they have a good view on the employability of people. With an eye on business issues they can suggest who might start a particular task. In the long run or in the ideal situation , and what is ideal……, participation of chapterleads might be no longer necessary. Their participation is also an opportunity to discuss whether the IT architecture meets the requirements as assistant to do a good job. Along with the chapterleads the TL-team monitors whether there is sufficient time and rest for reflection to strengthen professional competence. Indeed the method of sprints entails the risk that people have only just enough time and attention to the agreed sprint tasks (short term).

The tribe lead is also in regular dialogue with chapterleads about employees who excel and who perform poorly. Periodically they discuss whether there are people who are not happy with themselves. They also monitor whether employees are dealing with private difficult circumstances and therefore require special attention and consideration. They also monitor in consultation with productowners if the workload is balanced (work in progress overload). This consultation with chapterleads requires some caution, because before you know it, it looks like the management team meeting of the past and that legacy is now just a trap which you have to step out of.

The tribe leadership team is responsible for a number of tasks that might not be well covered in the teams:

• veto any applicant who falls below the minimum standards of ability; 
• ensure performance appraisals are within the limits of company policy and take sensible decisions on promotions and rewards; 
• dismiss an employee unable to do the required work. 

In all these discussions I would also involve as much as possible the agile coaches so that they can assist in the implementation of various actions and avoid that the psychological safety comes at a low level within the team.

Agile coaches
The TL-team also monitors the agile coaches. Its main task is probably to monitor if agile coaches meet and support each other. They monitor whether the desired culture is present and proposes how the desired culture could still be better supported. The latter is then picked up by the agile coaches. The TL-team is indeed again supported by one or two agile coaches. At ING, the agile coaches are not managed by the TL team. In this manner, it is much easier for the coaches to play an independent role and the threshold is lower for warning the TL-team when the TL-team exceeds the autonomy-axis of the teams.

Figure 3: Support from agile coaches or scrummasters

According to the scrum model it is the scrum masters task to reveal impediments in teams and eliminate them. Agile coaches have with the TL-team the task to remove as many impediments at the tribe level. The TL-team organize the conditions (including resources) so that teams and team members are able to work optimally.

In summary 
The tribe leadership team ensures that the network of teams can perform optimally. Henrik Kniberg from Spotify is talking about creating an environment where anything can happen without you as TL-team being involved. In practice, this means facilitating, encouraging, arguing, challenging, organizing meetings, visualizing and corridor conversations, etc. This sounds pretty vague, which makes it a difficult job. Make sure you get the right agile mind-set and then it is actually a piece of cake. It helps enormously if the management has internalized the agile mind-set.

-----

We are already busy with the following blogs and have the following posts scheduled:

• Agile HR: the role and contribution of People operations in an agile work environment.

• Relevance of learning in an agile work environment and how to organize accelerated and scalable learning. 

Would you like to talk further about the topic of leadership in an agile work environment, please let us know: kas.burger@cascas.nl

We plan to organize a round-table with decision makers and key figures in the agile learning organization. If you are interested, please contact us for one of the limited seats at the round table.

For the Dutch translation of this article, click here.

Agile Tribe leader is een spin(dokter) in het web van teams

In de agile werkomgeving gaat het om een hiërarchie van competentie en niet om een hiërarchie van autoriteit, aldus Hamel en Denning. De slimme leden van het tribe leiderschapsteam (TL-team) opereren als een spin(dokter) om teams en teamleden met elkaar te verbinden. Zij zoomen samen met de agile coaches alert om de teams heen en grijpen iedere gelegenheid aan om hen positief te beïnvloeden. Het TL-team zit midden in ‘haar’ netwerk, zij maakt er onderdeel vanuit en staat er niet buiten of boven. Het is voor iedere productowner een plezier om sprint resultaten met een mindful leiderschapsteam te delen. Om vervolgens met een koffertje vol ideeën en suggesties terug te keren voor het gesprek met de klant en het planningsgesprek met zijn of haar team. 

In mijn vorige blog heb ik samen met Jeroen Molenaar, agile consultant voor onder andere ING, geschreven over de agile werkomgeving als een voorbeeld van een werk-en leerEcosysteem. Een agile werkomgeving richt je het beste vanuit waarden en cultuur in, waarbij autonomie van medewerkers en teams hoog in het vaandel staat. In ons tweede blog zijn we ingegaan op drie leiderschapsrollen in teams. In deze blog gaan we in op het tribe leiderschapsteam (TL-team), dat een aantal teams ‘aanstuurt’. Binnen een tribe opereren een aantal squads(teams) en zijn er gemiddeld 150 mensen werkzaam (Dunbar getal). Opmerkelijk is dat de scrumguide bijvoorbeeld geen uitspraken doet over rol en taken van de manager(tribelead). Wij doen hier een voorzet en laten ons inspireren door de ervaringen bij Spotify en ING en voegen onze eigen zienswijze eraan toe.

Figuur 1: Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify

Bij Spotify werkt men met tribe leiderschapsteams en bij ING is er een ‘tribelead’ die nauw samenwerkt met de productowners dan wel met de POCLAC’s. Teams in een tribe worden ook wel Scrum-of-scrums genoemd (Jeff Sutherland, 2015) en een tribelead heet dan: chief product owner (CPO). CPO is een naam die je in andere agile schaal modellen ook wel terug ziet. In de basis hebben deze rollen veel gemeen; de tribelead of CPO is eindverantwoordelijk voor een team-van-teams dat maximale waarde realiseert.

Op basis van de visie en lange termijn doelen van het management stippelt het TL-team haar route uit. Zij monitort of de resultaten van de verschillende teams nog op schema liggen en na iedere sprint gaat zij hierover in gesprek met de productowner(s).

Bij ING organiseert de tribe in principe na iedere sprint een zogenaamde ‘marketplace’. De tribe lead, productowners en chapterleads (CL) komen bij elkaar en de bijeenkomst wordt begeleid door één van de agile coaches. Over het algemeen zijn ook de andere agile coaches erbij aanwezig als toehoorder. Overigens was het in eerste instantie niet zo dat de CL’s er ook bij waren, deze sessie zou namelijk enkel over (backlog) prioriteiten gaan. Wat hebben mensen die over vak inhoud gaan daar dan toch te zoeken? Om mensen optimaal te faciliteren in hun ontwikkeling, blijkt dat je dicht op de prioritering discussie moet zitten. Dat is ook leiderschap; continu de werkwijze bijsturen om effectiever te worden. 

Het TL-team (TL, CL, PO AC) heeft regelmatig contact met het (C-level) management en beschikt over informatie wat er in de andere teams van de tribe en in andere tribes gebeurd. Natuurlijk kan ook de uitgestippelde route veranderen, juist ook op basis van input vanuit de klant (sprint review bijeenkomst), door markt ontwikkelingen, bottom-up en top-down ontmoeten elkaar in een vrije ruimte waar de beste oplossing of strategie geformuleerd kan worden. Op tribe niveau organiseert ING hiervoor een ‘business review’ (QBR) dat ieder kwartaal plaatsvindt om de strategie te herijken. Dit kan betekenen dat de route van de tribe iets verlegd wordt en dat kan van invloed zijn op de ‘purpose’ van het desbetreffende team. Uiteraard bespreek je constructief met de productowners van die teams. Denning merkt op dat veel agile teams vooral op de korte termijn en operationeel gericht zijn en dat vraagt alertheid van het TL-team.

Hiërarchie, alignment en autonomie 
De rol van het management in een netwerk van ‘autonome teams’ is een spanningsveld. Agile organisaties zijn hiërarchisch èn het is een netwerk. De (tribe)manager opereert als een dienend leider ten opzichte van het team en deelt verantwoordelijkheden met het team om zaken voor elkaar te krijgen. Aan het eind van de sprint is de (tribe)manager uiteindelijk verantwoordelijk voor hetgeen ook daadwerkelijk opgeleverd moet worden, zo stelt het rapport van het sdLearningconsortium (2016). Terwijl de formele verantwoordelijkheden(accountability) grotendeels verticaal blijven, zijn de feitelijke gedragingen van de werkzaamheden en verantwoordelijkheden in toenemende mate horizontaal en netwerk-achtig. Wat een zin, de spanning spat er van af! Zou je dan kunnen zeggen dat de teams toch weer hangen in een harkstructuur?

Dit is pikant, in bovenstaand plaatje wint hiërarchie het toch weer van autonomie. In een dergelijke situatie overschrijdt de tribelead systematisch de zogenaamde autonomie-as van de teams. Vaak zie je dat de afstand tussen het team en de tribelead dan te groot is en dat teamleden de tribelead te weinig zichtbaar vinden. Bij ING zag je bijvoorbeeld dat de PO’s het beste lastig vinden om op tactisch / strategisch niveau te opereren en te prioriteren. Een dergelijke structuur roept over zich af dat de tribelead veel bezig is om allerlei grote gaten te dichten. Denning (2016) noemt het harkje ook wel een structuur met agile teams in een bureaucratie en Hamel (2016) bekritiseert die bureaucratie. In grote organisaties met een rijke historie zal men over het algemeen stap voor stap afscheid nemen van het harkje.

Vanuit waarden als vertrouwen, empowerment, teams en autonomie kan je niet anders dan de verantwoordelijkheden bij het team en de productowner beleggen. De productowner legt na iedere sprint verantwoording af aan de klant en aan het TL-team en ik betwijfel of verantwoording hierbij het goede woord is. De product owner heeft natuurlijk een informatieplicht en bespreekt de successen, kansen en ook onzekerheden met het TL-team. Zijn of haar verhaal geeft het leiderschapsteam de gelegenheid om adviezen te geven, lastige of pertinente vragen te stellen, waarmee de product owner vervolgens het gesprek met het team kan aangaan. Het lijkt op de adviesplicht bij zelforganiserende organisaties (AES in Laloux). Het is dan ook handig om de agile coach bij het gesprek te betrekken, zodat de input van het TL-team later op een constructieve manier met de teamleden besproken kan worden.

Hamel en Denning (2016) stellen dat het in het agile tijdperk niet meer gaat om een hiërarchie van autoriteit maar om een hiërarchie van ‘competence’. Er zullen namelijk altijd mensen zijn die slimmer zijn, over meer wijsheid beschikken of die meer waarde toe te voegen hebben. Het zijn van die mensen waar iedereen even mee in gesprek wil gaan, omdat je weet dat je met een geweldig advies de deur weer uitgaat. Moge helder zijn dat het hier niet gaat over vakbekwaamheid, bij een bank bijvoorbeeld is expertise over hypotheken in de teams te vinden. Is dat hiërarchie? Vraagt Hamel zich af. Het is hiërarchiegericht op het ondersteunen van mensen waardoor teamleden goed hun werk kunnen doen en waarde toevoegen voor klanten.

Het TL-team zorgt ook voor ondersteuning en dekking, wanneer externe krachten de teams bedreigen. De productowner kan om ondersteuning vragen en een slimme tribelead gaat hier pro-actief mee om, soms op zodanige wijze dat bij wijze van spreken de productowner hier niets van merkt. En soms bevat een dreiging ontkrachtende informatie en dat ongemak kan het teamproces ook zo ten goede komen. Als spin(dokter) doe je dan even niets, je laat het ongemak zijn werk doen en natuurlijk houd je heel goed in de gaten hoe het team het oppakt. De dreiging kan ook van boven komen(het MT). De psychologische veiligheid binnen teams, zo cruciaal voor excelleren, staat dan snel op het spel. Het TL-team zal dan al haar beïnvloedingsmogelijkheden aanwenden om de teams uit de wind te houden. En soms kan het niet anders en dan heeft het TL-team de lastige klus er voor te zorgen dat de nieuwe richting een zachte landing maakt.

Natuurlijk heeft het TL-team de bevoegdheid om in te grijpen wanneer een team niet presteert. Het TL-team zal er natuurlijk alles aan doen dat het niet zo ver komt, zal bij verontrustende teamsignalen eerst in gesprek gaan met het POCLAC leiderschapsteam. Met elkaar bedenken zij interventies om het team weer op het goede pad te krijgen. Wanneer dat geen soelaas biedt, zal de tribelead zich in het gesprek met het team voegen. Uiteraard wordt dit zorgvuldig voorbereid met de agile coach; het vraagt slim opereren om de psychologische veiligheid te garanderen en het team ook tot beweging aan te zetten.

Dynamisch netwerk van teams 
Naast de purpose en alignment orkestreert het TL-team haar netwerk van teams, waardoor er werkelijk sprake is van een dynamisch netwerk, waar aan alle kanten geëxperimenteerd en veel geleerd wordt. Zo maak je werk van wendbaarheid in een disruptieve omgeving. Wanneer het netwerk van teams meer is dan de som der teams, dan kan het gaan bruisen. Het TL-team opereert dan als een spin(dokter) in het web van haar teams en grijpt iedere gelegenheid aan om teams of teamleden van verschillende teams met elkaar te verbinden. Het TL-team zit dus midden in ‘haar’ netwerk, zij maakt er onderdeel vanuit en staat er niet buiten of boven.

Figuur 2: Tribe leiderschapsteam als spin(dokter) in het web van teams

De tribelead heeft een scherp oog voor ieder gelegenheid om positief te beïnvloeden (is mindful); grijpt elk grassprietje aan om teams of teamleden nog meer te ‘empoweren’, inspireren,
enthousiasmeren, een duwtje te geven en om de ‘velocity’ in de sprints te verhogen. De tribelead is als een tuinman die er alles aandoet dat zaadjes kunnen ontkiemen en tot bloei kunnen komen (Stanley McChrystal , 2015).
Zij overlegt regelmatig met de agile coaches(AC) hoe het netwerk te dynamiseren en het helpt dat agile coaches meerdere (2-3) teams begeleiden. Samen met de agile coaches zullen zij ook zoveel mogelijk het explorerend gedrag van teams en teamleden bevorderen. Met elkaar zijn zij alert op best-practices, waar iedereen zijn voordeel mee kan doen.

Bouw een ijzersterk en mindful TL-team op. Het is vaak lastig om van het team productowners een hecht team te maken, zeker wanneer je slechts eens in de twee weken bij elkaar komt om een en ander uit te wisselen. Ga met de agile coaches in gesprek hoe ervoor te zorgen dat er werkelijk sprake is van een mindful TL-team. Bij de tribe marketplace van ING kan je niet spreken van een team, daarvoor doen er soms teveel mensen aan mee. Het zal veel kunde van de AC als facilitator vragen, om ervoor zorgen dat men toch alert, sensitief en met oprechte aandacht op elkaar gaat reageren.

Onder regie van het TL-team worden er periodiek bijeenkomsten met alle teams van de tribe georganiseerd. Dit is cruciaal voor alignment tussen teams. Microsoft doet dit bijvoorbeeld iedere 6 weken en de afdeling komt eens in de drie maanden bij elkaar. Bij ING noemen ze dat het Tribe lead team en voeren ze ieder kwartaal een ‘business review’ uit(QBR). De beschrijving van Henrik Kniberg over de planningsbijeenkomst bij Lego met 20 teams is verhelderend. In het bijzonder de zogenaamde afhankelijkheid ‘muur’ in de planningssessie spreekt me aan, waarbij alle teams hun afhankelijkheden met andere teams met behulp van post-its zichtbaar maken. Het geanimeerde gesprek over afhankelijkheden draagt bij aan de team-van-team ontwikkeling en verhoogt de kans dat mensen uit verschillende teams elkaar na de bijeenkomst gaan opzoeken. Het is van cruciaal belang dat er op tribe niveau gewerkt wordt aan psychologische veiligheid met een aanstekelijk leer- en energieklimaat. Juist in deze bijeenkomsten maak je de waarden en cultuur van autonomie, vertrouwen en samenwerken waar.

Om X te kunnen leveren(blauwe post-it), hebben we Y van jou nodig (rode post-it)

Chapter leads 

Het TL-team begeleidt en ondersteunt chapterleads waardoor zij als meesters en als kennisspinners op hoog niveau kunnen opereren. Zij gaan regelmatig met elkaar in gesprek hoe de vakbekwaamheid van teamleden te versterken en inventariseert of er nog iets extra’s nodig is. De chapterleads participeren in de tribe bijeenkomsten van ING omdat zij goed zicht hebben op de inzetbaarheid van mensen. Met oog op business vraagstukken kunnen zij suggesties doen wie bij een bepaalde klus aan de slag zou kunnen gaan. In de ideale situatie en tja wat is ideaal, zou de participatie van chapterleads misschien niet meer nodig zijn. Tevens is dit de gelegenheid om te bespreken of de IT architectuur voldoet als ondersteuner om goed werk te kunnen leveren. Samen met de chapterleads monitort zij of er voldoende tijd en rust is om vakbekwaamheid te versterken. De methodiek van sprints brengt namelijk als risico met zich mee dat mensen alleen nog maar tijd en aandacht hebben voor de afgesproken sprint taken (korte termijn).

De tribelead is regelmatig in gesprek met ‘zijn’ chapter leads over medewerkers die excelleren en medewerkers die matig presteren. Periodiek wordt besproken of er mensen zijn die niet goed in hun vel zitten. Zij monitort ook of er medewerkers zijn die te maken hebben met privé moeilijke omstandigheden en daarom extra aandacht nodig hebben en wellicht wat ontzien moeten worden. Ook in samenspraak met productowners bewaakt zij dat de werkdruk niet te veel wordt (work in progress overload). Met dit overleg is trouwens enige voorzichtigheid geboden, want voor je het weet lijkt het op het managers overleg van weleer en die erfenis is nu net een valkuil waar je niet in moet stappen.

Bij al die gesprekken zou ik zoveel mogelijk ook de agile coaches betrekken, zodat zij kunnen ondersteunen bij de uitvoering van allerlei acties en voorkomen dat de psychologische veiligheid binnen het team op een te laag niveau komt. Het TL-team draagt zorg voor een aantal taken die in de teams minder goed belegd zijn:

• besluit over een sollicitant die onder de minimum standaard valt; 
• monitort performance beoordelingen en neemt verstandige besluiten over promoties en beloningen; 
• ontslaat een medewerker die niet in staat is het gewenste werk te doen. 

Agile coaches 
Het TL-team monitort ook de agile coaches. Haar belangrijkste taak is wellicht te monitoren of agile coaches elkaar ondersteunen en ontmoeten. Zij monitort of de gewenste cultuur in de praktijk werkelijkheid is en doet voorstellen hoe de gewenste cultuur nog beter ondersteund zou kunnen worden. Dit laatste wordt vervolgens opgepakt door de agile coaches. Het TL-team wordt trouwens ook weer ondersteund door één of twee agile coaches. Bij ING worden de agile coaches niet aangestuurd door het TL-team. Op deze wijze is het voor de coaches veel makkelijker om een onafhankelijke rol te spelen en is de drempel lager om het TL-team te waarschuwen wanneer het TL-team de autonomie-as van de teams overschrijdt.

Volgens het scrum model is het voornamelijk aan de scrummasters om belemmeringen in teams zichtbaar te maken en te elimineren. Agile coaches hebben samen met het TL-team de taak om zoveel mogelijk belemmeringen op tribe niveau uit de weg te ruimen. Het TL-team regelt de randvoorwaarden (waaronder middelen) waardoor teams en teamleden optimaal hun werk kunnen doen.

Samenvattend 
Het tribe leadershipteam zorgt er voor dat het netwerk van teams optimaal kan presteren. Henrik Kniberg van Spotify spreekt over creëren van een context waar van alles kan gebeuren, zonder dat je er als TL-team bij betrokken bent. In de praktijk betekent dit faciliteren, aanmoedigen, argumenteren, uitdagen, organiseren van bijeenkomsten, visualiseren, wandelgang gesprekken, etc. Dit klinkt best vaag en dat maakt het een lastige klus. Agile is een ‘mindset, zorg ervoor dat je de juiste agile bril opzet en dan is het eigenlijk een fluitje van een cent. Het helpt enorm wanneer het managementteam dan ook die bril opzet.

 ---- 

We zijn al weer druk bezig met de volgende blogs en hebben de volgende onderwerpen op de rol staan:

• Agile HR: de bijdrage(rol) van People operations in een agile werkomgeving.

• Belang van leren in een agile werkomgeving en hoe je versneld en ‘scalable’ leren in de hand zou kunnen werken. 

Naar aanleiding van voorgaande blogs, krijgen we vaak de vraag of we dieper op de materie in kunnen gaan en waar vervolgens ook ruimte is om kennis en ervaringen te delen. Om hieraan te voldoen willen we meet-ups, lunches en middagsessies organiseren, om te beginnen over leiderschap in agile.

Heb je hier interesse in of wil je dat we jou advies op maat geven over agile, laat het ons weten: kas.burger@cascas.nl

Binnenkort willen we graag een ronde-tafel gesprek organiseren met beslissers en sleutelfiguren in de agile lerende organisatie. Ben je geïnteresseerd?

neem dan contact met ons op voor 1 van de beperkte plekken aan de ronde tafel.

Voor de Engelse vertaling van dit artikel, klik hier.

Agile works with three leadership roles in autonomous teams

In an agile work environment team members are encouraged to take on informal leadership roles. In addition, there are three leadership roles: the product owner (PO), chapter lead (CL) and the agile coach (AC). Replacing the team leader, task, content and people/group focused leadership is filled out by several people. That is smart; people do what they are good at and where they have talent. They learn organically in work to excel. By this organization structure the initial need to train people is eliminated. An agile environment works as a network of fast learning and experimenting start-ups within one organization. 

Together with Jeroen Molenaar, agile consultant for the INGbank, I wrote in our previous blog post about the agile work environment as an example of a work & and learn ecosystem. An agile work environment is designed based on values and culture, where trust and autonomy of employees and teams are of paramount importance. On this basis, you design a context bound organization structure, which grows organically. In this blog I write about the role of team leadership in an agile environment, inspired by the agile environment in Spotify and ING. I refer to my previous blog regarding a description of the tribes, squads and chapters.

Figure 1: Henrik Kniberg & Anders Ivarsson (2012) at Spotify

Leadership 
Spotify encourages employees to show personal leadership. When you promote entrepreneurship, you also opt for informal leadership. This is also in line with an approach where self-reliance and responsibility are of paramount importance. In addition, there are also a few people who have leadership roles. And I am not talking about positions; you would finally want to ensure that someone contributes: the meritocracy (Hamel, 2012). In self-managing teams with entrepreneurial team members and with a good view of tasks and roles in a work & learn ecosystem, team members ideally also have something to say about who carries out certain leadership roles.

In my previous blog posts I described the key ingredients of excellent teams (Google research and MIT). In summary:

• Dense face-to-face communication and equality of conversational turn taking; 
  
• Team members experience psychological security (holding environment): inside and from outside the team; 
• A few team members are socially sensitive, mindful about the mental state (well-being) of other team members and do something with it as well; 
• Team members can count on support from other teammembers; 
• There is an appropriate structure (OKR, processes, behaviour and codes of conduct, meetings). 

To be able and willing to excel you ensure that the above mentioned ' ingredients ' flourish in each team. There are people that monitor if team members pick-up, try and develop these ingredients. And if they receive a signal that a team member or team does not master these competences, they give support allowing team members to develop it further. Team members are encouraged and supported to take responsibility for the group process, the results, for each other and for their own development. As people with a leadership role you do everything that the team learns in an optimal learning climate.

Leadership roles in an agile work environment
The squads (teams) at Spotify/ING are a fine example for leadership roles in a work & learn Ecosystem. In this blog I will not go into the role and tasks of the tribe leadership team.

Problem owner
Each squad has a productowner (PO), who is responsible for what a squad does appropriate to the purpose; you may call that task-and goal-oriented leadership. How the squad realizes its purpose, is up to the squad itself. From the performance point of view, the product owner seems to have an obvious well-known job and I suspect here is a real snag. For example everyone thinks they may interfere with the 'purpose '. Or when tribe management is not pleased with the results, they might address the product owner instead of the team ,...I think product owners must have emotional maturity in order to properly navigate; selling "no" to external requests is one of their most difficult and perhaps most crucial tasks. They will experience pressure from outside or pressure they impose on themselves and should dare to discuss it with the other team members. Social sensitivity of a few team members and support of the agile coach is often important.

Chapter lead
Coordination in a discipline or competence happens in ' chapters '; people from different teams (squads) of a particular discipline or competence meet regularly. You can think of IT engineers with

front-end expertise and customer journey experts with intermediate specialisation. The chapter lead (CL) is responsible for the performance cycle and for the personal development of chapter members on their journey to mastery. This is pretty remarkable because when you approach this from the performance point of view and you would expect this would be a problemowners’ task. However in the agile matrix organization, this is consciously separated. This requires the product owner to choose for his or her craftsmanship and prioritize it (work from the chapter should be prioritized through the PO; ‘the chapter ' does not work '). The chapter lead carries out its leadership tasks next to his or her duties in his or her own squad, say 40% of his/her time.

Agile coach
The agile coach (AC) has a special position. The agile coach guides the retrospectives, stand-ups, demo and planning sessions (sprints) and supports 3-5 teams to collaborate and apply the (new) rules of conduct. The AC monitors above mentioned ' ingredients ' that are critical for excelling teams. The AC monitors the team process, helps the team proactively with her development and interferes with disruptions. He/she coaches, monitors, stimulates and motivates. You may call that also people-
oriented and team focused leadership. The AC buzzes like a bee, mindful with antennas, continually looking for opportunities to support squads or squad members, to give a helping hand, to draw their attention to …... etc. Support is provided informally and formally (the sessions). Agile coaches are carefully selected and using among others personality tests (big five); the dimensions extraversion, openness, emotional stability and service orientation are important to them. See also my blog about the profile of a Work & Learn consultant (concierge).

An agile coach is not a part of the squad and that distance is helpful to be able to perceive for appropriate interventions. This role is also vulnerable, since you as a coach do not carry out regular team tasks, in contrast to what the product owner and chapter lead do. A ‘blue’ (structure) manager will quickly ask questions whether the coach still has added value, because it is so hard to trace the output of an agile coach. In the core, it is up to the squad members to periodically give feedback if the coach is of value or not. A positive case would be if team members contact the agile coach spontaneously and regularly whenever there is a dilemma because he/she is such a good listener and gives such good advice. And perhaps more importantly, it is the agile coach that supports the team in the development and use of the above mentioned ingredients that have everything to do with excellence or high performance. The MT should be well aware what matters to be able to excel. When the way of working as process is well understood, the AC has the task to make this transparent.

In addition to the team members the agile coach supports the product owner and the chapter lead. For example, it is not obvious that a chapterlead knows how to guide other chapter members in their development, in knowledge generation and knowledge sharing.

Leadership is a team (and consists of 3 roles)
The product owner, agile coach and chapter lead regularly come together: the POCLAC meeting. They discuss how the squad operates and what they might do to make the squad work better. The chapter lead is responsible for the assessment of chapter members and will get information from the product owner (what someone contributes to the purpose) and the agile coach (how does a squad member collaborate, provide feedback, etc.). And even more importantly, in a self-organizing team this information will come from the squad members themselves.

Figure 2: Three Leadership roles: POCLAC (adapted from Spotify, 2013) 

The design with three leadership roles is remarkable. In recent decades, businesses and training agencies have been busy strengthening the roles of task-oriented and people/group aimed leadership in one person and in an agile work environment it is separated by person. This sounds so much more logical; let people do what they're naturally good at, strengthen and select people on it. It is not necessary anymore to invest much effort asking task-oriented leaders to carry out coaching leadership. Agile people with a leadership role learn while working how to excel and you get rid of the need to have to train people first: agile in itself creates learning. The fact that people have different roles also creates more clarity and that gives peace.

(Project) managers are not natural problem owners
In a young organization working with these three leadership roles is a choice. To work in such way in an 'old ' organization is entirely something else. For example, former (project) managers won’t be automatically the new product owners. In that case there is a high risk that work patterns and practices do not change. Managers will not easily just say good-bye to their carefully crafted position and then a careful process approach for change is not sufficient. Also a kick-off with a tempting perspective in a large venue with the CEO is not enough. If you depart with new values and a new culture and build up a new organizational structure, you will need to make a clear breaking point. ING was well aware of this and from hundreds of management functions, for example, only a few remained. A result may be that an experienced manager as chapter lead works together with a young dynamic product owner. This could lead to some friction naturally and that little inconvenience may also be helpful. Rationally you might want to agree to say goodbye to your position as an experienced manager, however your feelings and your attitude are often not yet ready, certainly when it is tense. It will take time for collaboration and an open working climate with guidance on-the-job by an experienced agile coach will help. Conversations with people in the same position are also helpful. Perhaps this blog too gives some perspective.

For more information on a work and learning ecosystem: see my blog. I am writing a book about a work and learning Ecosystem in times of great change, with the case of the Agile work environment.