Maak social netwerken effectiever door het delen van verborgen ‘know-how’

Hoe managers hardnekkige problemen kunnen oplossen met behulp van de ‘Knowledge Jam’. 

Katrina Pugh heeft bij Intel een interessante methode ontwikkeld: ‘Knowledge Jam’. Met behulp van deze methode is de kans groter dat mensen in sociale netwerken kennis zullen genereren en dat er meer waarde toegevoegd zal worden. In dit artikel ligt ik deze methode toe.
In mijn vorige artikel heb ik stil gestaan bij de toegevoegde waarde van ‘Social Enterprise Networks’ in het kader van kennis generatie. Wetenschappelijk onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat de leerresultaten nog niet zo meevallen. Je ziet dat de mate van gebruik door medewerkers per bedrijf verschilt en dat veel bedrijven worstelen met de mate van betrokkenheid (engagement) van medewerkers op dergelijke platforms. Een ander punt dat ik aanroerde was dat het uitwisselen van informatie, nog niet betekent dat er kennis gegeneerd wordt. In 2002 schreef Nancy Dixon al dat niet zozeer het uitwisselen het punt is, maar dat mensen aan elkaar niet de goede vragen stellen.

Uiteraard zal je het gebruik van dergelijke netwerken zorgvuldig moeten introduceren; je bent niet zomaar met zijn allen een ‘digital native’. Daarnaast speelt mee dat veel mensen het gewoon enorm druk hebben en er niet aan toekomen om iets in de activiteiten-stroom te schrijven. Helemaal uit het zicht raken dergelijke platforms niet, aangezien mensen aldoor herinneringen via mail ontvangen en vaak zal dan de community leader even aan de bel trekken.

Knowledge Jam 

Katrina Pugh heeft bij Intel de methode ‘Knowledge Jam’ ontwikkeld. Zij stelt voor dat het team, al dan niet met een ander team, eens in de 2 of 3 maanden fysiek bij elkaar komt, om een gekozen werk/kennis ervaring (best-practice) met elkaar te delen en hergebruiken. Dit heeft tot doel dat teamleden deze kennis aan hun eigen werk verbinden en daarmee kennis genereren.

In haar analyse schrijft Katrina dat de meeste organisaties 2 hardnekkige problemen maar niet weten op te lossen:

1. Zij falen bij het onder de aandacht brengen van bruikbare kennis; 
2. Zij falen bij het overbrengen en verspreiden van hun kennis naar andere mensen die die kennis wellicht kunnen gebruiken.

Organisaties spenderen veel tijd en energie in weinig productieve interacties. In haar ogen falen organisaties omdat zij van drie verkeerde veronderstellingen uitgaan:

1. Managers denken dat zij weten waar de kennis te vinden is die de hoogste economische waarde heeft; 
2. Kennis bezitters denken dat zij precies kunnen voorspellen welke onderwerpen of contexten belangrijk zijn voor kennis zoekers; 
3. Managers gaan er vanuit dat kennis zoekers bekend zijn of in de wacht stand staan en vrijwillig de tijd nemen om die kennis uit te zoeken.

De problemen concentreren zich rond: kennis blinde vlekken, kennis mismatch en de kennis gevangenis. Zie voor een beschrijving van deze problemen, haar boek: Sharing hidden know-how.  

Knowledge Jam methode 
De methode kent 5 stappen en wordt begeleid door een ‘facilitator’.

1. Select: identificeer en prioriteer de onderwerpen en selecteer de deelnemers. De sponsor is vooral in deze stap van belang. De teamleider bepaalt, eventueel samen met de manager en het team, het onderwerp dat waardevol is om met elkaar te delen; het moet ten slotte het waard zijn om een dagdeel bij elkaar te komen. Het is handig om een facilitator te vragen de inventarisatie wat betreft  interessante onderwerpen te doen. In ieder geval is het slim om een kleine voorraad aan mogelijke 'Jam' onderwerpen te hebben. 
2. Plan::facilitator maakt de planning, nodigt deelnemers uit en bepaalt de gespreksonderwerpen. De facilitator helpt de ‘kennis leveranciers’ bij het formuleren van hun boodschap en bij het maken van de presentatie. Het is van belang om zoveel mogelijk de ‘verborgen’ stappen (impliciete kennis) en keuzes helder te krijgen; bijvoorbeeld waarom is op moment x voor optie A gekozen en niet voor optie B. 
3. Discover/capture: facilitator brengt kennisleveranciers en kenniszoekers (of hun vertegenwoordigers: makelaars) bij elkaar. De kennisleveranciers geven hun informatie en de anderen stellen zoveel mogelijk vragen. De bijeenkomst zal ongeveer 90 minuten duren. De meeste mensen zullen face-to-face aanwezig zijn. Wanneer de middelen aanwezig zijn, zouden ook een paar mensen op afstand de bijeenkomst kunnen bijwonen. Je kunt overwegen dat een leidinggevende deze bijeenkomst begeleid. 
4. Broker: de makelaars en kenniszoekers vertalen en verbinden de informatie met hun eigen werkpraktijk (hun referentiekader). De facilitator heeft hierbij een belangrijke rol.
5. Re-use: meet de impact van het hergebruik, bijvoorbeeld t.b.v. efficiëntie, innovatie, inkomen en werktevredenheid. De kenniszoekers geven hun 'kennis' resultaten terug aan de oorspronkelijke kennisleveranciers, die nu in feite ontvangers zijn geworden. Zij verbinden die resultaten vervolgens weer met hun eigen werkpraktijk. 

Met deze methodiek ervaren medewerkers de nieuwe werkwijze; zij oefenen het vragen stellen, waarderen elkaars ervaringen en bijdrages en maken aldoor verbinding met hun eigen werk. Daarnaast is het voor de ‘kennis leveranciers’ een enorme waardering dat in hun ‘best practice’ veel tijd en aandacht wordt gestoken.

Dragers van de knowledge jam: facilitatie, het gesprek en de vertaling 
De Knowledge Jam kent drie pijlers die de aanpak dragen: de facilitator, het gesprek en de vertaling.

Discipline 1 : Facilitator of begeleider
De 'facilitator' is de smeerolie en de drijvende kracht achter de ‘knowledge jam’. De facilitator is cruciaal voor het managen van het gehele proces. De facilitator helpt het team de omgeving te verkennen en te focussen op wat nuttig is, waardoor relevante kennis zichtbaar kan worden (opheffen blinde vlekken). De facilitator maakt gebruik van het planningsproces om deelnemers aan boord te krijgen en orkestreert het 'jam' evenement, waardoor praktische know–how zichtbaar wordt. Facilitators helpen bij de verkenning in welke mate de kennis van verschillende mensen overlappen of aanvullen. Zo kan bijvoorbeeld een facilitator vertegenwoordigers van marketing in een engineering jam-event er bij betrekken.

Discipline 2 : Het gesprek 
Het gesprek is het middel om de betekenisvolle context beter te begrijpen. In de ’Jam’ van 90 minuten kunnen kennisleveranciers (mensen met ervaring in het delen), kenniszoekers (makelaars) en facilitators praktische betekenis geven. Een indringend gesprek tussen de kenniszoekers en informatie leveranciers kan informatie over de context rond de feiten opleveren. Je kan bijvoorbeeld vragen:

 "Hoe ben je tot het besluit gekomen om die toepassing te gaan gebruiken?" of

"Waarom zou je besluiten een nieuwe benadering te gebruiken bij die doelgroep?"

Maak context expliciet, schep de ideeën tijdens het gesprek (of virtuele ruimte), om van de ene context naar een nieuwe te reizen. De participanten zullen nieuwe verbindingen ontdekken tussen gebeurtenissen, uitkomsten, mensen, politiek, etc., die de kennisleveranciers voorheen zelf niet hadden overwogen. Het is zoals de theoreticus Karl Weick opmerkte, "Hoe weet ik wat ik denk totdat ik hoor wat ik zeg?"
Gesprekken kunnen moeilijk zijn; mensen kunnen bijvoorbeeld vrezen dat het delen van wat ze weten hen overbodig maakt, kunnen bang zijn voor kritiek en zij kunnen bang zijn dat iemand de informatie zal doorspelen naar het top management. De facilitator zal dit in goede banen leiden en zal de deelnemers uitnodigen hier ook een verantwoordelijkheid in te nemen. Zij bevordert een toon van nieuwsgierigheid en openheid door het tonen van respect en goed te luisteren en zij stimuleert participanten dit onderling ook te doen. Zij behandelt alle deelnemers met waardigheid en stimuleert een waarderende sfeer. Zij nodigt deelnemers uit om minder defensief te zijn en meer betrokken. Daarnaast helpt zij de deelnemers verbonden te blijven met de bedrijfsdoelstellingen.

Discipline 3 : Vertaling
Vertaling betekent dat kenniszoekers de ontvangen informatie verbinden met hun eigen werkcontext, zij worden uitgenodigd om kennis te genereren en toe te passen. Effectieve vertaling is vaak nieuw voor mensen en organisaties. Het is van belang om dit te begeleiden opdat de introductie en adoptie van verkregen informatie glad zal verlopen. De kenniszoekers en hun makelaars zullen nieuwe processen en werkwijzen in hun eigen afdeling of organisatie inbrengen, zij kennen de behoeften van hun afdeling en zij zijn verantwoordelijk voor het managen van de verandering. Zij moeten zich laten zien in de ‘Jam’ om er voor te zorgen dat ze nuttige inzichten opdoen en vervolgens bij terugkeer in hun organisatie kunnen verkopen. Dat kan soms een verontrustende boodschap zijn, bijvoorbeeld: 'We moeten deze klant op een andere manier betrekken ... '. Vertaling impliceert de verkregen informatie te vertalen in eigen woorden; herkaderen en verbinden met de eigen werkcontext.

Social media en knowledge Jam
Katrina Pugh stelt dat social media vooral de ‘facilitator’ en coördinatie missen. De ‘knowledge jam’ facilitator verleent 2 belangrijke diensten: zorgt ten eerste voor de goede condities voor een goed gesprek en ten tweede de alignment ofwel het betrekken van de juiste mensen in het proces, waardoor men zich kan richten op inhoud van hoge waarde. Ervaring leert dat na een ‘knowledge jam’ sessie, mensen veel effectiever met elkaar interacteren in sociale netwerken en dat de kans hoger is dat mensen door de interactie betekenis gaan geven. Met een dergelijk intensieve sessie versterk je tevens de relaties in het team, je doet met andere woorden aan 'team building'. Wanneer je teams bij elkaar brengt, versterk je ieders netwerk.

Met de ‘Knowledge Jam’ is er minder overbodige en belastende informatie accumulatie en meer actie. Met de toepassing van facilitering, gesprek en vertaling, belooft ‘Knowledge Jam’ een stap voorwaarts te zetten in het delen van verborgen kennis . Knowledge Jam doet dit op een manier dat meer productiviteit, innovatie en tevredenheid kan opleveren.

**Het boek: “Sharing hidden know-how; how managers solve thorny problems with the knowledge jam” bevat nog meer informatie over de methode.

Ontwikkel vakmanschap op het werk en maak werk van duurzame inzetbaarheid

In de huidige competitieve en complexe markt is het noodzakelijk dat mensen hun vakmanschap onderhouden en verder ontwikkelen. Onder andere door de moeilijke economische situatie, besteden bedrijven steeds minder geld in opleiding van medewerkers. Direct rendement van de investeringen in mensen is van belang. In een recent onderzoek van de Vapro (2013) met als titel: Vitaal en productief werken in de industrie, concluderen de onderzoekers :

• dat de economische schade aanzienlijk zal zijn, wanneer weinig acties worden ondernomen om de inzetbaarheid van procesoperators te verduurzamen; 
• dat industriële bedrijven steeds hogere eisen stellen aan hun procesoperators gericht op vaktechnische kennis en vaardigheden en het daarbij behorende professionele gedrag;
• dat wanneer procesoperators niet meer voldoen aan de gestelde eisen en niet duurzaam inzetbaar zijn, de kans bestaat dat de productielocatie verplaatst wordt naar andere locaties (lees buitenland). 

Er bestaat een kloof tussen het inzien van het belang van duurzame inzetbaarheid van medewerkers en er ook echt naar handelen. De Vapro constateert in haar onderzoek dat de Nederlandse industrie nauwelijks werkt aan duurzame inzetbaarheid en dat zij nauwelijks middelen vrij maakt voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Ondertussen vindt er in de industrie een voortschrijdende vergrijzing plaats met als gevolg een verlies aan vitaliteit, werkvermogen en verminderde instroom aan nieuwe ideeën op de werkvloer.

Vapro stelt dat een verandering noodzakelijk is en onderstreept dat dit een complex proces zal zijn. Dit vraagt een aanpak die is gebaseerd op gelijkwaardigheid, waarin alle spelers een eigen en ook gelijkwaardige rol en verantwoordelijkheid hebben. Het scheiden van bedenken en implementeren, alsmede het top-down doorvoeren van maatregelen, moet worden verlaten. Dit geeft namelijk onvoldoende betrokkenheid en zorgt ervoor dat de weerstand bij medewerkers zo groot wordt dat de noodzaak om aan de slag te gaan onvoldoende gewicht in de schaal legt.

Nieuwe leerwerkelijkheid 
Een nieuwe aanpak is nodig voor het ontwikkelen van mensen op het werk. De Vapro adviseert om naar manieren te zoeken om bedrijven en procesoperators te motiveren om daadkrachtig te werken aan het versterken van duurzame inzetbaarheid. Er moet tevens meer aandacht komen voor de verandercapaciteit van medewerkers. Moge duidelijk zijn dat een opleidingsportaal met een cursus catalogus dan niet de oplossing is.
De contouren van een nieuwe leerwerkelijkheid tekenen zich af; een leerwerkelijkheid die zich steeds meer concentreert op de werkvloer, in plaats van de cursuslocatie (zie ook het 70:20:10 concept en bekijk het filmpje van Jennings). Docenten/ trainers kunnen vervangen worden door collegae en mentoren en professionals kunnen in toenemende mate vervangen worden door ervaren collega’s. Daarnaast kunnen bedrijven slim gebruik maken van digitale leertechnologie .  

Mini conferentie: ontwikkeling vakmanschap op het werk 
Op 25 september organiseerde ik samen met Hans Hautvast en Martin Stevense een mini-conferentie om die nieuwe leerwerkelijkheid handen en voeten te geven: de ontwikkeling van vakmanschap op het werk. Er kwamen 3 aandachtsgebieden naar voren:

• werkomgeving; 
• richting geven en op het pad blijven; 
• werkervaringen. 

In dit artikel ga ik in op 'richting geven' en zal ik stil staan bij het organiseren en uitnutten van werkervaringen. Wat betreft de werkomgeving is cultuur een bepalende factor. Wanneer er bijvoorbeeld nauwelijks sprake is van een lerende organisatie, ligt het voor de hand dat er van het ondersteunen van vakmanschap ontwikkeling op het werk weinig terecht komt. Voor het leren, ontwikkelen van vakmanschap en employability hebben medewerkers (procesoperators) een stabiele en veilige werkomgeving nodig (Vapro, 2013).

Richting geven en organiseren leerervaringen
Werkgever en medewerkers zijn in principe samen verantwoordelijk voor het vergroten van kennis en vaardigheden door opleiding en training, bijhouden van ontwikkelingen binnen en buiten het bedrijf en het overdragen van kennis en ervaring aan collega’s (Vapro, 2013). Randvoorwaarde is dat verantwoordelijkheden en taken/rollen van alle betrokkenen helder zijn en dat er concrete afspraken gemaakt worden wat betreft het ontwikkelen van vakmanschap. De HR en performance cyclus is hierbij een handig hulpmiddel om richting te geven en om op het goede pad te blijven.
De leidinggevende heeft een belangrijke rol bij het zodanig inrichten van het werk, dat medewerkers daadwerkelijk aan hun vakmanschap kunnen en ook willen werken. Daarnaast is het handig dat er een collega is (mentor), die zo nu en dan over de schouder meekijkt en helpt bij het plannen en organiseren van mogelijk interessante werk- en leerervaringen.
Feedback over die ervaringen is dan weer cruciaal. De feedback tool CasCas ondersteunt dit proces.

In onderzoek van de Corporate Leadership Council (2012), geciteerd door Jennings (70:20:10 forum), worden de belangrijkste acties van leidinggevenden gepresenteerd die performance van medewerkers verbeteren:

• Leg de performance evaluatie standaarden uit; 
• Organiseer ervaringen waar medewerkers zich in kunnen ontwikkelen; dat ze iets nieuws meemaken, dat ze een taak gaan doen waar ze echt hun best voor moeten doen, dat zij in hun werk uitgedaagd worden, etc. 

In zijn rondgang door de fabriek, maakte de medewerker de manager attent op een technisch probleem.
Manager: Hoe zou jij dat oplossen ? was de simpele vraag.
Medewerker: hmm, ik heb wel wat ideetjes, zal ik die uitwerken?
Manager: Ik ben benieuwd, kom eind van de week ff langs en vertel dan hoe ver je bent.
Eind van de week liet medewerker zien hoe je dit slim en goedkoop kon oplossen; zo gezegd, zo gedaan.

• Zorg er voor dat er in projecten geleerd wordt; zowel in de keuze van projecten voor een bepaalde medewerker, als tijdens de uitvoering van een project. 
• en leg zorgvuldig de noodzaak van vakmanschap ontwikkeling uit (voeg ik eraan toe).  

Volgens Jennings heeft ervarend leren tijdens het werk veel meer impact op performance dan bijvoorbeeld het aanleren van een nieuwe vaardigheid.

De sleutel tot duurzame inzetbaarheid ligt bij de mobilisatie van de individuele procesoperator (Vapro 2013). Op basis van de doelen (challenges) geformuleerd tijdens jaarplan gesprek, kunnen leerdoelen geformuleerd worden en kunnen medewerkers een leerplan opstellen, samen met de leidinggevende en eventueel met ondersteuning van een leeradviseur. Op basis van dit leerplan kunnen medewerkers hun eigen leerervaringen op de werkplek organiseren en zouden zij zelf richting kunnen geven. De praktijk leert dat hierbij ondersteuning en persoonlijke aandacht van anderen van belang is, met ondersteuning van een tool als CasCas. Het formuleren en plannen van leeractiviteiten blijkt een metacognitieve vaardigheid te zijn en dat zal je moeten oefenen, met ondersteuning van anderen, eventueel tijdens een korte workshop.

Van werk naar leerervaringen
Naast het plannen en organiseren van werk/leerervaringen, gaat het ook om het signaleren, waarderen en vastleggen van in potentie waardevolle ervaringen op het werk.

Signaleren
Veelal zijn medewerkers zich niet bewust van een belangrijke leerervaring en als men er al bewust van is, is dat van korte duur. Trots, voldoening, opluchting zijn indicaties dat men iets bijzonders heeft gedaan, maar wat precies? Soms zijn mensen zich er op korte termijn wel bewust van, maar wordt het niet vastgelegd en op een later moment staat het niet meer helder voor ogen en soms is men het gewoon vergeten. Medewerkers hebben anderen nodig om dat bijzondere moment ‘vast te pakken’, te ontleden en de leerpunten eruit te halen. Van belang is dat er voldoende mensen in je omgeving zijn die hierbij kunnen ondersteunen. Voor collegae geldt natuurlijk hetzelfde; hoe zorg je ervoor dat je collega het niet vergeet om er naar te vragen en je erop te attenderen?
Het is van belang dat het op team niveau vanzelfsprekend is om elkaar te ondersteunen en elkaar te bevragen over bijzondere werkervaringen. Het is soms handig dat iedere medewerker een maatje(mentor) heeft. Van cruciaal belang is dat dit allemaal bespreekbaar is in het team; door continu aandacht en tijd heeft een dergelijke werkwijze een kans om vanzelfsprekend te worden. Uiteraard heeft dit alles te maken met de leercultuur in de organisatie. De critical incident methode of bijvoorbeeld het kwaliteitenspel kunnen hierbij behulpzaam zijn.

Waarderen 
Een nieuwe techniek of slimme handeling is vaak beter waarneembaar voor de werkomgeving, dan voor jezelf. Daarom neemt het waarderen door collegae een centrale plaats in naast het signaleren. En juist de bevestiging van een ander kan er voor zorgen dat je je er echt bewust van wordt en dat je het niet snel zult vergeten. Complimenten geven als een vorm van waarderen zit bij veel mensen niet prominent in de genen en vindt weinig spontaan plaats. Je zult het als organisatie moeten organiseren, opdat de ander er zo nu en dan voor gaan zitten en antwoord geeft op de vraag of hij/zij de ander een bijzondere actie hebt zien ondernemen. Er zijn verschillende simpele trainingstechnieken voor handen die mensen kunnen helpen bij het waarderen.

Teruggeven van een observatie is 1, een goede vraag durven en kunnen stellen is 2. Het met elkaar uitdiepen van die ene observatie heeft meerwaarde en daarvoor is het van belang goede vragen te stellen, opdat de kans groot is dat de ander leert en kennis genereert. Dit is een zinvol onderwerp om in een teamvergadering te bespreken en regelmatig met elkaar oefenen hoe goede vragen te stellen.

Vastleggen 
Nadat het leermoment is ‘vastgepakt’, zou het zonde zijn wanneer dat leermoment verloren gaat. Het opschrijven, of anders gezegd het expliciteren van leermomenten is een handig middel om niet te vergeten. De medewerker zal het moeten vastleggen, zodat het later nog eens nagelezen of aan anderen getoond kan worden. Bijvoorbeeld wanneer de medewerker voor een bepaalde opdracht in aanmerking zou willen komen of solliciteert naar een nieuwe functie of baan. Vastleggen kan bijvoorbeeld door middel van een e-Portfolio dat hiervoor speciaal is ingericht of gewoon een speciale map die op het intranet staat, al dan niet toegankelijk voor een beperkt aantal mensen.

Herinnering; houd het signaleren en waarderen op de voorgrond 
Heel menselijk is dat je het door alle dagelijkse beslommeringen gewoon weg vergeet om stil te staan bij werkervaringen; het staat niet meer op de voorgrond (Weick, 1995). Iedereen heeft zijn of haar eigen manier om niet vergeten en het is slim om elkaar daarbij te helpen. Met behulp van internettechnologie is het vrij makkelijk om mensen er aan te herinneren elkaar te bevragen over bijzondere leer- en werkervaringen. De herinneringsmail gaat dan naar de medewerker zelf en naar het maatje of buddy. Uiteraard zijn dergelijke mailtjes enkel een hulpmiddel en er is meer nodig om mensen er toe te bewegen even tijd te nemen voor werkervaringen. Het is handig dat er nog iemand is die superviseert of de medewerker ervaringen vastlegt en die je eraan herinnerd periodiek stil te staan bij werkervaringen. Dat zou een rol voor de teamleider kunnen zijn, echter het is dan wel cruciaal dat dit gepositioneerd wordt vanuit persoonlijke aandacht en niet vanuit controle. Vanzelfsprekend is het van belang dat de leidinggevende mensen complimenteert (liked) of beloont met het bespreken van werk- en leerervaringen. Wellicht heeft een community facilitator hier ook een rol in.

Vaar mee op de stroom van sociaal platforms
Bij een aantal bedrijven (veelal wat grotere) heeft men een sociaal bedrijfsnetwerk geïmplementeerd. In de activiteiten stroom, wordt gebruikers gevraagd om regelmatig antwoord te geven op de vraag: Waar ben je nu mee bezig op je werk……... Het is de kunst om het voor elkaar te krijgen dat mensen op zijn minst 1 keer per dag iets schrijven over een interessante klus of werkervaring. Een ‘like’ sturen als feedback is een mooi begin; het is een steun in de rug als iemand teruggeeft het bericht gezien te hebben. Een mooi vervolg zou zijn dat de ander een goede vraag stelt. Ook dan weer is bespreking tijdens het werkoverleg van belang; bespreek met elkaar hoe elkaar effectief op de hoogte te houden van werkervaringen en hoe je zinvol op elkaar kunt reageren. Tevens is het slim om met elkaar te bespreken wat soort werk leerervaringen ook voor anderen interessant zouden kunnen zijn. Met andere woorden neem iedere dag een paar minuten om dit te overdenken.

Badges voor leer werkervaringen
Een optie zou kunnen zijn dat je een score a la amazon of een badge kunt koppelen aan een werkervaring van de ander. Hiermee ga je een stap verder dan een ‘like’, je maakt de waardering visueel. Bij het social platform Socialcast zie je een vorm van dit idee; men kan elkaar bedanken a.h.v. badges.




In masseren nieuwe werkwijze 
Het is helder dat het stilstaan bij werkervaringen niet zomaar ingeregeld kan worden. Het is daarnaast ook slim om iets te bedenken, waardoor de nieuwe werkwijze onderhouden wordt. Ik vermoed dat het werkoverleg hiervoor niet voldoende is. Een optie is dat het team eens in de 2 of 3 maanden bij elkaar komt, om een gekozen werk/kennis ervaring (best practice) met elkaar te delen. Dit heeft tot doel dat andere teamleden die 'best practice' voor hun eigen werk zouden kunnen gaan gebruiken; opdat zij zelf kennis genereren. De methode van Katrina Pugh: “knowledge jam” biedt hiervoor een goed handvat (ontwikkeld bij Intel).Om in een paar zinnen deze methode te presenteren, doet eigenlijk geen recht aan de methodiek, ik nodig je uit om op de link te klikken en het artikel te downloaden.

De methode kent 5 stappen:

1. Select subject. 
2. Plan participants and topics (sub-areas). 
3. Discover/capture knowledge collaboratively (a 90-minute virtual or in-person event, where comments get projected as they are typed); then 
4. Broker that knowledge into action; and 
5. Reuse and measure the impact of that reuse. 

In stap 1 bepaalt de teamleider, eventueel samen met de manager(sponsor) en het team, het onderwerp dat waardevol is om met elkaar te delen; het moet het ten slotte waard zijn om een dagdeel bij elkaar te komen. Het is handig om een facilitator te vragen de voorbereidingen te doen. De facilitator helpt de ‘kennis leveranciers’ bij het formuleren van hun boodschap en bij de wijze van presenteren. Tijdens de bijeenkomst van een dagdeel bevragen de andere teamleden de kennisleveranciers. Vervolgens wordt aan de andere teamleden gevraagd de verkregen informatie te verbinden met hun eigen werkpraktijk. Die resultaten worden vervolgens teruggegeven aan de kennisleveranciers en de kennisleveranciers, die nu ontvangers zijn geworden, maken vervolgens weer verbinding met hun eigen werkpraktijk.
Met deze methodiek ervaren medewerkers de nieuwe werkwijze; zij oefenen het vragen stellen, waarderen elkaars ervaringen en bijdrages en maken aldoor verbinding met hun eigen werk. Daarnaast is het voor de ‘kennis leveranciers’ een enorme waardering dat in hun ‘best practice’ zoveel tijd wordt gestoken. Ervaring leert dat na een ‘knowledge jam’ sessie, mensen veel effectiever met elkaar interacteren in social platforms en dat de kans hoger is dat mensen door de interactie betekenis gaan geven.

Ten slotte
Het is helder dat het ontwikkelen van vakmanschap of het werken aan duurzame inzetbaarheid een pallet aan ondersteunende activiteiten vraagt. Het is van belang dat het bedrijf voor mensen en hun ontwikkeling kiest. Dat betekent hard werken aan een open leercultuur. Dit zal ook gedragen moeten worden door het top management. Daarnaast zal al die inspanning gewaardeerd moeten worden; de afdeling interne communicatie heeft hier een belangrijke rol bij.

Kas Burger

Kennisgeneratie met ondersteuning van social software staat nog in haar kinderschoenen!

In mijn vorige artikel ben ik ingegaan op de kansen van sociaal enterprise platforms/networks bij bedrijven, zie trouwens ook het recente artikel van Jane Hart. Door technologie gedreven kunnen organisaties veel slimmer gaan werken. En zoals het gaat met nieuwe werkpatronen, dat gaat met vallen en opstaan en de mate van 'engagement' verschilt per organisatie en per afdeling. Wat je veel ziet is dat dergelijke platforms als een publiciteit medium gebruikt worden, met het 'liken' en bedanken als feedback . Een belangrijke vraag is of de belofte van kennisgeneratie als resultaat van online uitwisseling (sharing) waargemaakt wordt.

Ik heb 12,5 jaar op allerlei manieren bij een groot trainingsbureau gestimuleerd dat mensen elkaar online feedback gaan geven. Dat viel allemaal niet mee, misschien waren we te vroeg en wilden we teveel? En wellicht hebben we het niet altijd slim aangepakt, maar toch…… Ik zie dat de Internet time alliance groep(Jane Hart, Harold Jarche, etc.) een goede richting inslaan, al hoewel zij veelal spreken over kennisuitwisseling. Echter, kennisuitwisseling betekent niet dat er kennis gegenereerd wordt. Karl Weick heeft het woord ‘sharing’ geproblematiseerd (1995). Nancy Dixon (zie ook haar blog) schreef 10 jaar geleden dat we geen ‘sharing’ probleem hebben maar dat het probleem is dat we geen goede vragen aan elkaar stellen. En dat laatste is een lastige vaardigheid, dat je niet even leert in een workshop.


Onderzoek
Wellicht schept de wetenschap enig zicht op de mate van kennisgeneratie met ondersteuning van ICT. Van het voorjaar vond het internationale congres over Computer Supported Collaborative Learning (CSCL) in Wisconsin(USA) plaats. Paul Kirschner (Open Universiteit)en Gijsbert Erkens (Universiteit Utrecht) schreven het volgende artikel: Towards a Framework for CSCL Research (2013). De eerste zin van het abstract is opmerkelijk:

Although collaborative learning, often supported by computer networks (widely called computer supported collaborative learning, or CSCL) is currently being implemented at all levels of education, it has not always proven to be the wonder-tool that educators envisioned and has often not lived up to the high expectations that educators had for it.

Wanneer in een gerenommeerd wetenschappelijke tijdschrift iets dergelijks ‘diplomatiek’ gesteld wordt, dan denk je als goed verstaander…….. Kortom, ‘evidence based’ is er nog werk aan de winkel en ik denk dat het betekent dat het allemaal nog niet zo simpel is.

In het artikel wordt een framework gepresenteerd over drie onderzoeksrichtingen:
Level of Learning (cognitive, social, and motivational), Unit of Learning (individual, group/team, and community) en Pedagogical measures. Ik ben vooral geïnteresseerd in de derde dimensie: didactische vormen van ondersteuning voor samenwerkend leren, waarbij het volgende onderscheiden wordt:

• Interactive (argumentation, negotiation, communication, explication) 
• Representational (organization, structuring, awareness) 
• Guiding (scripting, scaffolding, instruction)

Het eerste aandachtsveld: interactie vind ik pikant. Het is bekend dat argumentatie een belangrijke rol zou kunnen spelen bij kennis generatie, zie ook Socrates.

En toch breekt het in de leerpraktijk maar niet door. Het raakt misschien wel eerder op de achtergrond, vanwege de aandacht voor positieve psychologie en Appreciative Inquiry (al denk ik dat argumentatie uitstekend binnen AI past). Mijn voorstel om in een activitystream argumentatie in de hand te werken, ontlokte al snel de reactie dat het negatief is en geen energie zou opleveren. Ik ben benieuwd welke vorm van interactie en welke condities binnen organisaties kennisgeneratie oplevert bij zowel de zender als de feedbackgever.

De derde ondersteuning: Guiding is interessant, zeker als je vermoedt dat er nog wat meer nodig is bij social enterprise platforms. Met een facilitator zijn er tal van mogelijkheden, echter die is vaak niet voor handen. Een community manager is natuurlijk een voorwaarde. Ik ben op zoek naar mogelijkheden om in het ontwerp van de software handreikingen te doen, opdat de kans groter is dat mensen diepgaandere dialogen met elkaar aangaan. Scripting en Prompting zijn dan voor de hand liggende mogelijkheden. Met scripting wordt bedoeld dat gebruikers een paar vastgelegde stappen gaan doorlopen. Met prompting wordt bedoeld dat gebruikers startzinnen te zien hebben, wat hen op het idee kan brengen om een goede vraag te stellen. Menig onderzoek in de onderwijswereld laat zien dat scripting en prompting interessante perspectieven bieden. 

Onderzoek bij bedrijven? 

Echter, de context van een universiteit is anders dan van een bedrijf. Is er dan er ook onderzoek gedaan naar bijvoorbeeld scripting/prompting bij bedrijven? Dat heeft volgens Prof. Weinberger tot nu toe niet plaats gevonden. Waarom is dat? Ik heb eigenlijk geen idee. Een factor is dat onderzoek in lijn moet zijn met de vastgestelde onderzoek agenda van die desbetreffende faculteit. Ik vermoed dat het onderwerp van inrichting kennis generatie met ondersteuning van ICT, zich bevindt tussen twee faculteit groepen en 2 werelden; de onderwijskundige faculteiten richten zich op onderzoek in het onderwijs en de bedrijfskundige faculteiten richten zich op economische aandachtsgebieden. 

 Prompts en scripts voor bedrijven? 

Ik legde aan een paar community experts van grote bedrijven de vraag voor of prompting/scripts een optie zou kunnen zijn om op kleine schaal ervaring op te doen.

Idee: activitystream met prompts. 

In het plaatje hiernaast zie je een voorbeeld hoe het in SocialCast zou kunnen werken. In eerste instantie reageert men nieuwsgierig en in tweede instantie …….. 

Een leerexpert van een groot bedrijf: ik ken het idee, maar je ziet het nergens en dat geeft te denken. 

Een community leader gaf als reactie dat je die streams niet moet willen structureren, dat je de openheid en spontaniteit geen enkel strobreed in de weg mag leggen. 

Een internationale consultant op gebied van kennis generatie is positief sceptisch en ziet zeker geen mogelijkheden bij bedrijven met een weinig open en transparant werkklimaat. 

Het is helder dat het werken en leren met activitystreams nog in haar kinderschoenen staat en wetenschappelijk onderzoek is er nu net voor om hypothesen uit te zoeken. 

Ten slotte..... 

Is hier sprake van een kloof tussen wetenschap en bedrijfsleven? Natuurlijk die is er, dat is geen nieuws. Toch is het van belang dat de wetenschapsagenda in lijn is met de ontwikkelingen in het bedrijfsleven. Het lijkt me van belang dat er bij bedrijven onderzoek gedaan wordt naar het ontwerp, het gebruik en de ondersteunende activiteiten bij Sociaal enterprise platforms, opdat we zicht krijgen op de condities en mogelijkheden van kennis generatie gebruik makend van dergelijke platforms. In principe zal het aan de wetenschap niet liggen; men reageert: ‘geef ons geld en we gaan met alle plezier aan de slag’. Dat is mij net te makkelijk. Ik zie hier ook een rol voor de rijksoverheid; als kennisland is dat toch vanzelfsprekend? 

Welk bedrijf pakt die handschoen op? 

Wie doet met me mee?

Mini conferentie: Ontwikkel je vakmanschap op het werk en stop met trainen!

Door de crisis komt de ontwikkeling van personeel binnen organisaties in een ander daglicht te staan. Bedrijven hebben steeds minder middelen beschikbaar voor opleiding van medewerkers en direct rendement van de investeringen in mensen is van groot belang. In de huidige competitieve en complexe markt is er de noodzaak dat mensen hun vakmanschap onderhouden en verder ontwikkelen. Dit stelt de uitdaging scherp: het rendement van opleidingen moet omhoog en de kosten moeten omlaag. Binnen het huidige opleidingsparadigma lijkt dit onmogelijk. Het is tijd voor de ontwikkeling van een nieuwe aanpak voor het ontwikkelen van mensen in hun werk.

Inmiddels zijn er tal van initiatieven die op dit nieuwe opleidingsparadigma preluderen. Zij concentreren zich op de werkenden in hun werkomgeving in plaats van in de cursuslocatie. Zij richten zich op de leermotivatie van de medewerker en zij maken slim gebruik van digitale leertechnologie. Docenten en trainers worden vervangen door coaches en mentoren, professionals worden vervangen door ervaren collega’s. Zo tekent zich een nieuwe leerwerkelijkheid af, die zich steeds minder afspeelt in het klaslokaal en zich steeds meer concentreert op de bedrijfsvloer. Het gaat ook om het signaleren, vastleggen en waarderen van in potentie waardevolle ervaringen op het werk. Dit gaat niet vanzelf, maar vraagt om begeleiding van de directe omgeving. Leren en werken(presteren) worden één.

Wij willen werken aan de verdere ontwikkeling van dit nieuwe leren en werken in het bedrijf. We stellen ons voor:

• Powerteam Testing biedt on-line testen dat organisaties helpt de kwaliteiten van hun medewerkers in kaart te brengen, op basis waarvan zij ontwikkeldoelen kunnen afspreken. 
• CasCas biedt een online hulpmiddel dat mensen helpt hun leerdoel te verhelderen, met het leren op het werk aan de slag te gaan, feedback te ontvangen en resultaten te boeken. 
• Hautvast | Balans en Dialoog begeleidt organisaties en leidt bedrijfsinterne coaches en mentoren op die met hulp van deze twee tools (Testen en CasCas) het leren en werken op die nieuwe leest te schoeien. 

Wij voelen ons uitgedaagd en pakken de handschoen op.
Tijdens deze miniconferentie zoeken we de dialoog over het nieuwe leerparadigma ‘leren en ontwikkelen op de werkplek’. Aanbieders van nieuwe concepten en technologie, HR-managers op zoek naar nieuwe effectieve tools, professionals die willen meedenken in deze nieuwe leerwerkelijkheid. Onder het motto ‘rendement omhoog, kosten omlaag’ willen we de deelnemers laten kennismaken met nieuwe mogelijkheden, maar willen we ook kijken of krachten gebundeld kunnen worden.

Zet samen met ons de stap naar deze nieuwe manier van het ontwikkelen van medewerkers.

Meld je aan door een mail te sturen naar: kas.burger@cascas.nl

 Locatie: Hotel Het Veluwse Bos (Arnhemseweg 520 7361 CN Beekbergen) 

Aanvang: 10.00 uur. Ontvangst vanaf 9.30 uur 

Initiatiefnemers: 
Hans Hautvast – Balans en Dialoog
Begon als docent in het mbo, werkte bij Schouten & Nelissen als trainer/adviseur en manager en was directeur van FNV Formaat. Ontwikkelde daar een programma onder de noemer Het Nieuwe Vakmanschap (samen met o.a. TNO), gericht op lager opgeleide werknemers. Ontwikkelde inzichten rond de noodzaak tot leven lang leren, maar ook rond de beperkingen van de klassieke opleidings- en onderwijswereld. Wil samen met vernieuwers een nieuw opleidingsparadigma ontwikkelen.

Martin Stevense – powerteam testing
Gestart in ICT, terecht gekomen in opleidingsbedrijven als leidinggevende en eindverantwoordelijke bij o.a. TAS Groep, PinkRoccade en ISBW. Was verantwoordelijk voor de integratie van ISBW binnen Schouten & Nelissen. Momenteel eindverantwoordelijk voor een bedrijf dat online assessments levert. Met e-learning bezig sinds 1995.

Kas Burger – CasCas
Was projectmanager e-learning bij Schouten & Nelissen. Ontwikkelde blended leerprogramma’s op het gebied van gedragsverandering (inclusief management development), ICT (ISES) en management opleidingen (ISBW). Heeft sinds 2010 een eigen bedrijf: CasCas, een leerstrategie en tool dat het leren en veranderen op de werkplek ondersteunt (70:20:10).

Programma miniconferentie 25-9-2013

10.00 uur	Opening door Hans Hautvast. Voorstellen mede-organisatoren Kas Burger en Martin Stevense.
10.10 uur	Hans Hautvast: Een infrastructuur voor Leren op de Werkplek – Wat zijn de kenmerken om de uitdagingen van de 21e eeuw aan te kunnen?
10.30 uur	Hans Sliepenbeek (Vapro): Leren op de werkplek en onderzoek duurzame inzetbaarheid
10.45 uur	Allan Torben-Nielsen (Powerteam Testing): Carrièrefasen, invloed op leren.
11.00 uur	Discussie in groepen om te komen tot een verdere uitwerking + terugkoppeling
12.45 uur	Lunch
13.30 uur	Kas Burger (CasCas): Leren op het werk door ondersteunen van het Doen en 70:20:10
14.15 uur	Paul Bessems (Weconomics): een nieuwe manier van economisch organiseren – Inleiding: een nieuw toekomst-perspectief.
14.45 uur	Wat kan Weconomics betekenen voor de ontwikkeling van leren op het werk? Discussie met de zaal.
15.15 uur	Wat heeft de dag ons opgeleverd? Inventarisatie van alle plannen, ideeën en samenwerkingsgedachten, die we vervolgens in een open space-achtige setting door de deelnemers verder willen brengen
16.00 uur	Afsluiting. We verzamelen de concrete ideeën en koppelen deze later aan de deelnemers terug per email. We kunnen ter plaatse nog napraten over de miniconferentie en verder kennismaken tijdens een drankje.

Social enterprise platforms; een geweldige kans voor leren op het werk ! …..?

Een aantal grote bedrijven schaft op dit moment Social enterprise platforms aan. Geven van feedback, liken en bedanken worden als functionaliteit aan medewerkers in hapklare brokken aangereikt. Voor leren tijdens het werk biedt dit ongekende mogelijkheden. Deze technologie vraagt ook nieuwe werk- en leerpatronen. Ik zie dat de meeste mensen de technologische ontwikkelingen niet meer bij kunnen benen. Werken met deze platforms vraagt vanaf het begin goede begeleiding van medewerkers en leidinggevenden. Teams vormen een vanzelfsprekend podium voor het continu gesprek over leren en veranderen. Dit vraagt wel een nieuwe rol voor professionals die dit veranderproces op het werk begeleiden, waarbij teamcoaching en het coachen van leidinggevenden zeker in de beginfase van belang zijn.

Het zijn bijzondere tijden; door de crisis heeft het opleidingswereldje het zwaar en ondertussen zien we de technologie als een speer voortgaat. De ene na de andere app. wordt gelanceerd en van alles gaat in de cloud, wat dat ook maar moge betekenen. Vooral vanuit Amerika worden we overspoeld met allerlei handige programma’s en die ene killer app mag je natuurlijk niet missen, toch? Wat betreft de social media gaat het allang niet meer om is het allang niet meer alleen Facebook, LinkedIn, Yammer of Twitter. Ineens schieten talrijke social ‘enterprise’ platforms als paddenstoelen uit de grond. Ik heb bij mijn vorige werkgever een tijdje met Yammer gewerkt, dat kon je toen nog als een leuk hebbedingetje afdoen. En nu wordt het echt serieus; voor sales is er salesforce.com (of work.com) en volgens het IDC is SocialCast het killer platform, zie de afbeelding hieronder.

Figure 1    IDC MarketScape: Worldwide Enterprise Social Software 2012 Vendor Analysis (doc #237336, October 2012).

Philips heeft Socialcast aangeschaft, zie ook het laatste boek van Menno Lanting. Socialcast doet iets slims; het kan vrij makkelijk geïntegreerd worden met ‘collaboration’ software als Sharepoint of SAP. In de community zijn de ‘activitystreams’ volgens het format van Facebook opgebouwd. Activiteiten staan centraal; een parallel is dan ook snel gemaakt met het constructivisme en connectivisme; het opdoen en delen van (leer)ervaringen. Met deze software is de social ondersteuning ook geheel geïntegreerd met het platform waar je zo wie zo al mee werkt; leren krijgt bijvoorbeeld bij Philips een plaats in het gehele eco-systeem (Stefaan van Hooydonk tijdens e-learning event 2013).

En er is meer; je kunt je eigen team samenstellen en je kunt meedoen met verschillende teams: je team, projectteam, het verandertraject.  De teamleden worden aangemoedigd om elkaar feedback te geven, elkaars bijdrage te ‘liken’ en je kunt iemand bedanken met een ‘badge’.

Figure 2: Screenshot activitystream Socialcast

Allemaal activiteiten die passen in het social learning gedachtengoed, waaraan elementen van gamification zijn toegevoegd. En dat is toch eigenlijk ook wat je wenst bij een lerende organisatie; dat medewerkers elkaar meer feedback vragen, geven en ontvangen. Een meer transparante en open werkomgeving biedt ook meer mogelijkheden om elkaar te steunen en van elkaar te leren.

Rollen en het team

Het team is de drager van de verandering en is ook de kapstok voor het individuele leren. Teamleiders en hun leidinggevenden hebben een cruciale rol bij het creëren van de juiste condities voor het werken, leren en veranderen. Leidinggevenden zullen niet meer geheel in ‘control ‘ zijn, wat trouwens ook niet meer kan in complexe organisaties die opereren in een complexe omgeving. Voor teamleiders is loslaten het parool en ook zullen zij een vinger aan de pols moeten kunnen houden. De teamleider heeft in ieder geval de taak dat het leer- en veranderproces in beweging blijft.  Daar hebben de teamleden zelf trouwens ook een belangrijke taak in. Medewerkers worden expliciet uitgenodigd om activiteiten in het werk transparant te delen met andere teamleden, dat zal trouwens wel even wennen zijn. Met het consequent agenderen van het leren en veranderen tijdens teambijeenkomsten zet je al een belangrijke stap.

Feedback geven doe je face-to-face?

Natuurlijk, zo hoort het eigenlijk. Het is misschien een beetje raar dat je feedback op een site geeft, terwijl de ander een deur verderop achter zijn of haar PC zit. Maar als je hiermee voor elkaar krijgt dat men eerder feedback of een ‘like’ geeft, dan is dat alleen maar winst. Ik verwacht dat door virtuele feedback de stap naar face-to-face feedback kleiner wordt. En daarbij heeft het team ook weer een belangrijke rol; bespreek met elkaar hoe het leren gaat en geef elkaar tips hoe het leren in het werk te organiseren en hoe elkaar nog beter te ondersteunen.

Inspiratie

Ik raad je aan om over dit onderwerp de tweets en artikelen van de leden van Internet Time Alliance te volgen, zoals Jane Hart, Charles Jennings (van 70:20:10) en Harold Jarche. Heel slim zijn Jane en Harold een site gestart met diensten die gaan over de ‘Connected worker’. De diensten van Jane en Harold waren voorheen nog vooral gericht op leren, social media en de Learning & Development professional. Ze maken nu nadrukkelijk de stap naar performance en de werkplek.

Roze bril afzetten

Dit klinkt allemaal fantastisch en dat is het ook. De technologie mag dan wel voortdenderen, de mensen kunnen het nauwelijks meer bijbenen. Even aandacht voor een ander, feedback geven in een ‘activitystream’ is makkelijker gezegd dan gedaan. Bij mijn vorige werkgever hebben van 2000 tot 2012  duizenden deelnemers van trainingen ingelogd; iedereen werd aangemoedigd om feedback te geven in de leeromgeving en dat viel allemaal nog niet mee! En je moet je ook niet laten verblinden door alle ‘likes’ die men in de Amerikaanse context veel makkelijker aan elkaar schijnt te geven. In het begin doe je vast wel even mee, maar krijgen we het voor elkaar dat je iedere dag en de komende jaren als vanzelfsprekend berichten plaatst en feedback geeft?

Voor feedback geven is ook een zeker positief leer- en werkklimaat nodig, anders gaan bepaalde individuen het platform gebruiken voor persoonlijk gewin en profilering. Medewerkers moeten zich gesteund voelen door de organisatie; ieder bericht is voor velen toch ook iets als een ‘coming-out’.  Dit betekent ook dat mensen wel enig zelfvertrouwen moeten hebben. Het spreekt voor zich dat de leidinggevende hier een belangrijke rol bij heeft.

Persoonlijke Gedragsverandering met behulp van het team?

Hoe zit het dan met persoonlijke gedragsverandering? Ga je je onzekerheden en angsten ook ventileren via het activitystream? Dat denk ik niet, al preek ik daarbij misschien voor eigen parochie. Voor het persoonlijke veranderproces is veiligheid en vertrouwen van belang, je moet je eigen veilige ‘learning space’ kunnen creëren, waar een coach en een mentor/buddy en ook die ene collega een begeleidende rol kunnen hebben. Voorwaarde is dat die veilige ‘learning space’ aansluit bij de grote platforms.  Een app. is nu net heel geschikt om die specifieke taak te ondersteunen en dan bedoel ik wel een app. die voor mobiel ontwikkeld is: de CasCas-app. In Salesforce.com is er bijvoorbeeld een aparte plaats om een app. te publiceren.

Rol Learning & Development professional

Wat betekent dit alles nu voor de Learning & Development professional? Ga je werken met een Sociaal enterprise platform, dan zit je meteen midden in Het Nieuwe Werken en Leren (HNWEL). Het veranderen van werk- en gedragspatronen is een kwestie van lange adem. Hier is ondersteuning bij gewenst, het veranderen van deze patronen gaat niet vanzelf. Daarbij krijgt rol van de L&D professional een extra dimensie, zie ook de discussies op de blog van Jane Hart. De professional staat  bijvoorbeeld voor de vraag hoe teamleden elkaar zouden kunnen ondersteunen bij het betekenis geven aan ervaringen?  Wat kan je doen opdat teamleden aan elkaar de goede en scherpe vragen gaan stellen ten behoeve van ‘sensemaking’? ( Nancy Dixon).  Eigenlijk weten we nog niet goed hoe de rol van de professional er uit komt te zien. Je zult de teamleider en zijn of haar leidinggevende in de startfase goed en slim moeten begeleiden. Teamcoaching zal een ander punt van aandacht zijn. 

Kortom, een mooie uitdaging!! 

Van voornemens naar actie; zo eenvoudig, alleen we doen het vaak niet

Veranderen van gedrag is een kwestie van doen en nog eens doen. Gerichte verandering begint met een voornemen. Iets vervolgens doen met intenties of voornemens valt in de dagelijkse werkpraktijk vaak tegen en dat geldt zeker als het nieuw gedrag betreft. Er is een intentie-implementatie kloof op het werk (zie ook column Ben Tiggelaar, NRC 9 december). Voor velen is dit een bekend verhaal maar het heeft er de schijn van dat we ons erin berusten.

"Goede leervoornemens voor het nieuwe jaar? In zes stappen heb je het voor elkaar"

 Bedrijven, organisaties en leerbegeleiders zouden in mijn ogen een eenvoudige leeromgeving op de werkplek moeten organiseren, waardoor mensen hun voornemens ook op het werk gaan uitvoeren, ingebed in reguliere werkzaamheden. Een omgeving dat mensen helpt te focussen, zodat je minder wilskracht op soupeert. Daarnaast zou je de intentie zo sterk mogelijk moeten zien te maken, dat je het als een soort psychologisch contract ervaart. Hieronder noem ik een paar belangrijke aspecten van die aanpak.

Ajzen heeft onderstaand model ontwikkeld over voornemens of intenties.              

Volgens Ajzen zijn er drie factoren die de intentie beïnvloeden.

1. Zorg dat je het ziet zitten

2. Deel je voornemen met collega's. Maak van je eigen leren een social happening.
Betrek je werkomgeving er bij. Je leidinggevende en collega's zijn sterk van invloed of je iets doet met intenties of niet. Kies een maatje, een buddy, op het werk, een collega bijvoorbeeld. Deze persoon kijkt over de schouder mee. Iemand die je vertrouwt en die ook feedback durft te geven. Je gaat een contract aan met jezelf en die ander weet dat ook. Daarnaast ga je ook een contract aan met de ander, op zich een aardige zelf geplaatste stok achter de deur. Een voorbeeld:

Zondagmorgen ga ik hardlopen. Om 9 uur staan mijn ren maatjes beneden aan de deur. Wanneer de wekker om 8.30 uur gaat, hijs ik mij zuchtend uit bed en stap even later monter de deur uit.

Het is van belang dat de leidinggevende op de hoogte is en de condities zodanig inricht waardoor er zo min mogelijk obstakels op de weg liggen om met voornemens aan de slag te gaan.

3. Maak de opdracht die je jezelf stelt moeilijk genoeg maar overschat je hand niet. Het is belangrijk dat je het vertrouwen en het geloof hebt dat je het kunt(self-efficacy). Feedback van anderen en kleine succesvolle stapjes zijn hierbij belangrijk (Bandura, 1997).

Ik voeg 1 factor aan het model van Ajzen toe:

4. Organiseer je wilskracht en discipline. Het vraagt wilskracht om een voornemen uit te voeren. Ga niet aan de slag met een lange lijst van goede voornemens, je hebt ten slotte maar een bepaalde hoeveelheid /voorraad wilskracht om in te zetten. Richt je wilskracht op het bereiken van slechts 1 leerdoel en 1 voornemen, want dan is de kans het grootst dat je het bereikt. Geniet van het succes en pak het volgende voornemen op (Baumeister, 2012).

5. Plan de activiteit Schrijf voor jezelf op wat je binnenkort op een bepaalde datum gaat doen, gegeven je leerdoel/ambitie/passie (implementation intention). Dat moet toch makkelijk te doen zijn, zou je denken. Als je de ander naar een volgende activiteit vraagt blijft het soms stil en als je dan het nog een keer vraagt, komen bijna altijd de eerste actie suggesties naar boven. Vaak komt men met suggesties als: ik ga beter luisteren, ik ga collegae vaker feedback geven, etc. Dit is niet concreet en SMART genoeg en de kans is groot dat je er toch weer niet aan toe komt. Het noemen van een datum levert de gewenste focus op. De vraagsteller zou gewoon iemand van het werk kunnen zijn, een buddy, iemand die je helpt om kleine stappen te zetten. Eigenlijk hoeven medewerkers zich maar 1 vraag aldoor te stellen; gegeven een leerdoel/ambitie/passie:

Wat ga ik binnen 2-3 weken doen en op welke datum?

En vervolgens: Ik laat mijn buddy/mentor e.a. op de volgende manier weten hoe het is gegaan.

Ik adviseer leerbegeleiders en coaches bij de start van een leer- of verandertraject om even te oefenen met deze vraag. Een voorbeeld: morgen (woensdag), bel ik Kees op of ik deze maand met hem mee kan met acquisitiegesprek.
Eigenlijk een eenvoudig verhaal, maar er zit een addertje onder het gras. Het benoemen van leeractiviteiten is in de kern een metacognitieve vaardigheid en heeft alles met lerend vermogen te maken. Mijn advies is om met elkaar gewoon te beginnen en al doende krijg je steeds scherper wat een zinvolle volgende activiteit is.

6. Maak slim gebruik van ICT Wanneer het voor jezelf en voor de ander helder is wat je ‘morgen’ gaat doen, dan heb je voor jezelf een stok achter de deur of stimulans gecreëerd. Internet technologie kan dit effectief ondersteunen. En als je het dan gedaan hebt, is Internet weer zo handig om je buddy, je coach en eventueel je leidinggevende dit te laten weten.

Samenvattend
Maak binnen je organisatie de afspraak dat iedereen leeractiviteiten op datum gaat doen. Zoek een maatje die met je over je schouder meekijkt. Leg dit ergens vast zodat je van elkaar kunt zien dat je er mee bezig bent. In de kern is het vrij eenvoudig om de intentie-implementatie kloof te overbruggen; laten we het gewoon doen.

Ik wens je een succesvol 2013 toe.

Verlos leidinggevende van taak bij het begeleiden van leren en veranderen op het werk

Over het algemeen verwachten we van leidinggevenden dat zij het leerproces van hun medewerkers op de werkplek begeleiden; dat zou voor zich spreken en wie zou het anders moeten doen? Het past ook bij de 70:20:10 gedachte (zie filmpje)

Mensen leren:

• ca. 70% van on-the-job ervaringen, taken en problemen oplossen; 
• ca. 20% van andere mensen; via gesprekken, feedback, social media en netwerken;
• ca10% van formele cursussen en van lezen. 

Laten we onze inspanningen dan ook met name richten op het leren in de werkwereld (zie ook boek DRIE van Manon Ruijters & Ingelien Veldkamp). Ik stel dat het begeleiden van leerprocessen van medewerkers voor de meeste leidinggevenden niet reëel is!

Leidinggevenden hebben het al te druk
De meeste managers of leidinggevenden hebben veel op hun bordje liggen; zij sturen hun team aan, zij moeten targets of teamresultaten zien te halen en ze zijn druk bezig met plannen en het volgen van de voortgang om vervolgens medewerkers al dan niet bij te sturen. Vanuit de HR cyclus verwachten we van leidinggevenden dat zij functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren, soms ook nog een jaarplan of pop-gesprek. Kortom veel leidinggevenden besteden veel meer tijd aan werk dan de formele 40 uur en er kan eigenlijk niets meer bij.
Span of control is uit de hand gelopen Vaak speelt mee dat de span of control uit te hand is gelopen; niet de ideale 10 medewerkers maar 20 of meer. Dan is tijd echt een schaars goed geworden.

Kunnen ze begeleiden?
Ander punt is dat het nog maar de vraag is of het bij de manager past om het leren en veranderen van hun medewerkers te begeleiden. Veel leidinggevenden hebben hier minder het talent en/of het geduld voor.

Gaan beoordelen en begeleiden van leren samen?
En last but not least, de leidinggevende staat in een hiërarchische positie ten opzichte van de medewerker en veelal vindt er 1 maal per jaar een beoordelingsgesprek plaats. Dat bevordert niet de veiligheid om over gevoelige punten van gedragsverandering uit te wisselen.

Ontzorg de leidinggevende
Ik kom tot de conclusie dat het voor ca. 80% van de leidinggevenden niet reëel is van hen te verwachten dat zij hun medewerkers begeleiden in hun leer- en veranderproces. Veel leidinggevenden hebben misschien wel de intentie om het leren van hun medewerkers te begeleiden, maar het komt er maar niet van. Bedrijven en leerbegeleiders zullen iets anders moeten verzinnen, waardoor medewerkers op het werk toch begeleid en ondersteund gaan worden.
Leidinggevenden hebben natuurlijk wel een belangrijke taak om hun medewerkers te ondersteunen, te coachen bij het reguliere werk. En nu ontstaat er snel begripsverwarring over de termen waarin je spreekt over de rol van de leidinggevende in het leerproces. Wat de één coachen noemt, noemt de andere begeleiden. Sommigen hebben het over ‘coachend leidinggeven’. Voor je het weet, weet je niet meer waar je het over hebt. Hieronder tref je ter illustratie een schema aan wat je wel en niet zou kunnen verwachten van leidinggevenden in het kader van leren op het werk:
Werk met mentoren of buddy’s

Bij een team stalden we op tafel de vraag uit: is het vanzelfsprekend dat de begeleider van jouw leerproces je leidinggevende zal zijn? Al vrij snel kwamen teamleden met suggesties dat bij bepaalde onderwerpen de leidinggevende helemaal niet de juiste persoon is. Dat iemand anders uit de organisatie meer op zijn plaats zou zijn om hen te begeleiden. Dit gaf mensen letterlijk meer lucht. We vroegen in tweetallen te bespreken wie hen zou kunnen ondersteunen in hun leerproces. We gaven de volgende criteria mee, die persoon:

• is voor jou veilig en vertrouwd; 

• durft jou feedback te geven.

Bij veel bedrijven biedt een buddy of een mentor tal van mogelijkheden om het leren te ondersteunen. Iedereen kent wel een vertrouwd iemand in de organisatie die bereid is over jouw schouder mee te kijken. Met behulp van sociale technologie is het ook veel makkelijker om snel en kort feedback te geven. In het kader van collectief leren of lerend vermogen, is het heel aantrekkelijk dat medewerkers met elkaar over leren en veranderen gaan spreken.
Het is dan wel cruciaal dat een buddy of mentor een beetje tijd krijgt om die rol in te vullen. Dat is een punt om met het management te bespreken, al hoewel dat eigenlijk niet nodig zou hoeven te zijn. Wanneer de samenwerking eenmaal op gang is, zal dat niet meer dan 10 minuten per week in beslag nemen.
En moet je mentoren dan uitgebreid trainen? Dat denk ik niet, een lunch bijeenkomst voldoet. Houd het licht, maak het niet te zwaar, even aandacht met 1 zin feedback of een ‘like’, live of via de tablet/mobiel is belangrijker dan het zorgvuldig toepassen van de feedbackregels. Geef collegiale ondersteuning de kans om te groeien en zorg ervoor dat je het als procesbegeleider goed kan monitoren.

Rol leidinggevende: manage het leren en veranderen
Sluit aan bij bekwaamheden waar leidinggevenden zo wie zo al goed in (horen te) zijn en bouw daarop voort. Vanuit die gedachte ligt het voor de hand om in verband met het leren van hun medewerkers een beroep te doen op  het plannen en monitoren. De leidinggevende en de medewerker maken afspraken dat de medewerker met leerdoel Y aan de slag gaat. De leidinggevende heeft er met name belang bij om te weten of personeelslid X met het leren en veranderen bezig is, dat er beweging is. Het is dus zaak dat de leidinggevende periodiek (bijvoorbeeld maandelijks) informatie krijgt of de medewerker met de leerpunten aan de slag is of niet. Dit betekent praktisch geen extra werk voor de leidinggevende. Dit biedt leidinggevenden volop de gelegenheid om medewerkers tussendoor te complimenteren (op de wandelgang) en om activiteit blogitems te ‘liken’. Stel je toch eens voor wat het zou opleveren als leidinggevenden ‘enkel’ dit zouden doen!!

Koppeling met teamdoelen en het lerende team
De leidinggevende heeft een belangrijke rol bij de verbinding tussen afdelingsdoelen, persoonlijke uitdaging en de persoonlijke leerdoelen. Hij of zij begeleidt en stuurt het team veranderproces aan. Je hebt dan ook een prachtige kapstok in handen om het leren en veranderen tijdens teambijeenkomsten te agenderen en elkaar tips te geven hoe ieder teamlid het leren zou kunnen organiseren en hoe anderen daarbij slim te betrekken

Rol ICT Om al die interacties soepel te laten verlopen zijn slimme technologische toepassingen van sociale media en planningssoftware van belang (zie ook nieuwe boek van Menno Lanting: De slimme organisatie). Dat maakt het leren en het werken transparanter. Zorg er voor dat je als leidinggevende geïnformeerd bent over de leeractiviteiten; door de voortdurende feedback kan je snel en flexibel bijsturen, als daar aanleiding voor is. Een wekelijkse of maandelijkse mail met de stand van zaken van iedere medewerker is dan voldoende. Op deze wijze kost het monitoren praktisch geen tijd. Wanneer een medewerker geen nieuwe leeractiviteiten plant en/of uitvoert, pols dan op de wandelgang of bij het koffieapparaat wat er aan de hand is.

Ik nodig je uit om uit te wisselen hoe wij als leerbegeleiders de begeleiding van het persoonlijke leer- en veranderproces (duurzaam) binnen organisaties zouden kunnen organiseren en ondersteunen.
Kas Burger

In CasCas verbind je het afdelingsdoel met jouw leerdoelen en activiteiten

Met  veel plezier kan ik je vertellen dat het Vraagstuk in CasCas online is gegaan. In het Vraagstuk verbind je het (belangrijkste) afdelings- of teamdoel met de leerdoelen en activiteiten van teamleden. Je maakt zichtbaar hoe leren en veranderen zich verhoudt tot performance. Het Vraagstuk kan natuurlijk ook een project of een verandertraject zijn!!

In het Vraagstuk wisselen teamleden in het blog met elkaar uit over het Vraagstuk. Zij kunnen ook de bijdrage van een ander ‘liken’   of een compliment geven.

Daarnaast zien teamleden wat de te verwachten teamopbrengsten zullen zijn, welke team performance indicatoren van belang zijn en hoe die gemeten gaan worden.

Teamleden zien welke leerdoelen andere teamleden geformuleerd hebben in het kader van het Vraagstuk; hoe de ander het teamdoel vertaald heeft en op welke wijze hun persoonlijke leer- en verandertraject bijdraagt aan het teamdoel. Teamleden kunnen elkaar feedback geven over persoonlijke leerdoelen en performance indicatoren  en kunnen ‘likes’ of complimenten aan elkaar geven.  Op de home pagina kan men zien hoe ver het team is met het bereiken van het teamdoel.

Teamlid pagina Vraagstuk

Op de home pagina zien gebruikers welke recente activiteiten door een teamlid zijn ingevoerd. Hiermee weten teamleden dat zij er niet alleen voor staan en soms zal het ook als een ruggensteuntje werken om nieuwe activiteiten aan te maken.  Dit betekent trouwens niet dat je dan automatisch toegang hebt tot de activiteiten blogs van een ander teamlid.

Home pagina Vraagstuk

Aanmaken van het Vraagstuk

De leidinggevende maakt het vraagstuk aan. Hij of zij omschrijft in elke zinnen de kern, beschrijft de performance doelen en koppelt de teamleden aan het vraagstuk.

Idealiter zal dit een invul oefening zijn als resultaat van een teamdag/teamworkshop. Het is natuurlijk van cruciaal belang dat teamleden zich ook eigenaar voelen van het Vraagstuk. 

Vraagstuk pagina leidinggevende

En als het vraagstuk minder van belang is, zoals bijvoorbeeld bij coaching?

Dan komt het Vraagstuk geheel niet in beeld.