Werkend leren met de 70:20:10 of CasCas-app

Met trots kunnen we je vertellen dat de 702010 of CasCas-app online is. We zetten  hiermee een flinke stap voorwaarts waardoor mensen het leren in het werk nog beter kunnen organiseren en de kans op duurzame verandering dichterbij komt. Collegae, je mentor of je coach kunnen met de App makkelijker en sneller reageren op een bericht. Als coach of mentor zie je in 1 oogopslag of er nieuwe berichten zijn van je coachees. Je kan bijvoorbeeld  in de ‘verloren minuten’ feedback geven; in de pauze tijdens een bijeenkomst, bij het tankstation onderweg, etc. De App werkt tevens in de hand dat mensen elkaar kort feedback geven, zoals je dat gewend bent met Whatsapp of Facebook.

Aanleiding

Er zijn een aantal redenen om een App te maken, naast de site.  Leren heeft  alles te maken met bewegen en ervaren; dat je voorgenomen activiteiten probeert uit te voeren, dat je het nog eens probeert en nog eens. Dat je regelmatig stil staat bij je leerdoelen en er over nadenkt; dat het leerdoel op de voorgrond staat (Weick). Leidinggevenden hebben hierbij de taak te monitoren of een medewerker in beweging blijft. Wanneer een medewerker niet meer met leerdoelen bezig is, wordt het tijd om daar in de wandelgang naar te vragen.

Ik moedig gebruikers aan om elkaar kort feedback te geven en ik benadruk dat het niet altijd om uitgebreide reflecties gaat. Die ene uitgekiende vraag of opmerking kan zoveel teweeg brengen, al was het alleen maar dat je je gesteund voelt. Facebook heeft ons geleerd om meer in spreektaal met elkaar te communiceren en dat is waardevol. Het is wel van belang om zo nu en dan de tijd te nemen om de juiste en  uitgekiende feedback te kunnen geven of scherpe vraag te kunnen stellen. Whatsapp inspireerde mij om de interacties in een virtuele asynchrone dialoog te visualiseren.

Bij een bericht kan de gebruiker aangeven of het al dan niet een verslag betreft van een uitgevoerde activiteit.

Het is van belang om feedbackgevers te verleiden snel een eerste reactie te geven; we hebben van gaming geleerd dat directe feedback zo van belang is. De waardering, de aanmoediging is cruciaal om door te zetten wat je je voorgenomen hebt en dat het waard is je tijd te nemen over leerervaringen te reflecteren.  A la minuut of synchroon is veelal niet haalbaar maar de App werkt wel in de hand dat feedback snel geplaatst kan worden. Dat geeft de persoon in kwestie steun en hij / zij zal zich gesteund voelen. Vandaar dat gebruikers met 1 blik kunnen zien of er nieuwe berichten zijn door middel van de gekleurde bolletjes in het hoofdmenu. Een app. helpt ook de feedbackgever om de leerervaringen van de ander op de voorgrond te plaatsen.

Een aantal pagina's hebben een menu waardoor gebruikers extra handelingen kunnen verrichten. 

Je zult de CasCas-app. niet in de Istore of playstore aantreffen, aangezien het een zogenaamde web-app. is. Wanneer je in het bezit bent van een CasCas-account, kan je tevens een icoontje op het startscherm van je smartfoon plaatsen. 

Embed leren in het werk (702010) door herontwerp van het werkproces

Er wordt op tal van plaatsen gesproken over het ‘embedden and extracten’ van het leren in het werk, zie ook de speech van Charles Jennings tijdens het Next learning event. Invulling geven aan 702010 is nog niet zo'n makkelijk verhaal en wij zijn met z’n allen naarstig op zoek naar best practices.

Bij alle discussies over 702010 knaagt er iets bij mij; wij doen als leer architecten en L&D professionals erg ons best van alles te verzinnen, opdat mensen leren tijdens hun werk. We bedenken allerlei slimme leer interventies, opdat mensen tijdens het werk leerervaringen zullen hebben en we proberen zoveel mogelijk rijke verbinding of interactie momenten te creëren. Maar zijn we dan niet teveel in de marge aan het freewheelen? Zou het niet veel meer over de inrichting van het werk moeten gaan? en zijn we als L&D professionals dan wel goed geplaatst? Wanneer we het werk zodanig inrichten dat mensen vanzelf tijdens hun werk leren, zouden we wel eens veel meer impact hebben!


Op een dag viel mijn oog op een tweet, klikte ik op de link en zo kwam ik bij toeval bij het boek van Richard Sheridan over zijn bedrijf Menlo Innovations. Een beetje tegen mijn gewoonte in bestelde ik zonder extra referenties het boek: Joy inc. how we build a workplace people love.

Wie wil dat niet? medewerkers die erg veel plezier hebben. En ik kan me er van alles bij voorstellen dat mensen die goed in hun vel zitten, hogere prestaties leveren. Dat is de waarde van plezier in het werk.

Joy is designing and building something that actually sees the light of day and is enjoyable used and widely adopted by the people for whom it was intended (Menlo). 

Buitenstaanders geven de feedback dat op het moment dat zij de bedrijfsruimte van Menlo inliepen, dat zij een energieke sfeer proefden; vol enthousiasme, het siddert, het bruist en er is veel geroezemoes van kleine groepjes mensen die met elkaar overleggen.

'Joy' was niet de belangrijkste reden het boek te bestellen, ik werd getriggered op de vraag hoe heeft Richard Sheridan dit samen met zijn medewerkers voor elkaar heeft gekregen? Ik beschrijf hieronder hun werkwijze, waardoor mensen als vanzelf tijdens het werk leren. Ik pik er een paar sprekende voorbeelden uit; wanneer je kennis wilt maken met de gehele werkwijze (de agile benadering, het project management bijvoorbeeld), raad ik je aan zijn boek te kopen.
Om wat sfeer te proeven, klik op onderstaande video.



Werken in tweetallen 
Iedereen werkt in 1 grote open ruimte, op zich is dat niet zo vernieuwend. Wel is frappant dat lawaai volgens hen plezier betekent; stemmen creëren kansen……oortjes zijn dan ook uit de boze!!

Bij Menlo vormt het werken in tweetallen de basis voor hun werkstijl en hun leersysteem. Twee programmeurs zitten samen achter 1 computerscherm, met 1 toetsenbord en 1 muis. Zij werken gedurende week aan een taak. De volgende week werkt iedereen met een andere collega aan de volgende taak. Teamleden kunnen verzoeken indienen voor een bepaalde partner, echter 1 van de doelen is dat iedereen de kans krijgt met elkaar samen te werken. De tweetallen worden in overleg bepaald door het projectmanagement team.

In tweetallen leren medewerkers van elkaar; de volgende week vertelt de medewerker aan zijn of haar nieuwe partner wat hij of zij heeft ontdekt de afgelopen week en waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. Het intensief 1 op 1 samenwerken betekent dat mensen hun unieke leerervaringen met elkaar delen, die je anders niet snel te horen krijgt, zie ook mijn blogpost over sensemaking. Voor je het weet bestaat de helft van het team uit ‘budding’ experts en ondersteunende leraren. Een dergelijk werkwijze is intensief voor medewerkers; 1 op 1 samenwerken betekent ook hard werken; aan het eind van de dag gaat iedereen tevreden en moe naar huis. Mensen laten zich ook veel minder afleiden.

Het wekelijks switchen van medewerkers voorkomt een aantal team valkuilen:

• Het voorkomt dat kennis geïsoleerd zit bij een paar mensen; 
• het voorkomt dat teamleden vervreemd van elkaar raken, dat sommige teamleden er niet meer bij betrokken worden of in het ergste geval nauwelijks meer contact met elkaar hebben; 

Wekelijkse switchen levert ook het volgende op:

• mensen hebben meer informeel contact met elkaar zoeken na 40 uur intensief met elkaar samengewerkt te hebben; 
• Werken in tweetallen creëert een emotioneel veiligheids net; 
• Het werken in tweetallen helpt iedereen het onbekende te betreden met vertrouwen en durf, vanuit de veiligheid dat het systeem hen biedt. 

De eerste reactie van de buitenwereld ligt voor de hand: maar dit is toch inefficiënt!!
Het tegendeel blijkt het geval te zijn; Menlo laat een flinke omzetgroei zien en wordt door haar klanten zeer gewaardeerd wat betreft de kwaliteit van haar producten. Zij wordt in de markt ook gezien als een bedrijf met durf.

Werken in tweetallen bevordert het leersysteem, bouwt relaties op, zij vergemakkelijkt het inwerken van nieuwe medewerkers en het maken van fouten wordt omarmd. In een razend tempo leren en als groep leren, is de unieke kracht van Menlo geworden. Het werken in tweetallen staat synoniem voor de gewenste intimiteit in het kader van sensemaking (zie mijn vorige blogpost) en wordt bijvoorbeeld ook door Ben Betts aangehaald (2-sigma) en is eigenlijk hetzelfde als de oude meester gezel relatie.

Werken in tweetallen staat bol van het leren maar het kan soms te langzaam gaan om iedereen bij te praten. Vandaar dat men regelmatig lunch sessies organiseert, in een hoek van de centrale werkruimte.

De waarde van rituelen 
Menlo heeft allerlei bureaucratische regeltjes vervangen door voorspelbare rituelen, ceremonies en storytelling. Ik heb zelf enige weerzin tegen rituelen en toch voel ik aan mijn klompen dat we in het bedrijfsleven teveel rituelen uit het zicht hebben verloren. Het grote voordeel van rituelen is dat je er minder over hoeft na te denken en dat je minder snel bepaalde zaken even vergeet; je hebt het ten slotte druk en de urgente klussen vragen alle aandacht en met rituelen is dat makkelijker. Rituelen versterken daarnaast de culturele waarden; ze zijn democratisch en maken geen onderscheid in positie. De rituelen moedigen medewerkers aan om constructief het debat met elkaar aan te gaan. Een van de sleutel elementen van een ‘plezier’-cultuur is dat teamleden elkaar voldoende vertrouwen om met elkaar in discussie te gaan, om te argumenteren. Dat is in mijn ogen cruciaal wil je in hoog tempo kunnen innoveren.

De dagelijkse ‘stand-up’ 
Om 10 uur ’s morgens gaat de bel en staat iedereen op en komt in een kring staan. Een persoon pakt de viking helm en vertelt waar zij als tweetal mee bezig zijn en op welk vlak ze misschien hulp nodig hebben. Vervolgens wordt de helm doorgegeven. Er is geen begeleider, er zijn geen vereisten en er is de onbesproken regel dat je niet te lang mag praten. De stand-up sessie duurt nooit langer dan 20 minuten. Een dergelijke werkwijze impliceert dat het heel gewoon wordt voor de gehele groep iets te zeggen.

Een boodschap die iedereen moet horen 
Iedere medewerker staat vrij om met luide stem een korte boodschap te vertellen. Richard vertelt dat iedereen zelf wel uitmaakt wat ie wel of niet wil horen. Dergelijke informatie gaat niet meer via email.

‘Cup a soep’ wandeling en ruimte maken voor het spontane gesprek. 
Om drie uur ‘s middags gaat de bel. Iedereen staat op, pakt zijn jas en loopt naar buiten. Spontaan blijkt bijna iedereen met zijn partner te blijven spreken over de klus waar ze mee bezig zijn.

Tevens hebben ze het wekelijks ritueel met klanten: Show and tell.

Planning met kaartjes 
Bij een geavanceerd ICT bedrijf zou je wellicht verwachten dat het planning system via een slim ICT system plaats vindt. Niets van dat alles; de planning hangt aan de muur waarbij elke taak op een kaart beschreven staat. Het is voor iedereen helder waar iedereen mee bezig is en welke taken de volgende week op de rol staat. Het toewijzen van medewerkers aan een bepaalde taak gebeurt samen met de projectmanager voor de bord met taak kaartjes, zichtbaar voor iedereen.

Werken en leerprincipes 
Menlo laat op treffende wijze zien dat het embedden van leren in het werk, betekent dat je de werkwijze organiseert aan de hand van leerprincipes. Dit is met name van belang bij bedrijven waarbij leren en innoveren van strategisch belang is: de kennisbedrijven. Leidend leerprincipe bij Menlo heeft betrekking op het 1 op 1 werken en leren. Nu zien we iets fascinerends;

met 702010 willen we het leren embedden in het werk en als we die redenering doortrekken, gaan we de werkprocessen ontwerpen aan de hand van leerprincipes!

Dit is ook een pleidooi om bij 702010 meer aandacht te geven aan de S van Structuur. Als we de werkprocessen nader analyseren en meenemen in onze veranderaanpak, dan zou 702010, samen met het gebruik van social networks, wel eens een boost kunnen geven aan het oude begrip van de Lerende organisatie. 

Lezing Ben Betts: Traditional learning models upside down

Ben benadrukte in zijn lezing dat wij als L&D professionals maar eens moeten stoppen het perfecte stukje leermateriaal te maken. In de wereld van verandering is snelheid cruciaal en ondertussen houdt de leerwereld zich uitgebreid bezig met het bepalen van de leerbehoefte en steekt vervolgens teveel tijd in ontwikkeling. En als eenmaal het product klaar, is de wereld al weer een stap verder, stelt Ben Betts nuchter.

In deze derde blogpost ga ik in de op de lezing van Ben Betts: "Traditional learning models upside down". In mijn eerste blogpost voor het event vroeg ik mij af of Ben zijn:

• concepten vertaald naar de bedrijfscontext? 
• verhaal ook op gedrag en performance betrekt of blijft ie bij content/kennis steken? 

In zijn lezing sloot Ben aan bij het pleidooi van Charles Jennings en benadrukte dat werken = leren en dat voor leren verbindingen met anderen cruciaal zijn. Het is aan de organisatie zodanige condities te scheppen, waardoor mensen het geleerde vaak in praktijk kunnen brengen en dat zij nieuw gedrag vaak kunnen herhalen. De rol van L&D professionals verschuift naar het identificeren van kansen en medewerkers stimuleren verbindingen te maken. Dit sluit weer aan bij het pleidooi van Jane Hart en Harold Jarche over de ‘connected company’ en de ‘connected worker’.

In het persoonlijke gesprek met Ben, bleek dat hij niet alleen een vlotte creatieve spreker is maar dat er ook een stevig wetenschappelijk fundament onder zijn verhaal ligt. Ik ben me gaan verdiepen in het gedachtegoed van Ben en langzamerhand kan ik zijn verhaal beter volgen. Ben heeft wel degelijk een aanpak voor bedrijven en hij maakt de stap naar performance en gedrag.

Maken van verbindingen
Het gaat volgens Ben om verbinding maken en hij refereert naar het concept van ‘cognitive presence’, dat 4 fases kent:

1. De trigger, de ‘spark’ 
2. Exploring; verkennen of het interessant genoeg is 
3. Integrate; verbinden met jouw kennis 
4. Resolving. 

Het maken van verbindingen begint bij een stukje content, een stelling, een vraag, een gebeurtenis dat de aandacht trekt (de trigger of spark genoemd). In de beginfase is het veelal aan de L&D professional om dat stukje ‘content’ onder de aandacht te brengen en wel op zodanige wijze dat de ander zich uitgenodigd voelt om te reageren. Het is uiteindelijk de bedoeling dat medewerkers zelf hun stukje ‘content’ onder woorden brengen en dat aan anderen voorleggen, al dan niet geholpen door de L&D professional (‘Adding’ in 702010 terminologie).

Het is vervolgens aan de ander om hierop voort te borduren: ‘curating’ noemt hij dat. Het is van belang dat anderen aspecten toevoegen en kritisch feedback geven over dat stukje content en daardoor waarde toevoegen. Curation zou je kunnen vergelijken met ‘sense’ in het PKM model van Harold Jarche en Ben probeert invulling te geven aan sensemaking.

De L&D professional heeft als rol mensen te begeleiden (scaffolding) in de ‘curation’ stappen. Ben benadrukt dat ‘content’ niet het antwoord is en misschien alleen bij de start, het gaat om de interactie en om het organiseren van ervaringen.

Curation is niet vanzelfsprekendheid en Ben refereert naar al die blogs waar niemand op reageert en stroeve ‘activity streams’ bij social networking. De vraag is hoe krijgen we mensen intrinsiek gemotiveerd opdat zij wel gaan reageren? Hij refereert naar de drie aspecten van Daniel Pink: autonomie, meesterschap en zingeving. Feedback is cruciaal voor de leermotivatie en vervolgens concludeert hij dat deze elementen terug te vinden zijn in gaming en gamification, zie ook mijn blog.

Gamification 
Ben meent dat gamification een grote bijdrage kan geven aan het sociaal leren. In zijn korte presentatie kwam dit onvoldoende uit de verf hoe hij dat voor zich ziet. Ben is niet over 1 nacht ijs gegaan; dat zie je aan zijn proefschrift en aan de reeks artikelen die hij geschreven heeft over social en informeel leren en over de rol van gamification binnen social learning.  Daarnaast heeft Ben zijn eigen gamification en curation platform ontwikkeld: Curatr.

Ben heeft ervaren dat wanneer mensen elkaars bijdrage waarderen, dat de rijkdom van de interactie flink toeneemt en dat men ook gemotiveerder zal zijn om elkaar feedback te geven. Met waarderen bedoelt hij bijvoorbeeld dat je punten kunt verdienen met het geven en ontvangen van feedback of commentaar. Hij vertelde mij dat mensen positief en negatief kunnen stemmen op een bijdrage; de crux is dan wel dat de ander die stem toelicht. Zeker bij niet al te persoonlijke vraagstukken vind ik de mogelijkheid van negatief kunnen stemmen interessant (duim naar beneden), mede vanuit het oogpunt dat argumentatie maar moeilijk een plaats in het leer en innovatie debat krijgt.


Ben stelt dat het leerresultaat van 1 to 1 interactie veel hoger is dan in een groep en dat klinkt logisch (2-sigma). Een zekere mate van intimiteit tussen gesprekspartners is van belang voor kennisgeneratie, zie ook mijn blogpost. De crux is om zoveel mogelijk 1-1 interactie voor elkaar te krijgen en gamification zou daarbij een handig vehikel kunnen zijn: je zou het gepersonaliseerde coaching door collegae kunnen noemen.

Zijn onderzoek laat zien dat gamification:

1. De participatie (engagement) verhoogt; 
2. Zichtbaar maakt wie niet meedoet; 
3. Hoger leerresultaat oplevert. 

Dat gamification meer oplevert is ook wel logisch. Mensen moeten er namelijk hard voor werken en het vraagt meer inspanning dan braaf in een klaslokaal zitten. En wanneer je je inspant bij het leren en werken, zal het resultaat al snel hoger zijn.

Ben Betts is met interessante zaken bezig is. Hij zoekt naar mogelijkheden waardoor medewerkers zich met elkaar verbinden en sneller en beter aan elkaar feedback geven waardoor zij meer zullen leren en hun performance zullen verhogen. Het toepassen van gamification binnen social networks biedt perspectieven en ik hoop dat we hierover een aantal best practices kunnen delen. Applicaties als Salesforce en Superbetter van Jane McGonical zijn interessante voorbeelden.

En ........, zijn verhaal is voor mij een stimulans om het CasCas gamification ontwerp dat nu nog op de tekentafel ligt, in ontwikkeling te brengen.

Lezing Ben Tiggelaar Next learning event: over verandering, voornemens en zelfsturing

De wereld is volop in verandering en Charles Jennings merkte tijdens het Next learning event op dat de wijze van opleiden nauwelijks met de verandering meegaat. In de wereld van verandering is snelheid cruciaal en ondertussen houdt de leerwereld zich uitgebreid bezig met het bepalen van de leerbehoefte en steekt vervolgens teveel tijd in ontwikkeling. En als na een aantal testen het leerproduct eindelijk klaar is voor gebruik, is de wereld al weer een stap verder, stelt Ben Betts nuchter. Volgens Charles betekent leren een continu proces van gedragsverandering ten behoeve van een hoge performance. Het zijn ook de kritische gedragingen die de performance van een medewerker bepalen (Brinkerhoff). De laatste blogpost van Charles had dan ook als titel: Learning is Behaviour Change: why is it often so hard to help it happen?”.

Gevat anticipeerde Ben Tiggelaar op deze uitspraken en hij refereerde naar de andere keynote sprekers dat er van alles zou moeten veranderen in de leerwereld. Volgens Ben is dat veranderen nog niet zo makkelijk en is gedrag de zwakke schakel.

In deze derde blogpost ga ik in de op de lezing van Ben Tiggelaar: persoonlijk leiderschap en meer. In mijn eerste blogpost voor het event vroeg ik mij het volgende af:

• Krijgt Ben zijn boodschap over de bühne? 
• Weet Ben een link te leggen naar het gebruik van technologie? 

Ben heeft niet veel met technologie maar zijn boodschap was helder, op z’n Ben, met een tune en veel herhaling. Maar of die ene boodschap echt binnen kwam?

Gedrag en voornemens 
Veranderen begint bij het benoemen van gewenste uitkomsten of resultaten. Vervolgens is er gedrag nodig om die resultaten te bereiken. Ben refereert naar Ajzen, als meest geciteerde onderzoeker op gebied van veranderpsychologie. Ajzen stelt:

" Als je iets wilt veranderen, zul je allereerst het gedrag dat je wilt zien duidelijk moeten definiëren. Dat is de belangrijkste stap in het hele proces............ En het is verbazingwekkend hoeveel mensen hier nooit over nadenken..."

Gebruik daarom: ....... CasCas!!

Over Ajzen, zie ook mijn vorige blogpost.

Het gaat over voornemens of intenties en het is opvallend dat de meeste mensen enkel de eerste week van het jaar mee bezig zijn met voornemens. Bij het beschrijven van je voornemens zal je het gewenste gedrag zo concreet mogelijk moeten formuleren en je zou het bij wijze van spreken voor moeten kunnen doen. Ik voeg er tevens een datum aan toe: wanneer ga je het doen? Een andere techniek is dat je de ‘als dan ….’situatie omschrijft; het moment dat je bepaald gedrag wilt laten zien als een situatie zich voordoet. Je zet dergelijke technieken in om je gedrag te beïnvloeden. Ben presenteert twee routes; bewust gepland en onbewust, automatisch. En ga het vooral Doen, is niet voor niets de titel van zijn boek.

De criteria bij voornemens zijn:

• Zie je het nut er van in? Indien niet, niet doen! 
• Waardering en de context; hoe kijken je collegae hier tegen aan? Werk nauw samen met anderen en betrek dagelijks je collegae bij je gedragsvoornemens en resultaten en maak gebruik van reminders en complimenten. 
• Controle of self-efficacy voor ingewijden: verwacht je dat je het kunt? dat het je eens gaat lukken…… 

En analyseer het gedrag van de allerbesten en/of van jouw allerbeste momenten (modelling noemt Bandura dat). Zie ook de presentatie van Charles Jennings, waarin hij de high performance van tennisser Rafael Nadal bespreekt en het obsessieve, dwingende reflecteren van Rafa eruit licht. 

Tevens adviseert Ben dat je je gedrag en resultaten bijhoudt en progressie zichtbaar maakt; voor jezelf en voor anderen. Het is een taak voor de organisatie om dit stupid simpel te maken en dat registratie een fluitje van een cent is. Vandaar: CasCas !

Ben adviseert dat je een ‘blue zone’, een context voor jezelf organiseert die je gewenste gedrag stimuleert. Dit kan je vergelijken met de ‘embedded’ 702010 beschrijving van Charles Jennings. Organiseer je werkomgeving zodanig en met hulp van anderen, zodat je het nieuwe gedrag vanzelf laat zien. Die organisatie is makkelijker gezegd dan gedaan. Het is niet iedereen gegeven om zijn of haar werkomgeving aan te passen en daarbij de volle medewerking te krijgen van de leidinggevende en van collegae. Leidinggevenden zijn belangrijk om die randvoorwaarden te regelen en om de zelforganisatie regelmatig in de teambespreking te agenderen.

In gesprek met Ben 
Na zijn lezing sprak ik Ben en ik vertelde over mijn applicatie CasCas, waar ik gebruikers vraag om op basis van een leerdoel, een concreet voor te nemen activiteit op te schrijven, met een datum van uitvoering. En meteen reageerde hij gespitst van:

“En, doen ze dat?” 

Ik begon te lachen, nee, veel mensen is die kunde niet vanzelf gegeven. Voor de neus weg schat ik in dat 50% van de mensen deze kunde niet verstaat, of ze nu slim, onderwijskundige, trainer, manager of arbeider zijn. Dat is toch gewoon SMART, zegt men wel eens. Ja, dat is gewoon SMART en het is blijkbaar lastig als het over je eigen gedrag gaat. Denk je eens in wat het betekent wanneer zeg 50% van de mensen die naar trainingen gaan, na de training niet in staat zijn om concrete activiteiten voor te nemen waar ze nieuw gedrag laten zien; over impact van leren gesproken! De laatste 5 minuten in je schriftje opschrijven wat je de komende maand gaat doen voldoet bij lange na niet.

En als men die kunde wel verstaat, hoe krijgen we het dan voor elkaar dat medewerkers elke week voornemens opschrijven en die voornemens in ieder geval met een mentor delen? Vanuit het breindenken en behaviourisme weten we dat herhaling cruciaal is.

Het formuleren van concrete activiteiten is een metacognitieve vaardigheid en als je daar niet voldoende bij stil staat, komt er van zelf gestuurd leren in relatie tot gedragsverandering niet veel terecht. Dit is wat mij betreft ook de kanttekening bij ‘Do it yourself learning’. In dit kader stelt Ben dat wie in zijn bedrijf de stap maakt van praten over zelfsturing naar echt doen, merkt dat de praktijk weerbarstig is.

Ten slotte wierp ik Ben de handschoen toe; wat kunnen we nu anders doen, opdat mensen in bedrijven daadwerkelijk aan de slag gaan met persoonlijke verandering op het werk en dat ze dat volhouden……. Ben keek me vragend aan en bleef me vooralsnog het antwoord schuldig. Het zal een pakket aan ondersteunende activiteiten betekenen en het begint allemaal bij de erkenning dat het om voornemens draait! 

In mijn volgende blog zal ik ingaan op de presentatie van Ben Betts, op de principes achter Curatr en zijn invulling van gamification ten behoeve van social learning.

Lezing Charles Jennings: Performance support and the value of informal learning

16 april vond het ‘Next learning event 2014: empower de lerende’ plaats. Ik ben door NVO2 gevraagd over dit event te bloggen en met plezier deel ik met vakgenoten mijn indrukken en nieuwe inzichten. In deze blogpost ga ik in op de presentatie van Charles Jennings met als titel: “Performance support and the value of informal learning”.
Ik heb aan deze blog een paar persoonlijke noten toegevoegd, t.o.v. de blog voor het Next learning event, zoals de '702010 academy' variant en een reactie van Charles zelf.
Charles is een rustige gedreven man met een achtergrond als manager in het bedrijfsleven. Vanuit dat oogpunt is het niet verrassend dat hij ‘performance support’ in de titel van zijn speech staat. Dat werd me eens te meer duidelijk toen ik vroeg wat hij bedoelde met het belang van rijke conversaties voor leren. Hij antwoordde als een manager; vroeger hanteerde hij de volgende simpele methode bij het twee wekelijks voortgangsgesprek met medewerkers:

1. Vertel me eens wat je de afgelopen 2 weken hebt gedaan; over je uitdagingen en je blokkades; 
2. Als je die 2 weken over zou kunnen doen, wat zou je dan anders hebben gedaan; 
3. Wat heb je geleerd. 

Dit refereert tevens naar zijn stelling dat 80% van onder performance voortkomt uit een lage motivatie van de medewerker en een slechte werkomgeving (waaronder weinig of geen feedback en te weinig informatie). 20% is slechts gerelateerd aan te weinig kennis en vaardigheden. Het gaat om ervaringen en dat er coaches en mentoren zijn die medewerkers kunnen ondersteunen. Het gaat ook gewoon om het gesprek.

In mijn eerste blogpost had ik de volgende vragen over zijn speech:

• Weet Charles het publiek de ogen te openen voor het andere leerparadigma? 
• Presenteert Charles een paar aansprekende voorbeelden over 70:20:10; die mij en het publiek handvatten geven? 

In 20 minuten is het vrijwel onmogelijk om een ‘best practise’ van 702010 met het publiek te bespreken en dat kwam er dan ook niet van.

Leerparadigma 
Ik vraag me af of Charles in zijn speech het leerparadigma van leren tijdens het werk voldoende duidelijk heeft kunnen maken. Ik heb ervaren dat veel senior trainer adviseurs pas na een aantal gesprekken de andere bril van leren tijdens het werk gingen opzetten. Het 70:20:10 referentie model is een performance mindset, een andere wijze van kijken naar werken en leren. Volgens Charles hebben we een paradigma omslag nodig van 10-20-70 naar 70-20-10. Charles benadrukt dat het niet om de getalletjes gaat. Het is bijvoorbeeld ook niet zo dat het model wetenschappelijk gevalideerd is.

In het persoonlijke gesprek met Charles zijn we gaan sparren over dat andere leerparadigma. Ik liet Charles het volgende plaatje zien dat je bij veel management development programma’s en andere trainingen tegenkomt.

Volgens ons visualiseert dit het leren in de leerwereld en valt het niet onder de noemer van 70:20:10. In een dergelijk ontwerp staan de bijeenkomsten centraal. Als voorbereiding op de bijeenkomst doet de deelnemer huiswerk en na de bijeenkomst voert men opdrachten uit op de werkplek. In dergelijke programma’s speelt veelal ook het transfer-issue.

Leren in de werkwereld en 70:20:10
Charles onderscheidt 3 vormen van 70:20:10:

• ‘Adding’: het toevoegen van leerinterventies in het werk;
• ‘Embedding’: het leren maakt onderdeel uit van het werken; 
• 'Extracting’: uit de werkervaringen worden leerervaringen gedestilleerd. 

Bij alle drie staat de context van het werk centraal. Leidinggevenden spelen volgens Charles een sleutelrol bij het implementeren van 702010. Zij kunnen er bijvoorbeeld voor zorgen dat medewerkers uitdagende werkzaamheden uitvoeren, wat trouwens weer van belang is in het kader van gemotiveerde medewerkers. 

Embedding en extracting
Bij ‘embedding’ staat het eigen werk centraal en is veelal de performance cyclus van het team en het individu leidend.

Teamdoelen zijn veelal een afgeleide van de organisatie strategie. Bij een organisatie vraagstuk, zal het team haar doelen formuleren en worden persoonlijke doelen en leerdoelen hiervan afgeleid.

In dit schema zie je dat de teamleider ondersteund wordt door zijn of haar leidinggevende. Wellicht is gedurende een periode coaching van de manager door een professional van belang. Voor 702010 is ‘sponsorship’ en betrokkenheid van senior managers van belang, stelt Charles. Naast het goede voorbeeld geven (modelling) en de juiste randvoorwaarden regelen, zal de manager ‘zijn of haar’ teamleiders coachen. 

Tussen de teambijeenkomsten zal de organisatie een scala aan hulpmiddelen aanbieden om het werken en leren te ondersteunen. Het is aan de medewerker om zijn of haar weg hierin te vinden (zie Self organized learning en de aanpak bij bedrijven als Philips en Sogeti). Charles adviseert dat medewerkers een mentor uitnodigen over hun schouder mee te kijken.

Borging komt bij ‘embedding’ in een ander daglicht te staan; aangezien medewerkers met elkaar aan het werken en aan het leren zijn. Team bijeenkomsten hebben een belangrijke rol om met elkaar het geleerde uit te wisselen; het leren zou structureel een agendapunt moeten zijn.

Bij embedding van het leren in het werk speelt Transfer praktisch geen rol

Denk je als L&D professional een transfer issue te hebben, dan ben je niet bezig met 702010!!  

‘Embedding‘ vraagt wellicht een andere organisatie van het werken; medewerkers voelen zich dan uitgenodigd om met elkaar werk- en leerervaringen te delen. De casus van Menlo innovations is een mooi voorbeeld en zal ik in een volgend blog toelichten.

Een kanttekening bij ‘embedding’ is de vraag of het bedrijf/de organisatie/het topmanagement klaar is voor een dergelijke 702010 benadering. In tal van bedrijven hebben de learning professionals (HRM) niet de mogelijkheid en de positie om aan ‘embedding’ vorm te geven.

Toen ik van de week dit schema voorlegde aan Charles Jennings, ontlokte dit bij hem de vraag of de L&D professional nog wel een rol zou hebben bij de 'embedded' fase, als iedereen eenmaal ingewijd is in zijn of haar bijdrage:

sometimes L&D professionals can help create the right conditions for ‘extracting’, or can work with managers to help build their capability in feedback, facilitating, coaching,  etc.

Adding 
Er zal vaak eerst een ‘adding’ fase nodig zijn om de nieuwe werkwijze in te masseren. Hier bedoel ik mee dat teamleiders (en teamleden?) in korte workshops getraind worden hoe dergelijke team bijeenkomsten te begeleiden en organiseren. Als dit nog een brug te ver is, zou een learning professional de eerste teambijeenkomsten kunnen begeleiden. Tevens zullen medewerkers via korte leerinterventies allerlei metacognitieve vaardigheden in de vingers moeten krijgen, opdat zij sturing kunnen geven aan hun eigen leerproces en collegae kunnen ondersteunen:

• Reflecteren 
• Feedback geven, face2face en in een ESN (Enterprise social network) 
• Activiteiten kunnen benoemen op basis van leerdoel (zie volgende blog) 

Adding - academy

De volgende  'Adding' vorm van 702010 zie je bij leerprogramma’s georganiseerd vanuit een academy, met deelnemers van verschillende afdelingen van 1 bedrijf; ik noem dat de '702010 Academy' variant. 

L&D professionals geven invulling aan dergelijke programma’s vanuit een 702010 bril. Vanaf de start staat het uitvoeren van activiteiten op het werk centraal; het is een mantra. Leidinggevenden van deelnemers worden vanaf het begin aangehaakt en verwachtingen over hun bijdrage worden gedeeld. Deelnemers kiezen zelf hun mentor en die wordt vanuit het programma begeleid in zijn of haar mentor taken. Wanneer de deelnemers leidinggevenden zijn, is het van belang om hun performance met hun team mee te nemen in het programma; dit zal betekenen dat deelnemers teambijeenkomsten van elkaar zullen observeren en feedback geven (zie ook boek Arend Ardon, Doorbreek de cirkel). Enigszins ongemakkelijk is dat de collegae of teamleden van de deelnemer niet betrokken zijn bij het leerprogramma. Men spreekt bij de 'academy' variant nog wel van een leerprogramma, er zijn deelnemers en de trekker van het programma is de L&D professional. Het vraagt de nodige bekwaamheden en overtuigingskracht van de L&D professional om de context toch zoveel mogelijk bij het programma te betrekken.


Ik denk dat er grote behoefte is aan praktische voorbeelden hoe 702010 in te vullen. Ik ondersteun dan ook van harte de oproep van Tulser om ‘best practices’ te verzamelen en met elkaar te delen.

In mijn volgende blogpost zal ik ingaan op de oproep van Charles dat continu verandering cruciaal is en zal ik dit onder andere verbinden met de presentatie van Ben Tiggelaar.

Geef het wijk(zorg)team spelenderwijs een 'boost' !!

Vanaf 2015 gaat er veel veranderen in de zorg, zo ook de wijkzorg. De decentralisatie van de AWBZ en de bezuinigingen die daarmee gepaard gaan, betekenen een omwenteling voor alle betrokken partijen. Veel minder mensen komen voor huishoudelijke hulp in aanmerking en burgers zullen vaker moeten bijspringen. Professionals zullen anders en nog beter met elkaar moeten samenwerken om de juiste zorg bij de juiste mensen te brengen. Dat vraagt om gedegen voorbereiding in korte tijd.

Dat geldt zeker ook voor de breed samengestelde wijk(zorg)teams die momenteel in veel gemeenten worden gevormd. Die teams bestaan uit de wijkverpleegkundige, de huisarts, organisaties voor zorg, welzijn en maatschappelijke dienstverlening, (actieve) bewoners en bewonersorganisaties (de informele zorg). Die brede samenstelling van de wijk(zorg)teams is nieuw. Goede samenwerking vraagt om een hernieuwde en intensieve kennismaking, het opnieuw ‘leren’ van elkaars sterkten en zwakten. Alleen dan kan je de mensen om wie het gaat goed helpen en voorkomen dat kwetsbare mensen buiten de boot vallen.

Bij de voorbereiding van die wijkteams komt het wijkzorgspel in beeld. Het ‘Wie is aan (AWB)Zet-spel’ biedt wijkteams een praktische oefening in het dagelijkse werk. Aansprekende filmpjes tonen diverse veelvoorkomende cases, die je samen met professionals en vrijwilligers in een veilige situatie kunt bespreken. Vanuit je rol stuit je op dilemma’s en samen bedenk je oplossingen. Juist zo’n simulatie geeft je de kans om in alle openheid kennis, ervaring en netwerken met elkaar te delen.

Samen leren

Interactief spel: spel uitleg

Het wijkzorgspel speelt op 15 oktober 2016. Het is een interactief spel, waarin de deelnemers met behulp van filmfragmenten in de situatie van morgen gaan opereren. Het spel wordt gespeeld in een buurthuis. Alle relevante stakeholders betrokken bij de zorg in de wijk worden uitgenodigd. Er worden groepjes geformeerd; in een groepje zitten bijvoorbeeld de wijkverpleegkundige, de huisarts, iemand van de welzijnsorganisatie en een vertegenwoordiger van een vrijwilligersorganisatie die initiatief heeft genomen voor hulp aan ouderen.

Praktijksituaties

In zes afzonderlijke filmfragmenten introduceren we praktijksituaties, die model staan voor wat je in de wijk tegenkomt. Na ieder fragment, volgt een groepsopdracht om dit als wijkzorgteam aan te pakken: wat doet eenieder en hoe verloopt de samenwerking.

Hieronder drie korte voorbeelden van een dergelijke praktijksituatie. 

Voorbeeld 1: Bezoek aan de huisarts  - Help, de dokter verzuipt!

Voorbeeld 2: Zelfstandig wonen          - Na revalidatie terug naar huis?

Voorbeeld 3: Oudere man alleen        - Vereenzaming, alcohol en woningcorporatie

 

Na de zes rondes komen de groepen bij elkaar. De deelnemers scoren elkaars oplossingen en delen complimenten of pluimen uit. De deelnemers staan stil bij de verschillende keuzes van de groepen en de begeleider inventariseert de plussen en minnen. Om het spelelement te verhogen, zullen de groepen tegen elkaar gaan spelen. De praktijk leert dat het spelelement motiverend en enthousiasmerend werkt.
Wanneer alle cases besproken zijn, gaan de deelnemers in gesprek hoe de samenwerking de komende maanden vorm te geven, wat de taken en verantwoordelijkheden van het wijkzorgteam zullen zijn wat de rol en taken zullen zijn van iedere ‘stakeholder’.

Spel opbrengst
De beoogde opbrengst van het spel is dat de deelnemers hun inzicht verhogen over: 

• hoe zij de komende jaren met elkaar samen zouden kunnen werken;
• de kansen, dilemma’s en valkuilen binnen die samenwerking;
• wat zijn de taken en verantwoordelijkheden van het wijkzorgteam;
• hun eigen rol en hun grenzen in het wijkzorg systeem; 
• hoe de hulpverleningsreflex te voorkomen;
• hoe doelgericht te opereren;
• het keukentafelgesprek;
• de rol van 0e lijn burger organisaties.

Het wijkzorgteam: wij stellen ons voor ............

Buurtzorg ondersteuner Tamara steenslag

Wijkverpleegkundige Viveca Jeurissen

Huisarts Willem Breedveld

Beleids ambtenaar Jolanda Brinkman

Organisatie

Voorbereiding
Wij realiseren maatwerk. We willen graag met u afstemmen over wie participeert, wat de context is, in welke fase de teamontwikkeling zit, etc. We gaan er vanuit dat dit 2 x3 uur in beslag neemt.

• Datum speeldag
• Uitnodigen van deelnemers - opdrachtgever zorgt voor deelnemerslijst;
• Locatie voor het spel - regelt opdrachtgever.

De periode tussen het voorbereidingsgesprek en de speeldag zal waarschijnlijk meer dan 4 weken in beslag nemen.

Speeldag

• Het spel zal gedurende 1 dagdeel gespeeld worden.
• Er zijn twee begeleiders.
• Opdrachtgever zorgt voor flipcharts en projectiescherm. Beamer in overleg.

Na het spel
Na afloop geven we de opdrachtgever mondeling feedback en we sturen alleen de opbrengsten van de flipovers. We maken geen verslag. Tijdsinvestering voor de feedback is 2 x 1 uur.

Kosten
De kosten van het spel zijn € 500,- (exclusief BTW) en exclusief 2 spelbegeleiders.

Voorbeschouwing keynote speeches Next learning event 2014: empower de lerende

   
16 april vindt het ‘Next learning event 2014: empower de lerende’ plaats. Ik ben door NVO2 gevraagd over dit 'event' te bloggen en met plezier deel ik met vakgenoten mijn indrukken en nieuwe inzichten. Voorgaande jaren stond e-learning in brede zin centraal en dit jaar is het event gericht op een brede kijk op leren. Zoals Charles Jennings al opmerkte, technologie is langzamerhand niet meer weg te denken en dan heeft het geen zin meer om de ‘e ‘ te noemen. In deze blog ga ik in op de keynote sprekers. Tevens geef ik aan wat ik hoop te horen.

Mijn passie is het organiseren van het leren op het werk; hoe zouden organisaties en medewerkers het werk zodanig kunnen inrichten, opdat zij al werkende leren. Dit jaar heeft de organisatie een aantal aansprekende key-note sprekers weten te strikken, die allen spreken over het leren op het werk.

Charles Jennings: 70:20:10 – A framework for enhancing learning and improving performance Charles Jennings is de geestelijk vader van het 70:20:10 model en hij is de trekker van het 70:20:10 forum. Ik volg Charles op twitter en vaak sta ik even stil bij zijn tweets; hij heeft iets te melden. Hij heeft ook een aansprekend filmpje gemaakt over zijn benadering. Hij stelt:

Classroom learning and most eLearning approaches are based on a model of ‘learning to perform’. However use of the 70:20:10 framework to support performance in the workplace is different. In this case learning is integrated with work and the focus is on achieving high performance through embedding, extracting and sharing learning from the performance itself. Bekijk ook zijn introductie voor het congres.

In mijn ogen betekent 70:20:10 een ander leerparadigma en het is uiteraard geen mantra. Er wordt langzamerhand vrij veel over 70:20:10 gepraat maar er serieus mee aan de slag gaan is een ander verhaal. Aldoor hebben de trainingsbijeenkomsten toch weer een prominente plaats; terwijl dat bij 70:20:10 juist niet zo zou moeten zijn. Ik ben benieuwd naar het volgende:

• Weet Charles het publiek de ogen te openen voor het andere leerparadigma?
• Presenteert Charles een paar aansprekende voorbeelden over 70:20:10; die mij en het publiek handvatten geven?

Ben Tiggelaar: Powerclass Persoonlijk Leiderschap
Het is me een genoegen dat Ben Tiggelaar aan dit event mee doet, wie kent hem niet? Ben prikkelt en inspireert. De titel van zijn speech prikkelt; zelf de baas zijn over je eigen leren is helemaal niet zo leuk. En daar voeg ik aan toe dat dit weinig met een tekort aan intrinsieke motivatie te maken heeft. Ben zal dieper ingaan op het fenomeen zelfsturing en hij geeft aan dat die praktijk best weerbarstig is. Dat is voor mij herkenbaar; ik vind dat men vaak te romantisch doet over zelfsturing. Een en ander zal toch georganiseerd moeten worden, zeker als het even minder leuk is, waardoor mensen leerervaringen beleven en daar dan stil bij kunnen staan. Ik merk in mijn eigen werkpraktijk dat veel mensen (50%?) het moeilijk vinden, om op basis van een leerdoel, de uit te voeren (leer)activiteit te bepalen. Zonder voornemen (intentie) valt er weinig te sturen! Ben citeert Ajzen:

Als je iets wilt veranderen, zul je allereerst het gedrag dat je wilt zien duidelijk moeten definiëren. Dat is de belangrijkste stap in het hele proces. En het is verbazingwekkend hoeveel mensen hier nooit over nadenken. Zie ook een vorig artikel in mijn blog.

Ik ben benieuwd naar het volgende:

• Krijgt Ben zijn boodschap over de bühne?
• Weet hij mij en al die andere leer kundigen te raken?
• Weet Ben een link te leggen naar het gebruik van technologie?

Ben Betts: traditional learning models upside down
Ben Betts stelt dat technische tools een geheel nieuwe leerwereld openen, echter we gebruiken ze niet. Hij zal laten zien hoe we ze kunnen gebruiken. Ben komt uit de gaming hoek en zal ingaan op het gebruik van gamification bij leren. Hij denkt dat studenten veel meer hun eigen curriculum zullen moeten samenstellen en aan hen te vragen zelf de content te creëren; ‘curating of content’. Doordat studenten met zelf verzamelde ‘content’ aan de slag gaan (ervarings punten verzamelen) en ervaringen op doen, is de kans veel hoger dat zij examens met goede resultaten afronden. De wereld barst van de content en ga daar eerst naar op zoek en bewerk vervolgens die verkregen informatie.

Ben is kritisch over het 70:20:10 model en dat is interessant wanneer Charles Jennings ook spreekt. Ik ben het met hem eens dat de effectiviteit van informeel leren gemaximaliseerd moet worden en dat je daar wel iets voor moet doen. Ben stelt dat je er zeker van moet zijn dat de juiste ‘habits’ geleerd worden. En dan begin ik af te haken, alsof dat niet op het werk zou kunnen. En dat we daarom onze oude goede vriend formeel leren nodig zouden hebben; net of het transfer issue niet bestaat. Natuurlijk moet je het leren op de werkplek niet als een mantra gaan hanteren. Voor een beginnend leidinggevende blijft bijvoorbeeld een klassieke training: Beginnen met leidinggeven, van belang.

Ben stelt dat de effectiviteit van leren van 3 dingen afhangt:

1. De leer coëfficiënt; beetje rare term waar ik weinig mee kan.
2. Hoe goed zijn mensen in leren hoe te leren; klopt, daar zal je op de werkplek ook veel aandacht aan moeten geven; het is namelijk wel een metacognitieve vaardigheid;
3. Hoe vaak kan je het in praktijk brengen; mee eens, zorg er voor dat mensen het vaak kunnen herhalen (zie ook de brein theorie en ook het behaviourisme).

Ik denk dat ik het met zijn observaties vaak eens ben; alleen onze conclusies verschillen, dat is interessant. Natuurlijk zal je bij werkend leren een en ander moeten organiseren, niets komt vanzelf van de grond. Het gaat volgens hem en mij om het organiseren van ervaringen. Ik ben benieuwd naar:

• Vertaalt Ben Betts zijn concepten ook naar de bedrijfscontext?
• Betrekt hij zijn verhaal ook op gedrag en performance of blijft ie bij content/kennis steken?

Discussie tussen Ben Betts en Charles Jennings
Ben Betts en Charles Jennings zullen tijdens het event met elkaar in discussie gaan. Wanneer Ben Betts niet al teveel op formeel leren blijft hameren, vermoed ik dat ze het met elkaar eens zijn. Ben Betts stelt goede vragen en het zou zo maar kunnen dat Charles met dezelfde vragen bezig is. Je zou kunnen zeggen dat Charles met zijn model een lans breekt, zodat we met allen in gesprek kunnen gaan en dat is heel waardevol. Misschien is het ook zo dat ik met smart uitkijk naar de praktijkvoorbeelden van Charles, waar de bedenkingen van Ben vast ook een plaats in kunnen krijgen. Ik ben benieuwd of de discussieleider Charles en Ben weet te verleiden het gesprek op een hoger niveau te tillen.

Naast de key-notes zal ik de volgende expert sessies volgen:

1. Praktijk case: Hoe vergroot ik ’t lerend vermogen van mijn organisatie.
2. Self Organised Learning: een nieuwe kijk op leren!
3. Agile, Scrum en Lean ontwikkeling van de professional
4. PowerApp! Achmea past met kracht integratie werken en leren toe

Na het event
Na het event zal ik mijn ervaringen en nieuwe inzichten met jullie delen. Graag wil ik je uitnodigen te reageren en met anderen te delen welke vragen en verwachtingen jij hebt bij deze drie sprekers.

Harold Jarche, PKM en sensemaking

Ik heb 31 januari 2014 deelgenomen aan de masterclass van Harold Jarche. Harold timmert samen met Jane Hart en Charles Jennings flink aan de weg op gebieden als social learning, connected learning & working en 70:20:10. (zie ook het nieuwe boek van Jane en Harold: Social learning handbook 2014).
Ik ben geïnteresseerd in de fundamenten die ten grondslag liggen aan het Personal Knwowledge Management (PKM) model van Harold Jarche en vervolgens de uitwerking van de fase: ‘Sense’. In de artikelen en in het recente boek van Jane Hart wordt voor mij onvoldoende duidelijk hoe aan ‘Sense’ handen en voeten kan worden gegeven in een ‘connected’ bedrijf. In dit artikel wil ik een en ander toevoegen, waardoor sense-making meer vorm kan krijgen.
Daarnaast gebruiken Harold en Jane aldoor het woord ‘Share’ en dat geeft me een ongemakkelijk gevoel. In mijn ogen kan je vanuit leerperspectief helemaal geen kennis delen; je kunt enkel informatie delen. Is er nu sprake van een semantisch verschil, geven we verschillende coderingen aan bepaalde woorden of is er sprake van een andere zienswijze? Als antwoord op mijn vraag zei Harold dat je 'share' veeleer een sociologische betekenis moet geven en minder een leerpsychologische. In dit artikel zal ik me verder concentreren op sense-making.

Korte introductie PKM 
Harold zet het model Personal Knowledge Management (PKM) in de markt. Harold definieert PKM als volgt :

A set of processes, individually constructed, to help each of us make sense of our world and work more effectively.” (voor meer informatie zie zijn website)

 PKM betekent zelfsturing (controle) over je professionele ontwikkeling, verbonden in de digitale werkplaats.

• Personal:  in lijn met je kunde, interesses en motivatie (niet aangestuurd door externe krachten) 
• Knowledge:  informatie verbinden aan ervaring (weten wat, weten wie en weten hoe);  
• Management:  ‘dingen’ voor elkaar krijgen (en niet 'gemanaged' worden) 

 PKM kent 3 fases: Seek, Sense en Share en dat visualiseert Harold in de vorm van een zandloper:

Seek gaat over het zoeken naar informatie en up-to-date blijven. Het opbouwen van een netwerk met collega’s en anderen is in dit verband nuttig. Het stelt mensen niet alleen in staat om informatie te vergaren, maar ook om informatie te ontvangen via betrouwbare bronnen.
Sense gaat over hoe mensen informatie personaliseren, gebruiken en tot kennis maken; je zou het ook gewoon leren kunnen noemen. Sense omvat het in praktijk brengen van wat we geleerd hebben en daar vervolgens over reflecteren. Vaak vereist het experimenteren, aangezien we het beste leren door te doen.
Share of delen omvat het uitwisselen van middelen, ideeën en ervaringen met onze netwerken evenals samenwerken met onze collega's. Delen heeft bij nader inzien minder te maken met leren en daarmee was 1 van mijn vraagtekens opgelost. De ontvanger van die informatie zou weer een sensemaking proces kunnen doorlopen.

Sense-making in een netwerk (ESN) 
Jarche, Hart en Jennings plaatsen hun ideeën met name in ‘networked’ of ‘connected’ bedrijven. In toenemende mate zie je bedrijven zogenaamde Enterprise social network (ESN) platforms gebruiken (Yammer, socialcast, salesforce). In die context betekent ‘Sense’ het (zelf) organiseren van (leer)activiteiten, de activiteit beschrijven in de ‘activity stream’ (narrating), hierover reflecteren en het organiseren en ontvangen van feedback via die 'activitystream'.

Waarom een zandloper? 
Seek en Share gaan over het netwerk en het gaat over communiceren met veel mensen. ‘Sense’ doe je veelal met een paar mensen, aldus Jarche tijdens de masterclass. Het gaat om een paar mensen die je vertrouwt en respecteert, vandaar het smalle deel van de zandloper. In het laatste boek van Jane en Harold krijgt het team een belangrijke plaats en terecht. Het team, je projectteam, je naaste collega’s, lijken een vanzelfsprekende plaats om ervaringen te delen en om sensemaking voor elkaar te krijgen. Jarche geeft dit als volgt weer:

Sensemaking doe je trouwens niet alleen met je team; daar schakel je ook je intieme contacten bij in en die hoeven niet in je team te zitten.

Mijn ongemak met Jarche’s verhaal 
Er lijkt geen vuiltje aan de lucht, het klinkt allemaal heel logisch; in een ESN kun je informatie met elkaar uitwisselen, elkaar feedback geven en je kunt je virtuele gesprekspartners uitkiezen, etc. En toch word ik onrustig van zijn verhaal, het is mij te makkelijk en te romantisch; 12 jaar praktijk ervaring bij Schouten & Nelissen waren ook ontnuchterend. Interactie in een activitystream betekent veelal niet dat er geleerd wordt, dat er ‘sense’ gemaakt wordt en dat zowel de zender dan wel de ontvanger nieuwe kennis genereren. Het ‘liken’ of een korte reactie is van belang om betrokkenheid te laten zien, om gewaardeerd te worden, maar dat wil niet zeggen dat er geleerd wordt. Ik zie een risico wanneer medewerkers ervaren dat een virtueel netwerk te weinig oplevert, dat de dagelijkse werkdruk alle aandacht zal opeisen en dat men vervolgens afhaakt; met andere woorden men wordt minder ‘engaged’. Verder vraag ik me af of het team intiem (veilig?) genoeg is, om via een sociaal netwerk zinvol uit te wisselen. Soms biedt het team hiervoor voldoende mogelijkheden en een andere keer is er meer voor nodig. Zouden daarom face2face bijeenkomsten zoals ‘knowledge jams’ van belang zijn?

Ik had in eerste instantie de neiging om aan de hand van wetenschappelijk artikelen over Computer Supported Collaborative Collaboration (CSCL) de romantiek te ontluisteren.

Maar, het is constructiever om een voorzet te schrijven over hoe inhoud te geven aan de ‘sense’ fase oftewel het smalle stukje in de zandloper. De zandloper is in mijn ogen namelijk wel een mooie visualisatie.


Zandloper en sense-making uitgediept 
Ik zal mijn verhaal uitdiepen aan de hand van het simpele zender-kanaal-ontvanger communicatie model. Ik richt me met name op de performance van een medewerker, waar gedrag een rol in speelt. Uitwisselen over technische informatie is een ander verhaal, zie bijvoorbeeld de ICT fora.

Sense-making komt er op neer dat je wat doet met verkregen informatie; dat je een verbinding maakt met die informatie, dat er iets (kennis?) gegenereerd wordt. Hoe krijg je het dus voor elkaar dat iemand iets met verkregen informatie gaat doen en wat zijn daarvoor belangrijke condities?
Een boodschap of feedback van iemand uit je intieme netwerk zal je eerder goed lezen; je zal de feedback of het advies eerder ter harte nemen en je stelt je er eerder voor open. Wanneer je aan iemand van je intieme netwerk feedback geeft, zal je al snel meer tijd en aandacht geven aan de formulering van je reactie. Je doet meer je best om feedback zo te verwoorden, dat de kans groot is dat de ander er wat mee kan. Ander aspect is dat je de ander al wat langer kent; je de context van de ander beter kan plaatsen en dan is het makkelijker feedback of advies te geven die raak is. Iemand moet het ook waard zijn om je er als feedbackgever voor in te spannen. Vandaar dat in CasCas een gebruiker gevraagd wordt om een intimi te vragen de rol van mentor op zich te nemen.

Een gewenste reactie 
Je hebt de meeste kans dat mensen ‘sense’ maken, wanneer de reactie of feedback bij hen een snaar raakt, dat zij er even stil bij staan en er even over gaan nadenken; dat er een verbinding gemaakt gaat worden. De reactie of feedback zou de volgende reactie teweeg kunnen opleveren:

• Ik weet even geen antwoord, hier moet ik eens rustig over nadenken; 
• Dat is een waardevolle toevoeging….. 
• Zo had ik er nog niet naar gekeken, neem ik mee ….. 
• Oeps, je verrast me……. 
• Ik ben even van mijn à propos…… 
• Wat een rake opmerking, die moet even rustig indalen…… 
• ………. 

Kortom de ontvanger voelt zich uitgenodigd iets met die informatie te doen.Natuurlijk betekent dit nog niet dat er geleerd wordt, maar aandacht (A) en interesse(I) zijn wel cruciaal, wil feedback een kans van slagen maken. Bij mij komt de associatie naar boven van de AIDA formule bij verkopen; de A en I zijn voorwaarden om te komen tot de  D van 'desire' en de A van 'Action' (aankoop). En ook de 'desire' wil nog niet zeggen dat het subject kennis genereert.

Story telling
Biedt de zender voldoende stof voor feedback ? In een virtuele omgeving zal de ontvanger voldoende aangrijpingspunten moeten kunnen lezen om feedback te kunnen geven; wanneer ik je verhaal lees, dan denk ik ………, kan je dat voorstellen? Een persoonlijk kleurrijk verhaal biedt hiervoor tal van mogelijkheden; 'narrating' noemt men dat in het Engels. Story-telling is een krachtige methode, maar het is niet zoveel mensen gegeven om op schrift een persoonlijk kleurrijk verhaal te vertellen. Wanneer de zender de boodschap kort en saai geschreven heeft, kan dat bij de ontvanger het beeld oproepen dat de zender er ook niet veel moeite in heeft gestopt, waarom zou je dat als ontvanger dan wel doen? Bij Schouten & Nelissen riep ik mensen op om hun verhaal in te typen alsof ze het vertellen, om een persoonlijk verhaal te vertellen, echter met mager resultaat. Moet iedereen dan eerst getraind worden in het schrijven van verhalen? Lijkt me een brug te ver gaan.
Een bijdrage van iemand uit je intieme netwerk hoeft trouwens minder beeldend te zijn, aangezien je de context van de ander in bepaalde mate kent.

Richt je boodschap 
Sta als zender ook stil voor wie je mooie verhaal bedoeld is. Des te gerichter je een boodschap stuurt, des te meer kans dat de ander je boodschap met aandacht leest; in de trant van: “ik heb een mooie boodschap waar jij vast wat mee kunt” of "ik zit ergens mee, zou je me willen helpen ......". Een persoonlijk bericht nodigt eerder uit een reactie te geven die er toe doet. Met een persoonlijk bericht laat je ook zien dat je tijd in de ander hebt geïnvesteerd, je bevestigt dat je een relatie met elkaar hebt.

Aandacht en relatie 
Feedback van iemand uit je intieme netwerk zal je goed lezen, je zal het je eerder ter harte nemen en je stelt je er eerder voor open. Wanneer je aan Iemand van je intieme netwerk feedback geeft, zal je al snel meer tijd en aandacht geven aan de formulering van je reactie; je doet meer je best om feedback zo te verwoorden, dat de kans groot is de ander er wat mee kan. Iemand moet het ook waard zijn om je er als feedbackgever voor in te spannen. Een gebruiker in mijn programma CasCas vraagt bijvoorbeeld een collega op het werk om mentor te willen zijn.

Vragen stellen 
Nancy Dixon stelt dat kennisdelen niet het probleem is maar dat we elkaar geen goede vragen stellen. Vanuit respect en veiligheid, in een vrije ruimte, zou er veel meer ruimte voor argumentatie moeten zijn. Socrates had het nog niet zo slecht bedacht. Aandacht en tijd is ook van belang bij het stellen van een goede vraag. Wanneer je de ander echt verder wilt helpen, kan een goede vraag wonderen verrichten. Maar het stellen van die ene houtsnijdende vraag vraagt tijd. Voor een dierbare collega of iemand van je netwerk ben je eerder geneigd om tijd te investeren om die houtsnijdende vraag te formuleren. In een vorig artikel heb ik uitgeweid over de waarde van scripting waarbij mensen geholpen worden bij het formuleren van goede vragen.

Wie gaat goede vragen stellen? 
In de ideale situatie gaan mensen aan elkaar goede vragen stellen. Goede vragen stellen is een kunde en dat kan je leren maar velen gaat dat niet vanzelf goed af. In verband met Enterprise social networks zou de community manager kunnen helpen bij het stellen van goede vragen. Een community manager is een belangrijke rol, maar ik betwijfel hoeveel groepen een community manager kan begeleiden. Hoeveel community managers zou je dan wel niet moeten hebben bij een bedrijf van 20.000 medewerkers? Naast de community manager zal je op de werkplek een en ander op gang moeten brengen; opdat mensen het zelf gaan dragen, opdat het duurzaam wordt. Bij leertrajecten heeft de leerbegeleider of een coach een belangrijke rol heeft bij het inmasseren van online feedback technieken; het is hun rol om goede vragen te stellen en om feedback te geven.

Argumentatie
Een stapje verder dan feedback gaat het stellen van een argumenterende vraag. Vanuit respect en met het oog op behoud van een goede relatie, zoek je naar vragen, stellingen om het persoonlijk vraagstuk van de ander in een breder perspectief te plaatsen; een ander gezichtspunt in te brengen. Soms heb je ook voor ogen om de ander uit zijn of haar comfort zone te brengen. Zeker met gedrag heeft de ander veel aan feedback die uitnodigt buiten het bekende gedragspatroon te stappen. Al zal dan ook snel een face2face gesprek van belang zijn. Wanneer je verder wilt komen, is het is zinvol om mensen te benaderen die vanuit respect verrassende vragen en opmerkingen kunnen en durven plaatsen.


Eerst doen en dan sense-maken 
Bij gedragsverandering en ik denk ook bij het toepassen van nieuwe kennis, zullen mensen uit hun comfort zone of uit het hun bekende (gedrags)patroon moeten stappen. Boonstra(2006) noemt dat ‘unfreeze’ met een knipoog naar Kurt Lewin. Sense-making heeft toch met name met ervaren (enacting) te maken en dat zal maar in beperkte mate in een ESN plaats vinden. Die ervaringen zal je veelal moeten organiseren. Vertellen over die ervaringen en daar feedback van intimi over ontvangen, dan verhoog je de kans op sense-making.

Virtueel en face2face 
Sense making gaat om de virtuele interactie met enkele intimi en collegae. Voor die relaties is het zo nu en dan van belang dat je face2face de relatie met elkaar bekrachtigd. Dat geldt ook voor teams, ook zij zullen periodiek face2face bij elkaar moeten komen om de relaties te versterken en dan ben je er niet met een reguliere teambijeenkomst. Je zult iets met elkaar moeten beleven. Of zoals Peter Senge van het weekend in de NRC zei: “Mensen gaan alleen anders denken, als gevolg van nieuwe ervaringen en nieuwe relaties”. Hij stelt denk ik terecht dat je teams niet moet romantiseren; werken in een team betekent hard werken. De organisatie zal mensen moeten helpen de vereiste vaardigheden te ontwikkelen om in een team te werken en te leren; face2face en in een ESN. Wat betreft die face2face team bijeenkomsten is de metafoor van opladen denk ik van toepassing; na de bijeenkomst zijn de relaties opgeladen om de volgende maanden met elkaar in het social network, via twitter en ook gewoon via email informatie uit te wisselen en kennis te genereren. In het kader van hergebruik van kennis zijn knowledge Jams sessies en team bijeenkomsten zinvol.

Kortom
Sensemaking met behulp van een Enterprise Social Network draait om de volgende zaken:

• Met intimi en collegae uitwisselen 
• Elkaar goede vragen stellen 
• Contact maken en reflecteren 
• Doen 
• Protocol en scripting 
• Ideeën laten komen en rijpen 
• Knowledge jams 
• ……….. 

Is er nu sprake van een semantisch verschil tussen mij en Harold Jarche? Geven we verschillende coderingen aan bepaalde woorden of is er sprake van een andere zienswijze? Ik meende in eerste instantie dat we op verschillende sporen zitten en ik denk nu dat dat wel mee valt. De fase ‘sense’ vraagt meer uitdieping en ik heb ik in dit artikel daartoe een aanzet gegeven. Ik denk dat organisaties zich bewust moeten zijn wat het smalle stukje in de zandloper betekent; moedig mensen aan om intimi te betrekken bij hun verhalen en vertrouw niet vanzelfsprekend op het team. Als organisatie zal  je er voor moeten zorgen dat teamleden met elkaar nieuwe ervaringen beleven en vooral ook face2face en dat ze de vereiste vaardigheden ontwikkelen. Waardoor de kans groter is dat zij op eigen initiatief verhalen gaan vertellen, elkaar feedback geven en dat de kans hoger is dat individuen 'sense'-maken.

Motivatie krijg je door inspanning; wat kunnen we leren van gaming

Te pas en te onpas wordt het woord intrinsieke motivatie in het leerwereldje gebruikt; iemand moet wel intrinsiek gemotiveerd zijn……. Vervolgens vraag ik wat bedoel je daar nu precies mee? Nou, extrinsieke motivatie werkt nu eenmaal niet…….. Het lijkt soms dat het zwart of wit moet zijn; je hebt intrinsieke en extrinsieke motivatie en je bent gemotiveerd of niet. Wat betreft 'motivatie' is er denk ik veel ruis op de lijn.
In dit artikel laat ik zien wat we wat betreft 'motivatie' van 'gaming' kunnen leren en wat dat zou kunnen betekenen voor de inrichting van leersituaties op het werk.

Het is niet zwart en het is niet wit

Volgens mij is motivatie niet zwart of wit en zit je vaak er ergens tussen in. Populair gezegd, er zijn circa 10% zeer gemotiveerde mensen om te veranderen en te leren en daar hoef je als externe weinig aan te doen. Daarnaast zijn er mensen die geheel niet gemotiveerd zijn; aan hen moet je geen aandacht geven; stel dat zijn er ook 10%. En dan zijn er de meeste mensen, zeg 80%, en die zijn best wel gemotiveerd om te veranderen en te leren, bij hen is het niet zwart en niet wit. En met de minste tegenslag lijken deze mensen niet zo gemotiveerd meer te zijn. Veranderen van gedrag betekent veelal een pad vol tegenslagen, zeker als het ook nog een overtuiging of een gedragspatroon betreft. Een klein beetje extrinsieke motivatie werkt vaak wel bij die 80% , de stok achter de deur, liefst door het subject zelf bedacht en georganiseerd.

Daniel Pink: drive 
Wat betreft motivatie en drijfveren wordt vaak gerefereerd naar het boek van Daniel Pink: Drive. Pink beschrijft drie cruciale elementen voor ‘drive’: Autonomie, Meesterschap (mastery) en Zingeving. Wat betreft autonomie wordt de term zelfsturing vaak genoemd, termen als eigenaarschap en zeggenschap passen hier ook bij. Komt nog eens bij dat bij leren enkel een individu eigenaar kan zijn van zijn of haar eigen leerproces.
Meesterschap komt neer op het verlangen om steeds beter te worden. Pink refereert nadrukkelijk naar het fenomeen 'flow'. Csikszentmihalyi komt tot de conclusie dat mensen de meeste flow ontwikkelen bij zelf gekozen doelen, continu feedback en persoonlijk geoptimaliseerde obstakels en die laatste vind ik een spannende. Je zou dat kunnen vertalen dat mensen opdrachtjes voor zich zelf bedenken die niet te makkelijk zijn. Daar kunnen anderen weer bij helpen.

Mensen bereiken volgens Pink veel eerder flow in hun werk dan in hun vrije tijd en dat fascineert. Verkrijgen van meesterschap is een mentaliteit; je moet er voor gaan en er geloof in hebben. Het is ook een worsteling en het vraagt doorzettingsvermogen om gedrag te veranderen, vakbekwaam te worden en te blijven. De meeste motivatie krijg je van klussen die je met de nodige inspanning tot een goed einde hebt gebracht.
In een uitgebreide survey wat medewerkers het meest motiveert, antwoordden managers dat progressie - 'small wins' - de grootste impact op motivatie en prestatie hebben (Teresa Amabile). Het is trouwens niet allemaal zonneschijn, Danny Kahneman stelt dat de dreiging van een verlies veel motiverender is dan de kans op winst.

Bandura en Aijzen 
Links of rechtsom, ik kom altijd weer bij Bandura (1997) en Ajzen(2006) uit. Bandura stelt dat je activiteiten zou moeten voornemen die niet te makkelijk en niet te moeilijk zijn. De term ‘perceived efficacy’ staat bij Bandura centraal; een term die niet makkelijk te vertalen is. Een poging: de mate dat je er vertrouwen in hebt dat je het kan of zult kunnen.

Om tot actie over te gaan, zal je allereerst de intentie of het voornemen daartoe moeten hebben en dat heeft weer alles met motivatie te maken. In een vorig artikel ben ik al ingegaan op de factoren die de intentie of het voornemen beïnvloeden (Ajzen).

Gaming 
Gaming is een tak van sport dat fascineert; hoe komt het toch dat er veel gamers zijn die van geen ophouden lijken te weten. Jane McGonical gaat hier in haar boek: ‘Reality is broken’ op in. Zij werkt uit wat er voor zorgt dat gamers veel plezier hebben. Een spel kent 4 eigenschappen: een doel, een feedback systeem, regels en het is vrijwillig. Deze 4 eigenschappen zie je in zekere zin terug bij het informeel leren op het werk:

• Een (leer)doel of focus (voorgrond); 
• Feedback van anderen, dat je over het algemeen wel moet organiseren;
• Regels en afspraken; over hoe en wanneer feedback geven, hoe we met elkaar omgaan, etc.; 
• Vrijwilligheid; informeel leren kent een zekere mate van vrijwilligheid. 

Naast flow, introduceert Jane het begrip ‘fiero’; dat een emotioneel hoogtepunt beschrijft, trots komt in de buurt. Goede games leveren aldoor momenten van ‘Fiero’ op. Zij beschrijft dat we onze eigen blijheid kunnen creëren; door hard te werken aan activiteiten die meteen beloning opleveren. Een andere vorm van intrinsieke beloning is de hoop succesvol te zullen zijn. Daarnaast is de lol van gaming dat je faalt; dat het (nog) niet lukt, maakt je blij. Des te meer je faalt, des te gemotiveerder ben je om toch te slagen. Cruciaal is dan wel dat de feedback over het falen als een beloning ervaren wordt. De crux is dat de speler op zijn of haar niveau ‘quests’(opdrachten) tegenkomt die niet zomaar op te lossen zijn. Je ziet hier dat gaming de principes van Bandura gebruikt. Het werken met niveaus helpt spelers om zo snel mogelijk bij die opdrachten te komen die inspanning vragen.

Wat betekent dit voor het ontwerp van werk
Het is de uitdaging voor organisaties een uitdagende werkomgeving voor medewerkers te creëren. Daar heeft de leidinggevende een belangrijke rol in. Charles Jennings geeft in zijn 70:20:10 forum aan dat het realiseren van een uitdagende werk en leeromgeving één van de grote uitdagingen voor leidinggevenden is, wil je medewerkers brengen tot een hoge performance. Cruciaal is dan ook dat je als leidinggevende er voor zorgt dat medewerkers beloond worden wanneer zij gewenst gedrag uiteindelijk laten zien. Dan denk ik niet zozeer aan materiële beloning maar veeleer aan complimentjes, pluimen, badges, etc. Dit is natuurlijk alleen mogelijk wanneer je het nieuwe gedrag van de ander observeert en/of dat je erover wordt geïnformeerd.

Nog belangrijker is misschien nog wel om medewerkers te stimuleren en te faciliteren zelf uitdagende activiteiten op het werk te bedenken en dat zij voor zichzelf een passende beloning regelen. Overleg met en feedback van collegae, een mentor of de leidinggevende is dan vaak van belang. Lastig bij werk is dat je niet weet of er wel een oplossing is; bij games weet je bijvoorbeeld zeker dat er ergens een oplossing is. Falen op het werk is een lastig onderwerp, de consequenties mogen niet te groot zijn en de cultuur moet er wel naar zijn dat gefaald kan worden. Vandaar dat simulaties nog al eens als alternatief ingezet worden.

Wat betekent dit voor het ontwerp van leerprocessen 
Een motiverend leertraject bestaat uit slimme opdrachten (quests) die deelnemers motiveren en uitdagen; opdat zij ‘fiero’ ervaren. Ontwerp van die opdrachten vraagt gedegen kennis over die deelnemers en hun context; wat ze weten en kunnen en waar ze mee worstelen. Met een standaard opdrachten lijstje loop je het risico dat deelnemers zich niet aangesproken en geraakt voelen en dan zal dat weinig motivatie opleveren. Een keten aan opdrachtjes vraagt ook een opbouw in complexiteit, met andere woorden de opdrachten worden steeds iets moeilijker. Gegeven vastgestelde leerdoelen, kun je in leertrajecten een appèl op deelnemers doen en hen vragen uitdagende opdrachten voor hen zelf te bedenken. CasCas ondersteunt dit. Steun en feedback van anderen is dan cruciaal en ruim daar dan ook voldoende tijd voor in. Betekent ook dat je medewerkers stimuleert van anderen te leren.

Casus VAPRO 
Ik ondersteun op dit moment de opleidingsorganisatie VAPRO bij het ontwikkelen van een nieuwe leerstrategie voor het versterken van de vakbekwaamheid van productie medewerkers in industrie. Een van de aandachtspunten is dat operators in toenemende mate de fabriek als een black-box beschouwen (door vergaande automatisering) en niet het inzicht hebben hoe het productie proces nu precies verloopt. In een onderzoek naar duurzame inzetbaarheid, constateert VAPRO dat het bij veel ‘operators’ aan motivatie schort om aan hun vakbekwaamheid te werken. Een van de leerstrategieën zou kunnen zijn dat de VAPRO adviseur uitdagende leerwerkopdrachten ontwikkelt, samen met enkele ervaringsdeskundigen van het bedrijf. Eens te meer bij deze doelgroep zou het interessant zijn als we hier een 'gamified' leertraject op de werkplek van zouden kunnen maken…… Wat let bedrijven om met behulp van 'gamification' een ‘boost’ aan duurzame inzetbaarheid van operators te geven?